商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的調(diào)查與思考摘要：隨著現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制的實(shí)施，客戶(hù)經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)已成為商業(yè)銀行人力資源管理與開(kāi)發(fā)中極其重要的一部分。通過(guò)對(duì)某城市商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的調(diào)查研究，探索更科學(xué)合理的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有助于提高客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性，有利于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶(hù)經(jīng)理；二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)策略要求以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，注重市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)?？蛻?hù)經(jīng)理制是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下商業(yè)銀行的必然選擇?？蛻?hù)經(jīng)理作為客戶(hù)經(jīng)理制實(shí)施的主體，是客戶(hù)經(jīng)理制能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。如何科學(xué)準(zhǔn)確地對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，直接影響到客戶(hù)經(jīng)理的自身感受與能動(dòng)性。由于客戶(hù)經(jīng)理任務(wù)完成的質(zhì)量好壞，直接影響到銀行與客戶(hù)的關(guān)系，并決定著商業(yè)銀行產(chǎn)品的銷(xiāo)售規(guī)模和利潤(rùn)大小[1]。因此本文通過(guò)調(diào)查研究某城市商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，分析其優(yōu)劣，從而探索更科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，有助于提高客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性，有利于實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一、某城市商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本狀況（一）客戶(hù)經(jīng)理的等級(jí)設(shè)置和準(zhǔn)入條件：銀行將客戶(hù)經(jīng)理的等級(jí)分成六級(jí)，要求客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)該具備良好的個(gè)人品質(zhì)和職業(yè)道德；具備較強(qiáng)的責(zé)任心和以客戶(hù)為中心的服務(wù)意識(shí)；具備一定的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；具有靈活的處事能力和自我約束能力；大專(zhuān)（含）以上學(xué)歷；通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理基礎(chǔ)知識(shí)考試。（二）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置和獎(jiǎng)懲：銀行將客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和職業(yè)道德指標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)為得分項(xiàng)，標(biāo)準(zhǔn)分100分（不含其他各種加分因素），職業(yè)道德指標(biāo)為扣分項(xiàng)。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)分為四大類(lèi)，分別是負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)分50分；資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)分30分；補(bǔ)充考核類(lèi)，標(biāo)準(zhǔn)分20；加分指標(biāo)。同時(shí)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)金制度，風(fēng)險(xiǎn)金實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。（三）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法1.負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)指標(biāo)主要計(jì)算客戶(hù)經(jīng)理的對(duì)公存款、儲(chǔ)蓄存款和同業(yè)存款各項(xiàng)的季日均余額和季日均新增額。季日均存款余額以2000萬(wàn)元作為客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)量。存款實(shí)際完成情況的計(jì)分方法：得分=標(biāo)準(zhǔn)分（50）×本季度新增日均存款=本季日均存款總量-上季日均存款總量本季新增日均存款每增加50萬(wàn)元加1分，即：本季新增日均存款得分=×12.資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)資產(chǎn)質(zhì)量的考核范圍為“一逾兩呆”和“五級(jí)分類(lèi)”?？蛻?hù)經(jīng)理資產(chǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的業(yè)務(wù)量：在考核期內(nèi)，根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理信貸業(yè)務(wù)戶(hù)數(shù)及貸款余額不同，對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)按季度確定不同的分值。信貸余額指客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)季所管理的所有信貸業(yè)務(wù)余額，包括流動(dòng)資金貸款、銀行承兌匯票、開(kāi)立信用證、開(kāi)立保函、押匯、出口議付等除銀票貼現(xiàn)以外的各類(lèi)信貸業(yè)務(wù)。3.貼現(xiàn)業(yè)務(wù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)主要考核貼現(xiàn)業(yè)務(wù)當(dāng)季實(shí)際發(fā)生額，以1000萬(wàn)元作為客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)量，達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)量，得標(biāo)準(zhǔn)分5分。達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)量的得分=標(biāo)準(zhǔn)分×貼現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生額/1000（萬(wàn)元）超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)量的得分=標(biāo)準(zhǔn)分×4.國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)的考核范圍是客戶(hù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)境外匯入?yún)R款，進(jìn)口開(kāi)證、打包貸款下的交單議付等業(yè)務(wù)量。其標(biāo)準(zhǔn)量和標(biāo)準(zhǔn)分為：各幣種折合50萬(wàn)美元作為每季客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)量，達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)量者，得標(biāo)準(zhǔn)分5分。超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)量時(shí)，其得分=標(biāo)準(zhǔn)分+達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)量時(shí)，其得分=標(biāo)準(zhǔn)分×5.中間業(yè)務(wù)及其他類(lèi)各行自行設(shè)置。二、某城市商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的分析（一）商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的可取之處1.評(píng)價(jià)方法比較透明，容易被客戶(hù)經(jīng)理們所接受。銀行為客戶(hù)經(jīng)理制定的這種考核方法目的和依據(jù)都比較明確，因此通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果確定的獎(jiǎng)酬分配透明度較高，能較充分的調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性[2]。2.評(píng)價(jià)方法部分解決了客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效收入和其對(duì)銀行的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)度相結(jié)合的問(wèn)題。銀行通過(guò)按照負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)等制定若干項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，然后設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值，建立起了基于目標(biāo)管理的客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)酬分配制度，這樣在一定程度上把客戶(hù)經(jīng)理的勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)成果建立了一定的聯(lián)系。3.銀行通過(guò)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)金制度，在一定程度上把銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，通過(guò)績(jī)效考核的方式，部分轉(zhuǎn)移到了客戶(hù)經(jīng)理身上，在一定程度上降低了銀行運(yùn)營(yíng)成本的壓力。4．評(píng)價(jià)方法中的考評(píng)依據(jù)比較直觀，操作方法也較為簡(jiǎn)便。銀行對(duì)每位客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)數(shù)據(jù)都比較容易在商業(yè)銀行的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)中采集到，因而整個(gè)操作過(guò)程都不是很繁瑣，比較簡(jiǎn)便。（二）商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的缺陷１．單純從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)使產(chǎn)品指標(biāo)的選擇存在兩難。隨著金融產(chǎn)品種類(lèi)及數(shù)量地不斷增長(zhǎng)，特別是中間業(yè)務(wù)品種繁多、增速快，客戶(hù)經(jīng)理作為唯一代表銀行直接從事各類(lèi)金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的外勤人員[3]，采用多少產(chǎn)品指標(biāo)進(jìn)行考核成為擺在商業(yè)銀行管理者面前的兩難問(wèn)題：一是以全部經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品按人來(lái)下達(dá)分類(lèi)指標(biāo)，管理目標(biāo)就會(huì)伴隨產(chǎn)品種類(lèi)的增加呈發(fā)散狀態(tài)，這既要付出較高的管理成本也加大了管理難度，同時(shí)也使管理目標(biāo)與管理目的（追求利潤(rùn)）之間的界限變得模糊起來(lái)；二是倘若只下達(dá)部分產(chǎn)品指標(biāo),就會(huì)造成管理目標(biāo)的市場(chǎng)缺損，從而在缺少管理與利益導(dǎo)向的條件下喪失可占有的市場(chǎng)。２.單純以業(yè)務(wù)指標(biāo)衡量客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效，會(huì)使客戶(hù)經(jīng)理過(guò)分追求業(yè)務(wù)規(guī)模，從而不惜一切代價(jià)投入營(yíng)銷(xiāo)資源，忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)和資本成本，偏離以效益為核心的企業(yè)總體目標(biāo)。３.從客戶(hù)經(jīng)理的工作特點(diǎn)來(lái)看，客戶(hù)經(jīng)理是各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的直接經(jīng)營(yíng)者，是最小的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體[4]。對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理這樣的特殊效益創(chuàng)造主體而言，只考核單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)破壞了效益創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)性和整體性。４.客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)成果之間存在部分的不匹配。從上述商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中可以看到：客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核收入只與其發(fā)展辦理的業(yè)務(wù)有關(guān)，而和企業(yè)或分支機(jī)構(gòu)整體經(jīng)營(yíng)狀況及成果沒(méi)有密切的關(guān)系。５.存在起點(diǎn)不公的問(wèn)題：只考核客戶(hù)經(jīng)理的存量系數(shù)，在銀行分配給客戶(hù)經(jīng)理的客戶(hù)規(guī)模、數(shù)量、質(zhì)量無(wú)法做到整齊劃一的情況下，上述方法就會(huì)因?yàn)榭蛻?hù)資源分配不公而造成客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的較大差異，從而影響客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性。三、改善商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建議（一）將客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效與部門(mén)績(jī)效及其領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效相聯(lián)系商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是由分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)和員工績(jī)效共同構(gòu)成的，客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效作為員工績(jī)效的重要組成部分，其創(chuàng)造力和潛能的發(fā)揮，將直接促進(jìn)部門(mén)與組織績(jī)效的不斷提高。從調(diào)查得知，此城市商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理分布于各個(gè)支行一線(xiàn)，其主管領(lǐng)導(dǎo)就是該支行的行長(zhǎng)，其全部業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)歸屬于支行。對(duì)支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核就是對(duì)支行行長(zhǎng)的考核，行長(zhǎng)個(gè)人沒(méi)有單獨(dú)的績(jī)效考核指標(biāo)。因此客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)完成情況在很大程度上就決定了部門(mén)的完成情況。但客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效并不等同于部門(mén)績(jī)效，支行行長(zhǎng)在做好管理工作的同時(shí)，也大力協(xié)助客戶(hù)經(jīng)理拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)攻關(guān)，提供后勤保障等等，這既幫助了客戶(hù)經(jīng)理，也是在完成自己的任務(wù)。客戶(hù)經(jīng)理歸支行管理，和支行其他人員密切配合，共同為客戶(hù)提供完善優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，在對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一定要與支行績(jī)效掛鉤。個(gè)人和集體是一種互助共榮的關(guān)系，這不僅體現(xiàn)了業(yè)務(wù)工作的實(shí)際情況，更是促進(jìn)支行團(tuán)結(jié)合作的有效手段，有利于激發(fā)客戶(hù)經(jīng)理的積極性。因此建議采用的方法就是將客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)得分乘以支行各項(xiàng)任務(wù)完成比例作為客戶(hù)經(jīng)理的最終績(jī)效得分。（二）在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系中增加模擬利潤(rùn)的考核。即考核了客戶(hù)經(jīng)理的勞動(dòng)量，又考核了客戶(hù)經(jīng)理的勞動(dòng)成果（利潤(rùn)），能夠較為全面地反映客戶(hù)經(jīng)理的工作實(shí)際。加入了利潤(rùn)考核指標(biāo)，在客戶(hù)經(jīng)理有定價(jià)權(quán)的某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶(hù)經(jīng)理就要更多地考慮商業(yè)銀行的利益。例如貼現(xiàn)利率，在2‰～2.5‰內(nèi)某企業(yè)都能夠接受，在原考核體系下，客戶(hù)經(jīng)理為了完成貼現(xiàn)指標(biāo)可能就執(zhí)行2‰，而按照新的考核體系，客戶(hù)經(jīng)理可能按2.5‰來(lái)執(zhí)行，這樣就有效地維護(hù)了銀行的利益。加入了利潤(rùn)考核指標(biāo)，便于客戶(hù)經(jīng)理間的比較，使客戶(hù)經(jīng)理注重發(fā)掘自己的長(zhǎng)處，在關(guān)注利潤(rùn)的同時(shí)，確定自己的工作重心。在新體系下，客戶(hù)經(jīng)理們不再僅僅是完成確定的指標(biāo)額度，還可以充分發(fā)揮在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的個(gè)性特點(diǎn)，主動(dòng)性提高了，工作積極性有了，客戶(hù)經(jīng)理間也能夠互相合作，工作有的放矢。（三）在確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的過(guò)程中，要考慮促使客戶(hù)經(jīng)理更加關(guān)注業(yè)務(wù)成本?，F(xiàn)有的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，只規(guī)定了客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)達(dá)到的業(yè)務(wù)量指標(biāo)，而沒(méi)有考核其業(yè)務(wù)成本，這樣客戶(hù)經(jīng)理可能不顧成本地去完成某些指標(biāo)。例如，存款指標(biāo)只規(guī)定了應(yīng)達(dá)到的余額，客戶(hù)經(jīng)理就可能吸收些高成本的存款（如同業(yè)存款、協(xié)議存款等）來(lái)完成任務(wù)。（四）通過(guò)改善績(jī)效評(píng)價(jià)體系促使客戶(hù)經(jīng)理關(guān)注商業(yè)銀行綜合效益。作為地方性股份制的城市商業(yè)銀行，在資金實(shí)力、業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都無(wú)法與國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)。銀行可以通過(guò)走市民銀行之路，開(kāi)展大量的代收、代付等中間業(yè)務(wù)，為廣大市民提供良好的服務(wù)，充分贏得市民的信任。這些業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)（或短期內(nèi)）不能給銀行帶來(lái)看得見(jiàn)的效益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些便民服務(wù)必然帶來(lái)長(zhǎng)期的綜合性效益，因而在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系中可適當(dāng)設(shè)置一些中間業(yè)務(wù)量指標(biāo)，如代發(fā)工資等。這也從另一方面說(shuō)明了商業(yè)銀行不宜采取單一的以利潤(rùn)為主線(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。（五）客戶(hù)資源的合理分配和使用問(wèn)題?？蛻?hù)經(jīng)理制的實(shí)施，造成銀行原有的客戶(hù)資源進(jìn)行重新分配。即把原來(lái)分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的客戶(hù)集中分類(lèi)，再按照客戶(hù)經(jīng)理的分工和特長(zhǎng)進(jìn)行重新分配。在這里，要處理好如何合理地把客戶(hù)資源從擁有客戶(hù)資源但又不聘任為客戶(hù)經(jīng)理的人員手中轉(zhuǎn)化到合適的客戶(hù)經(jīng)理手中。通過(guò)進(jìn)一步的研究，找到一種方法，既能夠保護(hù)和激發(fā)提供客戶(hù)資源人員的積極性，又能使客戶(hù)經(jīng)理資源得到合理分配與使用。參考文獻(xiàn)：[1]張民.商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制.北京：中國(guó)物價(jià)出版社，2000.[2]傅衛(wèi)鋒，周迎春.淺談商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核.新疆金融，2005，（3）：31-33.[3]肖艷玲，劉曉晶，劉劍波.基于熵值法的員工績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確定方法.大慶石油學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，29（1）：107-109.[4]李瑋.商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)金分配體系的探討.新金融，2003，（1）：20-21.

