一汽—大眾汽車有限公司新奧迪A6L市場營銷策略案例研究二、基本情況介紹(一)一汽一大眾汽車有限公司一汽一大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、德國奧迪汽車股份公司及大眾(中國)汽車投資有限公司合資經營的大型轎車生產企業，于1991年成立，1996年全面建成投產。一汽一大眾公司的主導產品是捷達系列轎車、寶來系列及高爾夫系列轎車、奧迪系列。捷達轎車是德國大眾集團的主力車型，一汽一大眾公司結合中國國情對該車型進行了持續不斷的改進，使之更適合中國的運行環境和使用條件。自1991年投放中國市場以來，其優良的整車動力性、經濟性、操作可靠性及安全性得到全國廣大用戶的認可，并在2002年、2003年連續二年獲得國內單一品牌銷售冠軍。寶來轎車充分展示了其獨到的個性化設計風格，整車動力性、經濟性、安全性和舒適性在國內同檔車中獨領風騷。寶來系列轎車被譽為國內第一輛駕駛者之車。2003年5月9日，高爾夫轎車在公司下線。2003年7月15日，在一汽一集團公司誕生50周年之際，世界經典兩廂車高爾夫轎車在全國正式上市。此次推出的車型有1.6LZV、1.6L5v、1.SLSV和2.OLZv。高爾夫轎車擁有三十多年輝煌歷史和遍及世界各地的忠實用戶。自1974年3月在全球推出，現在全世界累計產量已突破2200萬輛。歷經四代改型的高爾夫，憑借30年凝聚而成的扎實穩重的設計風格在兩廂車造型上獨具創新，設計出完美的后部空間。1995年12月，一汽、德國大眾和奧迪三方簽訂合同，將奧迪系列產品納入公司生產。1999年9月6日，奧迪A6中國型高級轎車順利下線。奧迪A6轎車的順利下線標志著我國汽車制造技術已達到國際先進水平。國產奧迪A6成為中國豪華品牌高檔轎車的技術典范。2005年，全新奧迪A6L的成功上市樹立了國產C級豪華轎車的新基準，開創了奧迪品牌在中國市場上的新紀元。(二)轎車市場的整體營銷環境1、宏觀環境圖1為2005年中國宏觀經濟環境介紹。2005年受宏觀經濟調控影響，GDP增長速度減緩，但宏觀經濟仍處在高位運行，增速仍能達到9%。投資平穩回落，增長速度比2004年下降約五個百分點。2005年全社會消費品零售總額增長13%，實際增幅高于2004年。2005年進出口仍將保持較高的貿易順差，但與2004年相比對經濟的拉動作用有所下降。2005年，新的政策法規陸續出臺，如汽車品牌銷售管理辦法、構成整車特征的汽車零部件進口管理辦法。國家稅務總局關于車輛購置稅稅收政策也相繼頒布，這些措施對汽車行業的法律化進程不斷加快。表1列舉了2005年出臺的相關汽車政策法規、主要內容及對整個汽車行業的影響。(表l)當前商業銀行對汽車消費信貸的資格審查比較嚴格，只開展針對部分“優質客