《現(xiàn)代商業(yè)》雜志是經(jīng)國(guó)家新聞出版總署批準(zhǔn)、由中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)主管，中華全國(guó)商業(yè)信息中心、中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶(hù)協(xié)會(huì)主辦的全國(guó)中文流通經(jīng)濟(jì)類(lèi)核心期刊。國(guó)內(nèi)統(tǒng)一刊號(hào)：CN11-5392/F，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)刊號(hào)：ISSN1673-5889，郵發(fā)代號(hào)：80-522，定價(jià)：10元，大16開(kāi)本，全國(guó)公開(kāi)發(fā)行。是中國(guó)期刊網(wǎng)、龍?jiān)磭?guó)際期刊網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)系統(tǒng)、中國(guó)學(xué)術(shù)期刊（光盤(pán)版）、中國(guó)核心期刊（遴選）數(shù)據(jù)庫(kù)等全文收錄期刊、中國(guó)學(xué)術(shù)期刊綜合評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)源期刊。投稿信箱：xiandaishangye2006@163.com

在線(xiàn)QQ：136276459

MSN：ltmvt@

手機(jī)/p>

網(wǎng)站：客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的構(gòu)建及其應(yīng)用2006-05-1622:54[提要]客戶(hù)經(jīng)理是商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體。當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理存在著管理空間斷層、考評(píng)體系不合理、與利益分配聯(lián)動(dòng)度不高、專(zhuān)業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置耗散著客戶(hù)經(jīng)理工作效率等問(wèn)題。改進(jìn)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的基本思路：建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程，優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制（基突出貢獻(xiàn)，集中管理，統(tǒng)一考核，定量分配）、團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理與個(gè)體績(jī)效管理相結(jié)合、構(gòu)筑客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入績(jī)效管理系統(tǒng)的寬暢通道、實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析制度、實(shí)施首席客戶(hù)經(jīng)理制。同時(shí)，就客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制運(yùn)作中存在的若干難點(diǎn)，諸如客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的確立、大型客戶(hù)的績(jī)效在有關(guān)人員之間的分割、潛在績(jī)效的考評(píng)分配、人力費(fèi)用資源緊缺矛盾制約客戶(hù)經(jīng)理報(bào)酬兌現(xiàn)等重要瓶頸問(wèn)題提出了解決方略。[關(guān)鍵詞]客戶(hù)經(jīng)理，績(jī)效管理，績(jī)效考評(píng)，潛在績(jī)效，績(jī)效薪酬近幾年來(lái)，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)正逐步推出客戶(hù)經(jīng)理制，一種新的以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念正在形成。作為商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)代表，客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)依據(jù)細(xì)分的客戶(hù)群選擇不同的金融產(chǎn)品/組合進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶(hù)經(jīng)理成為商業(yè)銀行最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體，因而建立科學(xué)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制非常必要。然而，從我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀看，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理開(kāi)展時(shí)間較短、空間較窄，思想認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，實(shí)踐操作上缺乏科學(xué)方法和合理標(biāo)準(zhǔn)，制約著客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)程和效果，亟需深入研討。一、當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的矛盾與問(wèn)題績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計(jì)劃、輔導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。然而，當(dāng)前商業(yè)銀行在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理實(shí)踐中還存在許多矛盾和問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：（一）混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系?，F(xiàn)代績(jī)效管理伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶(hù)至上理念的形成及客戶(hù)關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動(dòng)管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)力源泉。目前，我行在實(shí)施客戶(hù)績(jī)效管理中，還局限于績(jī)效考核方面，以績(jī)效考評(píng)代替績(jī)效管理。誠(chéng)然，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容之一，但遠(yuǎn)非績(jī)效管理重要內(nèi)容之全部?？?jī)效管理與績(jī)效考評(píng)既有聯(lián)系有又區(qū)別，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效考評(píng)是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動(dòng)式的，而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動(dòng)式的?？?jī)效考評(píng)與績(jī)效管理存在顯著的差別：績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；特定時(shí)期的工作；單向的評(píng)價(jià)；比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評(píng)估；根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？?jī)效的提高?？?jī)效管理涵蓋了績(jī)效考評(píng)，作為一個(gè)管理過(guò)程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效改善方案指導(dǎo)和規(guī)范個(gè)人或組織的工作，工作成效的記錄成為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)；績(jī)效改善方案更加注重于個(gè)人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓(xùn)也密切相關(guān)?？?jī)效管理與傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核主要區(qū)別如表一所示：表一績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)差異比較分析表序號(hào)績(jī)效管理績(jī)效考核1計(jì)劃式判斷式2過(guò)程評(píng)價(jià)表3解決問(wèn)題尋找錯(cuò)處4雙贏得――失5結(jié)果與行為結(jié)果6管理程序人力資源程序7推動(dòng)性威脅性8關(guān)注未來(lái)績(jī)效關(guān)注過(guò)去績(jī)效將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效考評(píng)，認(rèn)為做了績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)經(jīng)理就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助客戶(hù)經(jīng)理不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理，只把客戶(hù)經(jīng)理釘在績(jī)效考評(píng)上面，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理之間形成一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，必將偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷。（二）考評(píng)體系不合理?？?jī)效考核的精髓在于它是對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一種控制，是通過(guò)了解和檢驗(yàn)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的改進(jìn)和提升，幫助客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效發(fā)展；績(jī)效考核的結(jié)果與客戶(hù)經(jīng)理的職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲以及各種利益的分配掛起鉤來(lái)，激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理們充分發(fā)揮出自身的潛能。客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核，直接關(guān)系到全行經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系到客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性，這是一項(xiàng)非常重要也非常必要的工作。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)。考核指標(biāo)的設(shè)定確立了對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的內(nèi)容以及績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)績(jī)效考核體系的參照系。從更深層次上來(lái)說(shuō)，通過(guò)考核指標(biāo)的設(shè)定，讓客戶(hù)經(jīng)理明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他所獲得的報(bào)酬會(huì)是什么樣的，從而影響客戶(hù)經(jīng)理對(duì)待工作的態(tài)度，進(jìn)而起到引導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理行為的作用。然而，目前不少支行的客戶(hù)經(jīng)理考評(píng)體系卻存在一些問(wèn)題：一是考核目標(biāo)重點(diǎn)不突出，考核目標(biāo)的設(shè)定未能很好的服從于整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標(biāo)和核心性目標(biāo)，考核目標(biāo)設(shè)置很多，使得重點(diǎn)不突出，甚至設(shè)置了一些與戰(zhàn)略性目標(biāo)和核心性目標(biāo)相背離的目標(biāo)，未能較好的體現(xiàn)發(fā)展性與效益性的有機(jī)統(tǒng)一。二是有些考核內(nèi)容似是而非。例如，以工作態(tài)度、工作效率等指標(biāo)評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效并以此分配薪酬缺乏科學(xué)性?！翱?jī)效”的考察在于客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)期究竟為銀行創(chuàng)造了多少效益，工作態(tài)度和工作效率只是創(chuàng)造效益的重要基礎(chǔ)，但其本身并非效益，何況假如在做負(fù)功的情形下，工作做得越多、效率越高，其給商業(yè)銀行所帶來(lái)的不是效益越大，而是損失越大。三是考核目標(biāo)的設(shè)定未能較好地切合網(wǎng)點(diǎn)的客觀實(shí)際，目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低，不利于激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)熱情和積極性。四是考核目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導(dǎo)致了績(jī)效管理的被動(dòng)性。在績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行中缺乏必要的績(jī)效狀態(tài)的及時(shí)反饋、績(jī)效改進(jìn)的對(duì)策輔導(dǎo)。績(jī)效目標(biāo)制訂得再好，也不可能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，作為考評(píng)部門(mén)，必須在客戶(hù)經(jīng)理完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中對(duì)客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，及時(shí)將績(jī)效考評(píng)方案和績(jī)效運(yùn)行狀態(tài)反饋給每一客戶(hù)經(jīng)理，讓他們隨時(shí)知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改進(jìn)，幫助客戶(hù)經(jīng)理分析研究如何改進(jìn)，不斷完善工作方法和技能，從而最終圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)。如果績(jī)效考核不與績(jī)效輔導(dǎo)相聯(lián)系，把績(jī)效考核簡(jiǎn)單理解為事后考核和“秋后算帳”，到年終才對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制，那就違背了績(jī)效管理的初衷，既難以確?？?jī)效目標(biāo)的如期圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)，也必然會(huì)使廣大客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生反感和抵觸情緒。（三）客戶(hù)經(jīng)理的配置未能較好體現(xiàn)市場(chǎng)定置。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，客戶(hù)的金融服務(wù)需求層次眾多、形式多樣；客戶(hù)等級(jí)分明，行政事業(yè)單位的行政級(jí)別不少，企業(yè)也有特大、大、中、小之分，何況我國(guó)是一個(gè)非常講求級(jí)別對(duì)等的國(guó)度；客戶(hù)經(jīng)理的金融服務(wù)素質(zhì)和技能有全缺、高低之分，社會(huì)關(guān)系、社交能力有好差之分，不同的客戶(hù)經(jīng)理適應(yīng)于不同需求、不同等級(jí)的客戶(hù)?？墒?，目前不少行處卻未能按照市場(chǎng)定置原則配置客戶(hù)經(jīng)理，在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和管理的客戶(hù)經(jīng)理配置上往往誤點(diǎn)“鴛鴦”，以致一定程度上降低了客戶(hù)經(jīng)理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效能。（四）專(zhuān)業(yè)分工為主的系統(tǒng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置耗散著客戶(hù)經(jīng)理工作效率。客戶(hù)經(jīng)理作為商業(yè)銀行對(duì)外服務(wù)的窗口，代表銀行為客戶(hù)提供存款、貸款、結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、信息咨詢(xún)等全方位金融服務(wù)，是對(duì)外服務(wù)的重要載體。然而現(xiàn)行的以客戶(hù)為中心的服務(wù)格局與按專(zhuān)業(yè)分工機(jī)構(gòu)設(shè)置形成了多項(xiàng)交叉和矛盾，造成部門(mén)業(yè)務(wù)條塊分割，職能交叉，多頭管理，責(zé)權(quán)不明，客戶(hù)的多元化一體性需求被分割，工作信息相互溝通少。在這種經(jīng)營(yíng)管理模式下，客戶(hù)經(jīng)理“對(duì)外一條線(xiàn)，對(duì)內(nèi)一大片”，業(yè)務(wù)處理速度慢、效率低，客戶(hù)經(jīng)理很難發(fā)揮應(yīng)有作用，阻礙了其績(jī)效的有效提升。（五）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效與利益分配聯(lián)動(dòng)度不高。客戶(hù)經(jīng)理是市場(chǎng)的主要開(kāi)拓者和效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者，他們需要的是動(dòng)力“助推器”，激勵(lì)他們勇往直前、開(kāi)拓進(jìn)取，而與客戶(hù)經(jīng)理的效益貢獻(xiàn)緊密掛鉤的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬分配體系正是這一動(dòng)力“助推器”。然而，目前客戶(hù)經(jīng)理的動(dòng)力“助推器”卻明顯乏力。一是支行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配沒(méi)有到人，而是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中轉(zhuǎn)，在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的“一平二調(diào)”作用下，造成了客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激勵(lì)資源的緊缺性，制約著考核分配效能的充分發(fā)揮，不利于充分激發(fā)優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理拓展市場(chǎng)、創(chuàng)造盈利的潛能。三是客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入、退出和晉升、降級(jí)制度尚未全面實(shí)施。目前，一些支行客戶(hù)經(jīng)理優(yōu)勝劣汰通道不暢，用工作能力及工作業(yè)績(jī)來(lái)決定客戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入、退出和升降的年度考核評(píng)判制度未得以有效實(shí)施，從而導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理只進(jìn)不出、只升不降現(xiàn)象的存在，使客戶(hù)經(jīng)理缺乏危機(jī)感和長(zhǎng)效激勵(lì)。二、優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的基本架構(gòu)優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的指導(dǎo)思想是，緊扣績(jī)效管理的核心對(duì)象——客戶(hù)經(jīng)理，盯住績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)，建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程，改善客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)機(jī)制，加大客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效薪酬掛鉤力度，完善客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析、反饋、改進(jìn)系統(tǒng)，以更有效地挖掘與激發(fā)廣大客戶(hù)經(jīng)理的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性潛能，增強(qiáng)其工作的針對(duì)性和有效性，不斷提升營(yíng)銷(xiāo)工作績(jī)效。依據(jù)這一指導(dǎo)思想，客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制的優(yōu)化思路為：（一）建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理流程有效實(shí)施績(jī)效管理必須從流程上下工夫，設(shè)計(jì)完善的管理流程并使之得到有效的實(shí)施，使企業(yè)的績(jī)效管理一開(kāi)始就走在正確的道路上。這才是績(jī)效管理問(wèn)題的解決之道。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工程，具備完善的流程和體系，做績(jī)效管理必須首先弄清楚它的流程，使企業(yè)的績(jī)效管理在一開(kāi)始就走在正確的道路上。通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，須具備以下5個(gè)構(gòu)件：一是設(shè)定績(jī)效管理的目標(biāo)。二是持續(xù)不斷的溝通過(guò)程。三是記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成管理文檔。四是績(jī)效考評(píng)。五是績(jī)效管理體系的診斷和提高。（二）優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下5項(xiàng)原則：一是全面性。在客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的模式上，要避免那種純粹以業(yè)務(wù)指導(dǎo)為考核內(nèi)容的傳統(tǒng)習(xí)慣，推行全面的客戶(hù)經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)體系。只有系統(tǒng)、全面地對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能得到正確的評(píng)價(jià)結(jié)果，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬分配更為合理，更具有激勵(lì)作用?？己藘?nèi)容必須全面，一旦出現(xiàn)空白，就會(huì)造成考核激勵(lì)機(jī)制的失衡和績(jī)效管理方向的偏離。二是可度量性。崗位職責(zé)要可以通過(guò)定量或定性的方式計(jì)量，主要采取定量計(jì)量方式，以便于進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)踐操作。在客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效考核和薪酬分配問(wèn)題上，應(yīng)通過(guò)系統(tǒng)、全面的數(shù)據(jù)來(lái)分析和評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的工作績(jī)效，并對(duì)其薪酬作出準(zhǔn)確的計(jì)算分配。三是簡(jiǎn)約性。盡量選取較少的指標(biāo)反映較全面的情況，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)銀行積極的價(jià)值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標(biāo)”。比如對(duì)客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其營(yíng)銷(xiāo)能力和業(yè)務(wù)能力，其中特別要重視其“能否通過(guò)自己的營(yíng)銷(xiāo)能力而對(duì)銀行挖掘潛在的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)”，作為對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的最高要求。所選指標(biāo)要具有一定的綜合性，指標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強(qiáng)。四是可操作性。所選取的指標(biāo)應(yīng)該定義明確，指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù)來(lái)源具有統(tǒng)一規(guī)定，考核者和被考核者對(duì)此都一目了然，把握準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠從大機(jī)直接提取或數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)提??；業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的完成進(jìn)度和得分情況，客戶(hù)經(jīng)理可以自行進(jìn)行監(jiān)測(cè)和計(jì)算。五是可延續(xù)性。所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系不僅在時(shí)間上可以延續(xù)，而且在內(nèi)容上能夠拓展?？蛻?hù)經(jīng)理是各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的直接經(jīng)營(yíng)者，是最小的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體，對(duì)其進(jìn)行考核的核心應(yīng)當(dāng)是其為銀行創(chuàng)造的效益貢獻(xiàn)。根據(jù)前述當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理考評(píng)體系存在的若干問(wèn)題和上述優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的5項(xiàng)原則，優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核機(jī)制的基本思路是：突出貢獻(xiàn)，統(tǒng)一考核，定量分配。1、突出貢獻(xiàn)。是指客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的考核評(píng)價(jià)要以效益貢獻(xiàn)為主要依據(jù)，由效益貢獻(xiàn)派生出一系列考核目標(biāo)。對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，應(yīng)當(dāng)是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化處理，而不應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化解決。這就是說(shuō)，在考核目標(biāo)設(shè)定上，與客戶(hù)經(jīng)理利益分配高度掛鉤的績(jī)效考核不宜直接用利潤(rùn)貢獻(xiàn)，而應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為依據(jù)在進(jìn)行定量計(jì)算的基礎(chǔ)上，演化出各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款貢獻(xiàn)（在存款目標(biāo)的設(shè)定上，既要講時(shí)點(diǎn)目標(biāo)，更要講日均、月均目標(biāo)，且要以日均為主）、有效貸款貢獻(xiàn)、中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶(hù)貢獻(xiàn)、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻(xiàn)等各類(lèi)目標(biāo)。主要基于以下4點(diǎn)考慮：一是就客戶(hù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)績(jī)效目標(biāo)既要結(jié)果清晰又要過(guò)程清晰，既要看得到又要摸得著。利潤(rùn)目標(biāo)盡管結(jié)果是清晰的，但利潤(rùn)因涉及因素很多（如規(guī)模、利率、費(fèi)用等）而過(guò)程是模糊的，客戶(hù)經(jīng)理不可能知道其今天攬進(jìn)1000萬(wàn)元存款有多少利潤(rùn)，可以拿到多少薪酬，不利于充分激發(fā)客戶(hù)經(jīng)理主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的最大潛能。二是由于客戶(hù)經(jīng)理自身既沒(méi)時(shí)間也很難直接去測(cè)算其目前為止累計(jì)完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況，更無(wú)法直接去測(cè)算影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，而考核部門(mén)也無(wú)法隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，即使能夠達(dá)到，但其所需要投入的巨大人力、物力和財(cái)力是非常驚人的，造成績(jī)效考核非常不經(jīng)濟(jì)。三是由于考核部門(mén)很難隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，因而增加了考核部門(mén)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)工作的難度，降低了績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)工作的針對(duì)性和效率性。四是由于考核部門(mén)很難隨時(shí)測(cè)算和反饋每一客戶(hù)經(jīng)理所完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，客戶(hù)經(jīng)理也無(wú)法隨時(shí)了解和掌握所的完成的利潤(rùn)目標(biāo)情況、影響其利潤(rùn)目標(biāo)完成的因素缺口及其程度，因而使得客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效改進(jìn)工作缺乏明晰準(zhǔn)確的著力點(diǎn)，不利于提高客戶(hù)經(jīng)理改進(jìn)與提升績(jī)效的主動(dòng)性和有效性。2、統(tǒng)一考核。是指把全部客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核分配統(tǒng)一由二級(jí)分行組織實(shí)施。由二級(jí)分行制定統(tǒng)一的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配辦法，統(tǒng)一組織實(shí)施。主要基于以下3點(diǎn)考慮：一是有利于考核目標(biāo)突出重點(diǎn)，準(zhǔn)確體現(xiàn)整體發(fā)展的根本性戰(zhàn)略目標(biāo)和核心性目標(biāo)的導(dǎo)向。二是從根本上解決各支行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的費(fèi)用瓶頸問(wèn)題，確?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配政策的完整兌現(xiàn)。三是解決城區(qū)不同支行的網(wǎng)點(diǎn)之間由于支行可用于網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核分配的費(fèi)用富余或貧乏而造成的獎(jiǎng)勵(lì)政策反差和不公問(wèn)題。同時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有申訴權(quán)和請(qǐng)求復(fù)議權(quán)。3、定量分配，是指在對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行定量分析和評(píng)價(jià)的在此基礎(chǔ)上，劃?rùn)n分配客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)得的勞動(dòng)薪酬。優(yōu)化客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配機(jī)制的具體思路是：（1）建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核目標(biāo)體系。在實(shí)際工作中，由于客戶(hù)經(jīng)理對(duì)模擬利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法監(jiān)控和把握，無(wú)異于叫客戶(hù)經(jīng)理不要去進(jìn)行績(jī)效管理，不利于促進(jìn)績(jī)效管理方案的改進(jìn)，不利于全行整體發(fā)展戰(zhàn)略性績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)提升。所以，不宜也不應(yīng)當(dāng)將模擬利潤(rùn)作為客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的核心指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)貢獻(xiàn)為依據(jù)在進(jìn)行定量計(jì)算的基礎(chǔ)上，演化出各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款貢獻(xiàn)、有效貸款貢獻(xiàn)、中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)、挖掘和發(fā)展?jié)撛趦?yōu)質(zhì)客戶(hù)貢獻(xiàn)、資產(chǎn)質(zhì)量貢獻(xiàn)等各類(lèi)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)輔以中高端客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度和內(nèi)控管理到位度指標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的分工情況，對(duì)其績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)合理的相機(jī)選擇與組合。下面是客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系架構(gòu)的基本參考方案表：表二客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系基本架構(gòu)參考表績(jī)效考評(píng)主體指標(biāo)績(jī)效考評(píng)輔助指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重考評(píng)指標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重一、基本/共性指標(biāo)項(xiàng)目30～60％一、基本/共性指標(biāo)項(xiàng)目24～12％1、日均存款存量指標(biāo)5～10％1、客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度5％以?xún)?nèi)2、日均存款增量指標(biāo)10～30％2、營(yíng)銷(xiāo)工作努力程度15％以?xún)?nèi)3、新增中高端/優(yōu)質(zhì)客戶(hù)數(shù)指標(biāo)5～20％3、信息搜集提供程度3％以?xún)?nèi)4、內(nèi)控外防制度執(zhí)行程度10％以?xún)?nèi)二、選擇性/個(gè)性指標(biāo)項(xiàng)目35～20％二、選擇性/個(gè)性指標(biāo)項(xiàng)目16～8％1、優(yōu)質(zhì)貸款拓展指標(biāo)10％以?xún)?nèi)1、貸款市場(chǎng)調(diào)查3％以?xún)?nèi)2、貸款質(zhì)量指標(biāo)20％以?xún)?nèi)2、貸款管理情況10％以?xún)?nèi)（1）貸款清收轉(zhuǎn)化3、客戶(hù)關(guān)系管理5％以?xún)?nèi)（2）貸款市場(chǎng)退出4、協(xié)同合作情況2％以?xún)?nèi)（3）抵貸資產(chǎn)處置5、其他5％以?xún)?nèi)（4）新增貸款不良率3、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)20％以?xún)?nèi)4、其他10％以?xún)?nèi)合計(jì)60～80％合計(jì)40～20％（2）建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。可以循著產(chǎn)品模擬利潤(rùn)率→產(chǎn)品報(bào)酬率→計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的思路，分三步建立以效益貢獻(xiàn)為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。第一步，利用業(yè)績(jī)價(jià)值綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)算出各種產(chǎn)品（指存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入，下同）的模擬利潤(rùn)率（如一年期存款模擬利潤(rùn)率、一年期貸款<基準(zhǔn)利率>模擬利潤(rùn)率等）。第二步，根據(jù)各種產(chǎn)品的模擬利潤(rùn)率，確定其相應(yīng)的產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)。所謂產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率，是指客戶(hù)經(jīng)理完成單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)所能得到的薪酬。由于目前上級(jí)行對(duì)下級(jí)行實(shí)行的是工資性費(fèi)用總額計(jì)劃控制下的績(jī)效考核掛鉤分配制，因而支行（二級(jí)分行）的工資性費(fèi)用分配機(jī)制改革只能在既定的總量?jī)?nèi)做文章的大框架下進(jìn)行。由此，客戶(hù)經(jīng)理的薪酬分配也不能離開(kāi)這一大框架，只能在既定的完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的薪酬總額的條件下，來(lái)測(cè)算和確定各種產(chǎn)品的貢獻(xiàn)報(bào)酬率。產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)算公式為：某產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)＝用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額÷該產(chǎn)品貢獻(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。其中，用于該產(chǎn)品掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額＝用于完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額×∑（各產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)基準(zhǔn)分×相應(yīng)的客戶(hù)經(jīng)理人數(shù)）÷（基準(zhǔn)分總分100分×客戶(hù)經(jīng)理總?cè)藬?shù)）×（該產(chǎn)品模擬利潤(rùn)總額目標(biāo)×該產(chǎn)品折合報(bào)酬系數(shù)）÷∑（各產(chǎn)品模擬利潤(rùn)總額目標(biāo)×各產(chǎn)品折合報(bào)酬系數(shù)）。折合報(bào)酬系數(shù)依據(jù)各產(chǎn)品取得等額模擬利潤(rùn)的難易程度而定。第三步，根據(jù)各種產(chǎn)品的報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)，制定其相應(yīng)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)?；谕蓉暙I(xiàn)、同等得分取得相同報(bào)酬的原則，而最終薪酬又是依據(jù)得分來(lái)定。完成單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)得分標(biāo)準(zhǔn)＝產(chǎn)品貢獻(xiàn)報(bào)酬率標(biāo)準(zhǔn)÷每一基準(zhǔn)分薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其中，每一基準(zhǔn)分薪酬標(biāo)準(zhǔn)＝用于完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)掛鉤分配的計(jì)劃薪酬總額÷（基準(zhǔn)分總分100分×客戶(hù)經(jīng)理總?cè)藬?shù)）?？蛻?hù)經(jīng)理完成某產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＝該產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)基準(zhǔn)分＋（客戶(hù)經(jīng)理實(shí)際完成該產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)－應(yīng)當(dāng)完成的該產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)計(jì)劃）×常數(shù)×完成該單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)得分標(biāo)準(zhǔn)。某非產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核得分＝基準(zhǔn)分±（客戶(hù)經(jīng)理實(shí)際完成該非產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)－應(yīng)當(dāng)完成的該非產(chǎn)品貢獻(xiàn)單位數(shù)計(jì)劃）×常數(shù)×基準(zhǔn)分。加分上限為本指標(biāo)基準(zhǔn)分的一倍，最多扣分以扣完本指標(biāo)的基準(zhǔn)分為止。某客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)總得分＝∑客戶(hù)經(jīng)理完成各種產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＋∑績(jī)效考評(píng)各項(xiàng)非產(chǎn)品貢獻(xiàn)目標(biāo)考核實(shí)際得分＋∑績(jī)效考評(píng)各項(xiàng)輔助指標(biāo)考核實(shí)際得分。（3）建立以績(jī)效等次為依據(jù)的客戶(hù)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實(shí)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，每一客戶(hù)經(jīng)理對(duì)全行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的形成和提升所起的作用大小，除了客戶(hù)經(jīng)理之間的能力不同、各種努力程度差異外，還在相當(dāng)大的程度上受到客戶(hù)經(jīng)理分工（指所分管客戶(hù)）不同、行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同層次客戶(hù)的服務(wù)支持程度（所投入的人力、物力和財(cái)力）不同等因素的影響與作用。同時(shí)，在當(dāng)前商業(yè)銀行薪酬分配管理體制下，只能在既定的完成全部客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的薪酬總額的條件下，來(lái)設(shè)計(jì)客戶(hù)經(jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)。可以按照客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)得分→客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效等次→客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效各類(lèi)等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)：第一步，制定客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效等次劃分標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫⒖蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效等次設(shè)計(jì)為A、B、C、D、E五級(jí)，每級(jí)又分為甲、乙、丙、丁四等，總共15個(gè)等次（詳見(jiàn)表三所示）。第二步，制定客戶(hù)經(jīng)理各類(lèi)績(jī)效等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效薪酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)其績(jī)效考評(píng)等次確定，每個(gè)等次之間都有所差異，等次越高薪酬越多，但差異不宜過(guò)大（具體設(shè)計(jì)參見(jiàn)表三）。表三：客戶(hù)經(jīng)理各類(lèi)績(jī)效等次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)參考表績(jī)效得分（基準(zhǔn)分1000分）績(jī)效等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效得分（基準(zhǔn)分1000分）績(jī)效等級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)≥1200分A級(jí)甲3.00P≥800分,＜850分C級(jí)丙1.90P≥1150分,＜1200分A級(jí)乙2.90P≥750分,＜800分D級(jí)甲1.75P≥1100分,＜1150分A級(jí)丙2.80P≥700分,＜750分D級(jí)乙1.60P≥1050分,＜1100分B級(jí)甲2.65P≥650分,＜700分D級(jí)丙1.45P≥1000分,＜1050分B級(jí)乙2.50P≥600分,＜650分E級(jí)甲1.30P≥950分,＜1000分B級(jí)丙2.35P≥550分,＜600分E級(jí)乙1.15P≥900分,＜950分C級(jí)甲2.20P＜550分E級(jí)丙P≥850分,＜900分C級(jí)乙2.05P注：上表中，P依據(jù)各行可用于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)掛鉤分配的薪酬總額和客戶(hù)經(jīng)理人數(shù)而定。（三）建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效相結(jié)合的績(jī)效管理模式。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效、以個(gè)體績(jī)效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的績(jī)效管理模式，就是以突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效為主，以個(gè)體績(jī)效為輔，最終實(shí)現(xiàn)以個(gè)體績(jī)效為團(tuán)隊(duì)績(jī)效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊(duì)合力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，打造團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。以團(tuán)隊(duì)績(jī)效帶動(dòng)個(gè)體績(jī)效的管理操作中，應(yīng)遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)團(tuán)隊(duì)層面的績(jī)效評(píng)估和對(duì)個(gè)體層面績(jī)效評(píng)估的維度，然后劃分團(tuán)隊(duì)和個(gè)體績(jī)效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上分解考核績(jī)效的關(guān)鍵要素，再考慮如何用具體的方法分解分解各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)績(jī)效應(yīng)當(dāng)分享的份額。同時(shí)，建立以個(gè)體客戶(hù)經(jīng)理為單元的績(jī)效考核方式，二級(jí)分行對(duì)考核客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效要直接考核到人，為二級(jí)分行直接分配到客戶(hù)經(jīng)理創(chuàng)造良好基礎(chǔ)。（四）構(gòu)筑客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)入績(jī)效管理系統(tǒng)的寬暢通道?？?jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，通過(guò)這個(gè)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，個(gè)人或組織對(duì)企業(yè)將要達(dá)到的目標(biāo)和怎樣達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，同時(shí)推動(dòng)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)做出有利于該目標(biāo)達(dá)成的行為。就是雙方約定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，約定的意思就是雙方事先要充分溝通。這個(gè)工作對(duì)于績(jī)效管理，是磨刀不誤砍柴工，事前的溝通工作做得越好，績(jī)效管理就越有效。同時(shí)，建立客戶(hù)經(jīng)理的競(jìng)聘優(yōu)勝劣汰制度。由行長(zhǎng)和部門(mén)主任組成考核小組，每年對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行綜合考評(píng)制度，對(duì)前三位的客戶(hù)經(jīng)理繼續(xù)聘用，其他的客戶(hù)經(jīng)理全部實(shí)行書(shū)面考試、營(yíng)銷(xiāo)演講、考評(píng)小組考核等競(jìng)聘，聘用后一年內(nèi)原則上不調(diào)整。（五）實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析反饋制度?？?jī)效管理效能，在于領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通，讓客戶(hù)經(jīng)理參與績(jī)效管理，幫助客戶(hù)經(jīng)理分析績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度情況及其成因，提出改善方案，不斷提高工作績(jī)效。因此，應(yīng)當(dāng)建立客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效控制分析制度，按月監(jiān)測(cè)和分析客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效完成進(jìn)度情況及其成因，研究改善績(jī)效管理的對(duì)策和措施，確?？?jī)效目標(biāo)的圓滿(mǎn)完成?？?jī)效反饋主要是需要管理者聆聽(tīng)有績(jī)效行為的客戶(hù)經(jīng)理、部門(mén)對(duì)所采取的績(jī)效管理方法以及結(jié)果的不同的聲音，也是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的總結(jié)和反省的過(guò)程。反饋的路徑：一是自上而下的反饋。管理者根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效行為，提出針對(duì)性的意見(jiàn)以及績(jī)效改善的期望。二是自下而上的反饋，客戶(hù)經(jīng)理對(duì)所進(jìn)行的績(jī)效管理存在的意見(jiàn)或看法通過(guò)一定的交流溝通渠道管理者反饋。（六）實(shí)施首席客戶(hù)經(jīng)理制。從總行開(kāi)始，各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)親任首席客戶(hù)經(jīng)理，定點(diǎn)聯(lián)系重點(diǎn)客戶(hù)。首席客戶(hù)經(jīng)理的主要任務(wù)：一是更加精準(zhǔn)地把握市場(chǎng)脈搏，加大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度；二是鞏固我行客戶(hù)資源基礎(chǔ)，謀求與客戶(hù)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作與共同發(fā)展；三是力求切實(shí)提高決策的準(zhǔn)確性和決策效率，同時(shí)充分調(diào)度和運(yùn)用好全行的相關(guān)資源，提高投入產(chǎn)出效率，在滿(mǎn)足客戶(hù)要求的同時(shí)提高我行的經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)為重點(diǎn)客戶(hù)配備首席客戶(hù)經(jīng)理，進(jìn)一步提升我行為客戶(hù)服務(wù)的層次和質(zhì)量，在首席客戶(hù)經(jīng)理的統(tǒng)領(lǐng)下，依托客戶(hù)經(jīng)理小組、全行聯(lián)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，提高決策效率，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的各項(xiàng)金融服務(wù)需求。（七）提高績(jī)效管理的執(zhí)行力。任何比較科學(xué)的管理方法和理念，若沒(méi)有很好的執(zhí)行力，最終也會(huì)流于形式。因此，執(zhí)行力是確保管理有效的保障。績(jī)效管理是一個(gè)多環(huán)節(jié)，注重過(guò)程和細(xì)節(jié)的管理，若沒(méi)有對(duì)每一個(gè)管理環(huán)節(jié)的控制監(jiān)督的管理，就不能保障下一環(huán)節(jié)的的順利實(shí)行，甚至給下一環(huán)節(jié)的實(shí)施造成一定障礙，削弱了管理的力度。因此，在績(jī)效管理過(guò)程中，要確保每個(gè)環(huán)節(jié)都按照要求有很好的實(shí)施和執(zhí)行。三、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制運(yùn)作的難點(diǎn)及解決方略（一）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的科學(xué)制定問(wèn)題?；舅悸肥遣捎谩皳Q馬比慢”法來(lái)具體確定各個(gè)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)。其基本原理是：（1）行長(zhǎng)與客戶(hù)經(jīng)理共同確定模擬利潤(rùn)年度目標(biāo)值。在實(shí)際應(yīng)用中，最終模擬利潤(rùn)目標(biāo)考評(píng)的比較標(biāo)準(zhǔn)——模擬利潤(rùn)目標(biāo)值是行長(zhǎng)要求數(shù)與客戶(hù)經(jīng)理自報(bào)數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，例如雙方各取權(quán)數(shù)50％。（2）確定對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效工資分配系數(shù)，即考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，超過(guò)部分確定的績(jī)效工資分配系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，則對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行“少報(bào)扣罰”，亦即對(duì)少報(bào)部分確定的扣減績(jī)效工資分配系數(shù)。（3）考核期實(shí)際數(shù)超過(guò)自報(bào)數(shù)時(shí)，對(duì)少報(bào)部分的扣減系數(shù)低于分配系數(shù)，因客戶(hù)經(jīng)理的自報(bào)數(shù)一般會(huì)考慮市場(chǎng)變化的因素而留有余地，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展有利時(shí)，客戶(hù)經(jīng)理會(huì)因分配高于扣罰系數(shù)而具有超自報(bào)數(shù)的沖動(dòng)，這對(duì)于支行和客戶(hù)經(jīng)理雙方都是十分有利的。采用這種方法確定客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)考評(píng)的比較標(biāo)準(zhǔn)——模擬利潤(rùn)目標(biāo)值，所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計(jì)了一個(gè)充分利用客戶(hù)經(jīng)理信息的利益機(jī)制，是客戶(hù)經(jīng)理為了追求最大利益能夠自動(dòng)地提出一個(gè)與其實(shí)際能力更加相符的績(jī)效目標(biāo)值，并與支行要求的績(jī)效目標(biāo)值一起進(jìn)行加權(quán)，確定客戶(hù)經(jīng)理模擬利潤(rùn)目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)值。（二）關(guān)于大型客戶(hù)的績(jī)效在有關(guān)人員之間的合理分割問(wèn)題。為了體現(xiàn)公平性，原有客戶(hù)分戶(hù)和確定指標(biāo)要合理，區(qū)分特大戶(hù)、大戶(hù)、中戶(hù)、小戶(hù)（標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實(shí)際確定）和新開(kāi)戶(hù)，確定不同類(lèi)型客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中各有關(guān)客戶(hù)經(jīng)理作用度及貢獻(xiàn)分割比例，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)離不開(kāi)各級(jí)行領(lǐng)導(dǎo)（或者所首席客戶(hù)經(jīng)理、高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理）的營(yíng)銷(xiāo)作用，尤其是大戶(hù)和特大戶(hù)銀行各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注，起到的效果不能全歸屬于客戶(hù)經(jīng)理，特大戶(hù)客戶(hù)經(jīng)理的作用以30－45%為宜，大戶(hù)以50－60%為宜，中戶(hù)以70－80%為宜，這樣銀行在下達(dá)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)任務(wù)時(shí)可以一視同仁，避免客戶(hù)經(jīng)理劃分到的客戶(hù)潛力不一樣而造成績(jī)效差異?？蛻?hù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)分割比例，由考核行根據(jù)以上原則在一定范圍內(nèi)公開(kāi)評(píng)議，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)采用定性和定量相結(jié)合方式來(lái)確定。對(duì)于重點(diǎn)客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理貢獻(xiàn)分割比例，為體現(xiàn)公平、公正、合理，可以通過(guò)招、投標(biāo)的方式公開(kāi)招聘客戶(hù)經(jīng)理。（三）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理工作潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題。客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考評(píng)具有顯著的周期性，通常是一年一考評(píng)（年度中間實(shí)行季度預(yù)考評(píng)），且客戶(hù)經(jīng)理的聘任也往往是一年一評(píng)制。然而，客戶(hù)經(jīng)理拓展市場(chǎng)其效果的完整凸現(xiàn)卻存在著較大的滯后性，例如某客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的艱苦努力后于12月拉進(jìn)了一戶(hù)潛在的優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)，當(dāng)期存款不多，中間業(yè)務(wù)收入也很少，但第二、三年的存款很多。如按現(xiàn)行考評(píng)機(jī)制，客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)年考評(píng)中該大客戶(hù)對(duì)其增加得分的貢獻(xiàn)很小。假如該客戶(hù)經(jīng)理在第二、三年依然繼任并分管該大客戶(hù)，那還問(wèn)題不大。若該客戶(hù)經(jīng)理在第二年不再繼任或雖然繼任但不分管該大客戶(hù)，則問(wèn)題大得很：不勞而獲的考評(píng)分配機(jī)制不能調(diào)動(dòng)勞動(dòng)積極性，同樣勞而不獲的考評(píng)分配機(jī)制也會(huì)扼殺勞動(dòng)積極性。解決客戶(hù)經(jīng)理工作潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題的路徑和措施，可以從以下3個(gè)方面考慮：一是適當(dāng)延長(zhǎng)客戶(hù)經(jīng)理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以減少或消除客戶(hù)經(jīng)理工作的短期行為。在聘期內(nèi)實(shí)行動(dòng)態(tài)考評(píng)管理，少數(shù)績(jī)效很差、考評(píng)得分很低的客戶(hù)經(jīng)理，可以提前解聘。二是新的優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)繼續(xù)由拉其進(jìn)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理分管，既有利于更好地維護(hù)和發(fā)展客戶(hù)關(guān)系，又有利于潛在績(jī)效的考評(píng)分配問(wèn)題的合情合理解決。三是實(shí)行績(jī)效期薪制，按第二、第三年該優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)的日均存款余額和中間業(yè)務(wù)收入的一定比例計(jì)算該客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)得的分享薪酬。一般來(lái)說(shuō)，第三年的分享比例應(yīng)低于第二年。（四）關(guān)于人力費(fèi)用資源緊缺矛盾制約客戶(hù)經(jīng)理報(bào)酬兌現(xiàn)矛盾的妥善解決問(wèn)題。科學(xué)、合理地按照客戶(hù)經(jīng)理的考核業(yè)績(jī)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，制定激勵(lì)辦法時(shí)要做到明確、具體，收入要向業(yè)績(jī)好的客戶(hù)經(jīng)理傾斜，在商業(yè)銀行要營(yíng)造一種按業(yè)績(jī)?nèi)⌒匠甑姆諊贫ɡ骝?qū)動(dòng)機(jī)制，對(duì)其勞動(dòng)成果予以認(rèn)可，收入要高于柜臺(tái)操作層，因?yàn)榭蛻?hù)經(jīng)理對(duì)人員素質(zhì)的要求比操作層高。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用區(qū)分存量和增量按不同費(fèi)率指標(biāo)核定到人，由客戶(hù)經(jīng)理掌握使用，并建立臺(tái)帳，節(jié)余部分給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。為避免出現(xiàn)因支行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效工資的考核兌現(xiàn)缺口，可以采取兩條途徑：一是支行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)要有一定難度，對(duì)負(fù)責(zé)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核分配的產(chǎn)品報(bào)酬率要較低，并且超額累退報(bào)酬率的累退速度要快；二是實(shí)行期權(quán)工資制，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理考核分配的績(jī)效工資超過(guò)一定倍數(shù)（例如全行員工當(dāng)年平均工資的3倍）的部分，作為期權(quán)績(jī)效工資，分3年兌現(xiàn)到位，以更充分地激發(fā)廣大客戶(hù)經(jīng)理的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和績(jī)效管理潛能，更有效地促進(jìn)我行經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)快速提升。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化非物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于績(jī)效管理努力、績(jī)效貢獻(xiàn)突出的客戶(hù)經(jīng)理，給予相應(yīng)的精神表彰，以彌補(bǔ)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之不足。（五）關(guān)于客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)問(wèn)題。困難在于單個(gè)客戶(hù)經(jīng)理的存款（時(shí)點(diǎn)、日均、月均）及其相應(yīng)利率水平、有效貸款及其相應(yīng)利率水平和風(fēng)險(xiǎn)程度、中間業(yè)務(wù)收入等都還不能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并且滯后的時(shí)間很長(zhǎng)。客戶(hù)經(jīng)理在不能進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)其績(jī)效運(yùn)行狀態(tài)的情形下，對(duì)績(jī)效的控制勢(shì)將無(wú)的放矢，控制管理的效果也將大打折扣。要盡快開(kāi)發(fā)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效狀態(tài)的實(shí)時(shí)績(jī)效監(jiān)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)決策系統(tǒng)，該系統(tǒng)至少具備子系統(tǒng)：（1）客戶(hù)經(jīng)理人才管理子系統(tǒng)；（2）客戶(hù)信息子系統(tǒng)；（3）客戶(hù)經(jīng)理決策子系統(tǒng)；（4）客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)防范與監(jiān)控子系統(tǒng)；（5）金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)子系統(tǒng)；（6）客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)與考核子系統(tǒng)，以確保每一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理都能夠?qū)崟r(shí)進(jìn)行查詢(xún)監(jiān)測(cè)和營(yíng)銷(xiāo)決策。我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的優(yōu)化08-08-11[摘要]客戶(hù)經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過(guò)選拔和聘用客戶(hù)經(jīng)理,對(duì)客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行管理和維護(hù),從而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源配置優(yōu)良化、推進(jìn)金融服務(wù)商品化、增強(qiáng)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的經(jīng)營(yíng)管理模式。建立客戶(hù)經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作體系外，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運(yùn)作成效的核心問(wèn)題。[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行客戶(hù)資源績(jī)效考核

我國(guó)商業(yè)銀行從20世紀(jì)90年代末開(kāi)始建立“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)”的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念，并推行了客戶(hù)經(jīng)理制。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，取得了較好的效果。它不僅拓寬了銀行的客戶(hù)和市場(chǎng)，優(yōu)化了客戶(hù)結(jié)構(gòu)，而且使銀行員工的觀念得到更新，推動(dòng)了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制與管理方式的創(chuàng)新。但是，在我國(guó)銀行業(yè)的客戶(hù)經(jīng)理制畢竟是一個(gè)新型制度，建立客戶(hù)經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作體系外，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運(yùn)作成效的核心問(wèn)題。

一、現(xiàn)行商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)架構(gòu)及其缺陷

1、我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)架構(gòu)

以在我國(guó)較早推行并且具有相對(duì)完善的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進(jìn)行分析，該商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理（個(gè)人）的績(jī)效考核指標(biāo)主要按照負(fù)債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)立相應(yīng)的體系。（見(jiàn)表一、表二）

根據(jù)以上不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的具體指標(biāo)體系對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行打分，以分?jǐn)?shù)的高低來(lái)確定其績(jī)效。

2、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核評(píng)分方法的缺陷

（1）以業(yè)務(wù)指標(biāo)衡量客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效，會(huì)使客戶(hù)經(jīng)理過(guò)分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，不惜成本投入營(yíng)銷(xiāo)資源，忽視了潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（如信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等）和相關(guān)成本（如管理成本和固定成本的分?jǐn)偟龋?，偏離了以效益為核心的銀行總體目標(biāo)，不利于銀行的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

（2）以對(duì)各單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況來(lái)評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的效益貢獻(xiàn)，將使客戶(hù)經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，并沒(méi)有各類(lèi)金融產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)權(quán)和選擇權(quán)，客戶(hù)經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒(méi)有得到應(yīng)有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營(yíng)銷(xiāo)能力和經(jīng)營(yíng)水平的提高。

（3）以上的指標(biāo)考核中，由于客戶(hù)經(jīng)理所分管的客戶(hù)在規(guī)模和效益等方面的初始不平等，導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效的完成程度相差很遠(yuǎn)，這顯然是不公平的。

（4）使用打分和設(shè)置權(quán)重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風(fēng)險(xiǎn)也不可避免，容易引起摩擦，削弱評(píng)價(jià)體系作用的發(fā)揮。

二、商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)優(yōu)化

1、以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)當(dāng)作商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心

根據(jù)以上分析，商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、成本、業(yè)務(wù)利潤(rùn)等因素，公開(kāi)公平地進(jìn)行，這樣才能調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理的積極性，激勵(lì)其拓展市場(chǎng)的潛能。筆者認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核應(yīng)該在原來(lái)的指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上優(yōu)化，即以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)來(lái)衡量客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效，具體的考核指標(biāo)包括：

2、以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)為核心的客戶(hù)經(jīng)理考核指標(biāo)體系的優(yōu)越性

（1）突出了效益最大化的要求，促使客戶(hù)經(jīng)理以效益為導(dǎo)向，綜合考慮收入、支出、風(fēng)險(xiǎn)、資本成本、短期利益、長(zhǎng)期利益等因素確定營(yíng)銷(xiāo)策略、選擇產(chǎn)品組合，使自身業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)在效益最大化的最高目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)融合，客戶(hù)經(jīng)理的個(gè)人目標(biāo)和銀行整體目標(biāo)也達(dá)成一致。

（2）為客戶(hù)經(jīng)理提供自我激勵(lì)的手段。由于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、管理成本、固定成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及稅費(fèi)，克服當(dāng)前銀行考核中存在的成本核算較粗，風(fēng)險(xiǎn)成本沒(méi)有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶(hù)經(jīng)理不計(jì)成本拉存款、不考慮客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過(guò)多發(fā)放長(zhǎng)期貸款等問(wèn)題。在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)和成本的前提下，比較客戶(hù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)，以確保公正原則，有利于客戶(hù)經(jīng)理公平競(jìng)爭(zhēng)，去除因受到不公平對(duì)待而產(chǎn)生的挫折感。

（3）加強(qiáng)了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。根據(jù)這一考核體系所得出的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)指標(biāo)，在客戶(hù)經(jīng)理的考核中加入了風(fēng)險(xiǎn)成本，有利于客戶(hù)經(jīng)理在選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，主動(dòng)回避高風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)，在發(fā)放貸款時(shí)不僅追求直接業(yè)務(wù)收入，還要同時(shí)核算信用風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)的成本，等于設(shè)立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。在現(xiàn)實(shí)生活中，銀行與客戶(hù)之間存在比較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，銀行很容易蒙受逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)?？蛻?hù)經(jīng)理是銀行內(nèi)最了解客戶(hù)、收集客戶(hù)信息最多、感性認(rèn)識(shí)最強(qiáng)的員工，如果他們帶著風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)際上就為銀行把好了第一道風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)管理部的員工再按照系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，為銀行把好第二道風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機(jī)制當(dāng)然比先前的單一把關(guān)機(jī)制具有更好的風(fēng)險(xiǎn)控制功能。

三、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的優(yōu)化應(yīng)注意的事項(xiàng)

1、消除初始的客戶(hù)分配不公平性

客戶(hù)是銀行的利潤(rùn)源泉，盡管銀行是按照客戶(hù)經(jīng)理的能力為依據(jù)分配客戶(hù)資源，然而初始的客戶(hù)資源分配決定了客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費(fèi)用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶(hù)的經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級(jí)差地租”處理辦法，對(duì)重要客戶(hù)經(jīng)理核定較高的利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)普通客戶(hù)經(jīng)理核定較低的利潤(rùn)指標(biāo)，使二者基本上站在同一起跑線(xiàn)上，對(duì)二者的增量部分進(jìn)行大力度獎(jiǎng)勵(lì)。

2、整合營(yíng)銷(xiāo)資源，加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效

配合銀行機(jī)構(gòu)扁平化管理趨勢(shì)，我們應(yīng)當(dāng)在“總行－分行－支行”三級(jí)機(jī)構(gòu)中組建客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，集中人、財(cái)、物資源展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以團(tuán)隊(duì)為單位展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。各團(tuán)隊(duì)首先可以根據(jù)服務(wù)客戶(hù)對(duì)象不同分為法人業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)兩大類(lèi)團(tuán)隊(duì)，按照客戶(hù)市場(chǎng)細(xì)分設(shè)置客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的目的在于讓客戶(hù)經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標(biāo)客戶(hù)的行業(yè)市場(chǎng)趨勢(shì)，從而有利于對(duì)客戶(hù)的管理及同類(lèi)客戶(hù)的連鎖開(kāi)發(fā)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)分工的同時(shí)，也要抓好相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

3、加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，是提高客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的重要一環(huán)

客戶(hù)經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)，可以從兩方面著手，一是抓好對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場(chǎng)在不斷發(fā)展，知識(shí)在不斷更新，客戶(hù)經(jīng)理也需要不斷學(xué)習(xí)，以免在競(jìng)爭(zhēng)中落后。因此，客戶(hù)經(jīng)理培訓(xùn)是一項(xiàng)持續(xù)的系統(tǒng)工程，這也是當(dāng)前國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)?！翱蛻?hù)經(jīng)理培訓(xùn)是銀行所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入退出機(jī)制。在客戶(hù)經(jīng)理的錄用上，應(yīng)采取公開(kāi)競(jìng)聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶(hù)經(jīng)理。同時(shí)也要明確客戶(hù)經(jīng)理退出機(jī)制，對(duì)考核不合格的考核經(jīng)理，視情況進(jìn)行降級(jí)和淘汰，做到客戶(hù)經(jīng)理能上能下，有進(jìn)有出，從而保證客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的優(yōu)化2009年04月11日客戶(hù)經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過(guò)選拔和聘用客戶(hù)經(jīng)理，對(duì)客戶(hù)關(guān)系進(jìn)行治理和維護(hù)，從而實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源配置優(yōu)良化、推進(jìn)金融服務(wù)商品化、增強(qiáng)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的經(jīng)營(yíng)治理模式。建立客戶(hù)經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)治理及運(yùn)作體系外，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運(yùn)作成效的核心問(wèn)題。商業(yè)銀行客戶(hù)資源績(jī)效考核

我國(guó)商業(yè)銀行從20世紀(jì)90年代末開(kāi)始建立“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)效益為目標(biāo)”的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念，并推行了客戶(hù)經(jīng)理制。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，取得了較好的效果。它不僅拓寬了銀行的客戶(hù)和市場(chǎng)，優(yōu)化了客戶(hù)結(jié)構(gòu)，而且使銀行員工的觀念得到更新，推動(dòng)了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制與治理方式的創(chuàng)新。但是，在我國(guó)銀行業(yè)的客戶(hù)經(jīng)理制究竟是一個(gè)新型制度，建立客戶(hù)經(jīng)理制除了需要重新構(gòu)造業(yè)務(wù)治理及運(yùn)作體系外，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性也是關(guān)系到新型體制運(yùn)作成效的核心問(wèn)題。

一、現(xiàn)行商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)架構(gòu)及其缺陷

1、我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)架構(gòu)

以在我國(guó)較早推行并且具有相對(duì)完善的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核制度的深圳某股份制商業(yè)銀行為代表進(jìn)行分析，該商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)主要按照負(fù)債、中間業(yè)務(wù)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)立相應(yīng)的體系。

根據(jù)以上不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的具體指標(biāo)體系對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行打分，以分?jǐn)?shù)的高低來(lái)確定其績(jī)效。

2、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核評(píng)分方法的缺陷

以業(yè)務(wù)指標(biāo)衡量客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效，會(huì)使客戶(hù)經(jīng)理過(guò)分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，不惜成本投入營(yíng)銷(xiāo)資源，忽視了潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)成本，偏離了以效益為核心的銀行總體目標(biāo)，不利于銀行的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

以對(duì)各單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況來(lái)評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的效益貢獻(xiàn)，將使客戶(hù)經(jīng)理僅僅成為相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦者，并沒(méi)有各類(lèi)金融產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)權(quán)和選擇權(quán)，客戶(hù)經(jīng)理的工作職能和權(quán)限沒(méi)有得到應(yīng)有的發(fā)揮，妨礙了銀行的綜合營(yíng)銷(xiāo)能力和經(jīng)營(yíng)水平的提高。

以上的指標(biāo)考核中，由于客戶(hù)經(jīng)理所分管的客戶(hù)在規(guī)模和效益等方面的初始不平等，導(dǎo)致客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效的完成程度相差很遠(yuǎn)，這顯然是不公平的。

使用打分和設(shè)置權(quán)重以及以工作態(tài)度、工作效率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，受到主觀因素的影響較大，缺乏客觀透明，道德風(fēng)險(xiǎn)也不可避免，輕易引起摩擦，削弱評(píng)價(jià)體系作用的發(fā)揮。

二、商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的指標(biāo)優(yōu)化

1、以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)當(dāng)作商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心

根據(jù)以上分析，商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)盡量避免人為主觀因素的干擾，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)、成本、業(yè)務(wù)利潤(rùn)等因素，公開(kāi)公平地進(jìn)行，這樣才能調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理的積極性，激勵(lì)其拓展市場(chǎng)的潛能。筆者認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核應(yīng)該在原來(lái)的指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上優(yōu)化，即以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)來(lái)衡量客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效，具體的考核指標(biāo)包括：

2、以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的利潤(rùn)為核心的客戶(hù)經(jīng)理考核指標(biāo)體系的優(yōu)越性

突出了效益最大化的要求，促使客戶(hù)經(jīng)理以效益為導(dǎo)向，綜合考慮收入、支出、風(fēng)險(xiǎn)、資本成本、短期利益、長(zhǎng)期利益等因素確定營(yíng)銷(xiāo)策略、選擇產(chǎn)品組合，使自身業(yè)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)在效益最大化的最高目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)融合，客戶(hù)經(jīng)理的個(gè)人目標(biāo)和銀行整體目標(biāo)也達(dá)成一致。

為客戶(hù)經(jīng)理提供自我激勵(lì)的手段。由于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)考核體系在所扣除的成本中充分考慮了直接成本、治理成本、固定成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及稅費(fèi)，克服當(dāng)前銀行考核中存在的成本核算較粗，風(fēng)險(xiǎn)成本沒(méi)有得到反映、收入與成本不匹配等弊病，也能夠較好地解決客戶(hù)經(jīng)理不計(jì)成本拉存款、不考慮客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)放貸款、為追求更高的收入而過(guò)多發(fā)放長(zhǎng)期貸款等問(wèn)題。在充分考慮風(fēng)險(xiǎn)和成本的前提下，比較客戶(hù)經(jīng)理的貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)，以確保公正原則，有利于客戶(hù)經(jīng)理公平競(jìng)爭(zhēng)，去除因受到不公平對(duì)待而產(chǎn)生的挫折感。

加強(qiáng)了銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。根據(jù)這一考核體系所得出的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)指標(biāo)，在客戶(hù)經(jīng)理的考核中加入了風(fēng)險(xiǎn)成本，有利于客戶(hù)經(jīng)理在選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，主動(dòng)回避高風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)，在發(fā)放貸款時(shí)不僅追求直接業(yè)務(wù)收入，還要同時(shí)核算信用風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)的成本，等于設(shè)立了一種從源頭上控制銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。在現(xiàn)實(shí)生活中，銀行與客戶(hù)之間存在比較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題，銀行很輕易蒙受逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。客戶(hù)經(jīng)理是銀行內(nèi)最了解客戶(hù)、收集客戶(hù)信息最多、感性熟悉最強(qiáng)的員工，假如他們帶著風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)選擇客戶(hù)、開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)際上就為銀行把好了第一道風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)。風(fēng)險(xiǎn)治理部的員工再按照系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，為銀行把好第二道風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)。這種雙重把關(guān)機(jī)制當(dāng)然比先前的單一把關(guān)機(jī)制具有更好的風(fēng)險(xiǎn)控制功能。

三、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的優(yōu)化應(yīng)注重的事項(xiàng)

1、消除初始的客戶(hù)分配不公平性

客戶(hù)是銀行的利潤(rùn)源泉，盡管銀行是按照客戶(hù)經(jīng)理的能力為依據(jù)分配客戶(hù)資源，然而初始的客戶(hù)資源分配決定了客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)規(guī)模、成本費(fèi)用，也就決定了他們可能的收入大小，重要客戶(hù)的經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后利潤(rùn)必然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通客戶(hù)的客戶(hù)經(jīng)理。為了消除這種初始不平等，銀行可以引入“級(jí)差地租”處理辦法，對(duì)重要客戶(hù)經(jīng)理核定較高的利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)普通客戶(hù)經(jīng)理核定較低的利潤(rùn)指標(biāo)，使二者基本上站在同一起跑線(xiàn)上，對(duì)二者的增量部分進(jìn)行大力度獎(jiǎng)勵(lì)。

2、整合營(yíng)銷(xiāo)資源，加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效

配合銀行機(jī)構(gòu)扁平化治理趨勢(shì)，我們應(yīng)當(dāng)在“總行－分行－支行”三級(jí)機(jī)構(gòu)中組建客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，集中人、財(cái)、物資源展開(kāi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以團(tuán)隊(duì)為單位展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。各團(tuán)隊(duì)首先可以根據(jù)服務(wù)客戶(hù)對(duì)象不同分為法人業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù)兩大類(lèi)團(tuán)隊(duì)，按照客戶(hù)市場(chǎng)細(xì)分設(shè)置客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的目的在于讓客戶(hù)經(jīng)理盡可能熟悉其所處行業(yè)背景，集中精力把握目標(biāo)客戶(hù)的行業(yè)市場(chǎng)趨勢(shì)，從而有利于對(duì)客戶(hù)的治理及同類(lèi)客戶(hù)的連鎖開(kāi)發(fā)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。在明確各客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)分工的同時(shí)，也要抓好相應(yīng)的協(xié)調(diào)配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

3、加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，是提高客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的重要一環(huán)

客戶(hù)經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)，可以從兩方面著手，一是抓好對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場(chǎng)在不斷發(fā)展，知識(shí)在不斷更新，客戶(hù)經(jīng)理也需要不斷學(xué)習(xí)，以免在競(jìng)爭(zhēng)中落后。因此，客戶(hù)經(jīng)理培訓(xùn)是一項(xiàng)持續(xù)的系統(tǒng)工程，這也是當(dāng)前國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)?！翱蛻?hù)經(jīng)理培訓(xùn)是銀行所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、而收益最大的戰(zhàn)略性投資”。二是建立健全客戶(hù)經(jīng)理準(zhǔn)入退出機(jī)制。在客戶(hù)經(jīng)理的錄用上，應(yīng)采取公開(kāi)競(jìng)聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部職工和外部人才選聘在道德素質(zhì)、性格素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等各方面都符合要求的客戶(hù)經(jīng)理。同時(shí)也要明確客戶(hù)經(jīng)理退出機(jī)制，對(duì)考核不合格的考核經(jīng)理，視情況進(jìn)行降級(jí)和淘汰，做到客戶(hù)經(jīng)理能上能下，有進(jìn)有出，從而保證客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。煙草在線(xiàn)專(zhuān)稿績(jī)效管理是人力資源管理的核心，近年來(lái)，縣級(jí)煙草專(zhuān)賣(mài)局對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施的是崗位績(jī)效考核，旨在通過(guò)加強(qiáng)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核，將公司的一些管理目標(biāo)與壓力延伸并傳遞到每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理身上，同時(shí)可以客觀、公正的評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理工的績(jī)效，并以此作為對(duì)他們獎(jiǎng)金發(fā)放、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、培訓(xùn)的依據(jù)。形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)，能上能下、優(yōu)勝劣汰”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。筆者從事考核工作多年，現(xiàn)結(jié)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核中的實(shí)際情況，從以下幾個(gè)方面闡述。一、實(shí)施績(jī)效考核在客戶(hù)經(jīng)理管理中的作用1.績(jī)效考核是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)的一種檢驗(yàn)。通過(guò)績(jī)效考核，檢查員客戶(hù)經(jīng)理各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的完成情況，驗(yàn)證客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)績(jī)，從而為企業(yè)構(gòu)筑人才高地和實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理提供依據(jù)。目前對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理考核的項(xiàng)目包括：（1）工作業(yè)績(jī)考核，其中包含銷(xiāo)量，新品卷煙上柜率，骨干品牌培育完成情況等（2）工作質(zhì)量考核，這包括所服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度情況，卷煙零售客戶(hù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，各種基礎(chǔ)工作完成情況等，（3）工作表現(xiàn)，考核客戶(hù)經(jīng)理是否遵守勞動(dòng)紀(jì)律，是遵守內(nèi)部監(jiān)控規(guī)范，是否有其他違法違規(guī)行為等.。以此依據(jù)每月對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核，年終對(duì)客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)考核和素質(zhì)考評(píng)，并建立績(jī)效考核檔案。2.對(duì)客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施績(jī)效考核目的來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理行為的約束。即要通過(guò)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理在工作過(guò)程中的工作態(tài)度和工作行為有一定的約束和限制。從2007年開(kāi)始，筆者所在轄區(qū)局建立了月度考核工作業(yè)績(jī)和年度考評(píng)綜合素質(zhì)的績(jī)效考核辦法。其中月度考核的作用更重要，因?yàn)橥ㄟ^(guò)管理階層可以每月與客戶(hù)經(jīng)理溝通，這樣既可以增進(jìn)彼此之間的相互理解和信任，又能指導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理如何更好的開(kāi)展本職工作，進(jìn)而控制客戶(hù)經(jīng)理的工作過(guò)程，提高其工作業(yè)績(jī)。3.績(jī)效考核是客戶(hù)經(jīng)理自身價(jià)值的一種提升。對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理實(shí)施績(jī)效考核，關(guān)鍵在于讓客戶(hù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升。在實(shí)施崗位動(dòng)態(tài)管理中，將績(jī)效考核作為手段，一方面每月定期進(jìn)行客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)指標(biāo)考核，考核內(nèi)容包括卷煙銷(xiāo)售量，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，單條均價(jià)，新品牌銷(xiāo)量，上柜率，知曉率等；另一方面按照公司培訓(xùn)計(jì)劃，結(jié)合考核的實(shí)際情況，分批對(duì)客戶(hù)經(jīng)理強(qiáng)化培訓(xùn)，培訓(xùn)過(guò)后進(jìn)行培訓(xùn)知識(shí)考試，對(duì)于考核和考試均不合格者，作降級(jí)處理，連續(xù)三個(gè)月不及格的客戶(hù)經(jīng)理，做出待崗處理，并將其崗位讓出來(lái)，面向局司的儲(chǔ)備人才統(tǒng)擇優(yōu)補(bǔ)崗。4.績(jī)效考核是管理的一種改善。實(shí)施績(jī)效考核不只是把目標(biāo)盯在客戶(hù)經(jīng)理身上，重要的一點(diǎn)是通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理上深層次的問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定出更有效的人才評(píng)價(jià)方案和激勵(lì)機(jī)制，改善經(jīng)營(yíng)管理。近年來(lái)，通過(guò)每月業(yè)績(jī)考核和年度素質(zhì)考評(píng)，確定出每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)績(jī)效和綜合素質(zhì)的分類(lèi)，實(shí)施等級(jí)化管理，分別設(shè)置大客戶(hù)經(jīng)理，中級(jí)客戶(hù)經(jīng)理，初級(jí)客戶(hù)經(jīng)理和見(jiàn)習(xí)客戶(hù)經(jīng)理四個(gè)登記，并以此進(jìn)行利益分配。業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考評(píng)作為績(jī)效考核的兩種形式，激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理朝著本崗位業(yè)務(wù)的最高水準(zhǔn)不斷攀登，等級(jí)高的客戶(hù)經(jīng)理要保持榮譽(yù)須不懈努力；中間者上有榮譽(yù)吸引，下有警戒，要迎頭趕上；后進(jìn)者要改變形象必須奮起直追，從而形成了全方位的激勵(lì)機(jī)制，使管理逐步走向了規(guī)范化。二、建立科學(xué)績(jī)效考核體系1.考核主體客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核主體主要分為3個(gè)：一是以煙草公司的考核人員或者管理人員為主體，其考核對(duì)象主要為煙草公司全體客戶(hù)經(jīng)理的各種工作表現(xiàn)和工作績(jī)效；二是個(gè)人為主體，包括同事相互評(píng)價(jià)，被考核者自我評(píng)價(jià)，三是以客戶(hù)為主體，就是零售客戶(hù)對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，這樣，三個(gè)主體共同實(shí)施，實(shí)行全方位考核。2.考核標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)涵蓋多方面、多層次。可將標(biāo)準(zhǔn)按照業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考評(píng)兩大類(lèi)，分為德、能、勤、績(jī)、廉、關(guān)鍵事件等方面，具體可設(shè)置為工作質(zhì)量、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性，以及對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的控制和關(guān)鍵事件的處理等，并根據(jù)當(dāng)下重點(diǎn)工作的不同，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的分值。同時(shí)，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的考核，除了考慮本崗位工作標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)突出紀(jì)律性、服從性、協(xié)作性、責(zé)任性等指標(biāo)；在月度考核中，應(yīng)以個(gè)人績(jī)效為主，兼顧關(guān)鍵事件的處理情況（如客戶(hù)投訴、突發(fā)事件等）；同時(shí)客戶(hù)經(jīng)理的思想道德、對(duì)待工作的態(tài)度、是否有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等素質(zhì)也要作為考評(píng)的內(nèi)容。3.考核辦法績(jī)效考核的辦法有多種，比如等級(jí)評(píng)估法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，客戶(hù)經(jīng)理分為銷(xiāo)量完成情況，品牌培育完成情況，內(nèi)務(wù)完成情況，在每個(gè)模塊中明確需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分細(xì)化為相對(duì)應(yīng)的分值，考核者根據(jù)被考核者的實(shí)績(jī)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。又如目標(biāo)考核法。在開(kāi)始工作前，考核者和被考核者應(yīng)對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在工作期限結(jié)束時(shí)，考核者根據(jù)被考核者的工作狀況及原先制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。4.考核結(jié)果的處理。考核結(jié)果的處理一般分：對(duì)考核結(jié)果的分析整理、考核結(jié)果的反饋（如面談）、績(jī)效指導(dǎo)、考核結(jié)果的應(yīng)用（如晉升、淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)、處罰等）?？?jī)效考核作為激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理的一種手段，對(duì)其結(jié)果的處理可靈活多樣，但績(jī)效面談是不可缺少的環(huán)節(jié)。過(guò)去只注重績(jī)效考核，不注重績(jī)效面談，使考核效果不佳。其實(shí)，不管是月度考核，還是年度考評(píng)，考核者必須與每個(gè)被考核者在考核期間單獨(dú)面談，這不僅是考核結(jié)果的反饋，而且是領(lǐng)導(dǎo)與客戶(hù)經(jīng)理的深度溝通，以達(dá)到相互理解和信任。三、放大市場(chǎng)經(jīng)理作用，績(jī)效考核向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變這些績(jī)效考核方式的推行，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理積極性的提高也起到了一定的促進(jìn)作用，但由于受體制、人員、薪酬和考核系統(tǒng)本身存在的問(wèn)題等因素的限制，績(jī)效考核的效果并不十分理想，所以應(yīng)該在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變！績(jī)效考核與績(jī)效管理有著明顯的區(qū)別，績(jī)效考核只是通過(guò)周期性的考核，給出數(shù)據(jù)，激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理或者成為客戶(hù)經(jīng)理工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；而績(jī)效管理，必須是“目標(biāo)+溝通”，只有把客戶(hù)經(jīng)理的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合，才能真正提升績(jī)效。因此，所謂績(jī)效管理，就是通過(guò)人本管理去提高成功概率的思路和方法。那么，如何有效地實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效管理呢？筆者認(rèn)為，重點(diǎn)要確立市場(chǎng)經(jīng)理作為績(jī)效管理主體的格局。在績(jī)效管理中，市場(chǎng)經(jīng)理是實(shí)施主體，起著橋梁作用，上對(duì)公司績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。市場(chǎng)經(jīng)理在績(jī)效管理中至少應(yīng)演好兩個(gè)角色。一是充當(dāng)合作伙伴的角色。市場(chǎng)經(jīng)理作為管理者與客戶(hù)經(jīng)理的合作伙伴關(guān)系是績(jī)效管理的一個(gè)亮點(diǎn)。市場(chǎng)經(jīng)理的績(jī)效通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效體現(xiàn)，客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的提高即是市場(chǎng)經(jīng)理績(jī)效的提高，績(jī)效使市場(chǎng)經(jīng)理與客戶(hù)經(jīng)理真正站在同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共謀發(fā)展。鑒于這個(gè)前提，市場(chǎng)經(jīng)理就有責(zé)任、有義務(wù)與客戶(hù)經(jīng)理就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等問(wèn)題進(jìn)行提前溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度，季度，月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，共同制定客戶(hù)經(jīng)理的年度績(jī)效目標(biāo)。二是充當(dāng)輔導(dǎo)員的角色。在客戶(hù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，市場(chǎng)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)好輔導(dǎo)員，與客戶(hù)經(jīng)理保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理提升業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是市場(chǎng)經(jīng)理管理的過(guò)程。因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)往往高于客戶(hù)經(jīng)理的實(shí)際能力，所以難免出現(xiàn)困難和挫折。另外，由于外部環(huán)境的變化，公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也會(huì)調(diào)整，隨之變化的是客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。這就需要市場(chǎng)經(jīng)理發(fā)揮自己的作用，在溝通中幫助客戶(hù)經(jīng)理排除障礙，督促客戶(hù)經(jīng)理提高業(yè)績(jī)?？蛻?hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制探討2009-07-09近幾年來(lái)，根據(jù)總行的統(tǒng)一部署，工商銀行各分支機(jī)構(gòu)正逐步推出客戶(hù)經(jīng)理制，一種新的以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念正在形成。作為我行的業(yè)務(wù)代表，客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)依據(jù)細(xì)分的客戶(hù)群選擇不同的金融產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，這一選擇權(quán)的客觀存在使客戶(hù)經(jīng)理成為工商銀行最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位，由其管理的客戶(hù)為我行創(chuàng)造的利潤(rùn)和價(jià)值使其成為我行最小而最重要的價(jià)值創(chuàng)造主體，因而建立科學(xué)的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理機(jī)制非常必要。然而，從我行發(fā)展?fàn)顩r看，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理開(kāi)展時(shí)間較短、空間較窄，思想認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，實(shí)踐操作上缺乏科學(xué)方法和合理標(biāo)準(zhǔn)，制約著客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的實(shí)踐進(jìn)程和效果，急需深入研討。

一、當(dāng)前客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理的矛盾與問(wèn)題

1、混淆了績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系?，F(xiàn)代績(jī)效管理伴隨人力資源管理科學(xué)的發(fā)展和完善，伴隨客戶(hù)至上理念的形成及客戶(hù)關(guān)系管理的流行，伴隨關(guān)系管理和互動(dòng)管理的需要，更伴隨新的管理技術(shù)的成熟與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成熟而日益成為企業(yè)管理的基本內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)力源泉。目前，我行在實(shí)施客戶(hù)績(jī)效管理中，還局限于績(jī)效考核方面，以績(jī)效考評(píng)代替績(jī)效管理。

誠(chéng)然，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容之一，但遠(yuǎn)非績(jī)效管理重要內(nèi)容之全部。績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)既有聯(lián)系有又區(qū)別，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考評(píng)是孤立的、靜態(tài)的、片面的、被動(dòng)式的，而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的、主動(dòng)式的?？?jī)效考評(píng)與績(jī)效管理存在顯著的差別：績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)；特定時(shí)期的工作；單向的評(píng)價(jià)；比較預(yù)期的目標(biāo)，注重進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的績(jī)效管理過(guò)程；貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行；注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評(píng)估；根據(jù)預(yù)期目標(biāo)，評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果，提出改善方案，側(cè)重日?？?jī)效的提高。績(jī)效管理涵蓋了績(jī)效考評(píng)，作為一個(gè)管理過(guò)程，也滲透到企業(yè)的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效改善方案指導(dǎo)和規(guī)范個(gè)人或組織的工作，工作成效的記錄成為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)；績(jī)效改善方案更加注重于個(gè)人或組織素質(zhì)能力的提升，也和企業(yè)的培訓(xùn)也密切相關(guān)。

將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒(méi)有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒(méi)有將之視為系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效考評(píng)，認(rèn)為做了績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理。這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是績(jī)效管理，只把員工釘在績(jī)效考評(píng)上面，就忽略了績(jī)效溝通，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間形成一些障礙，阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán)，必將偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷。

2、考評(píng)體系不合理。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，考核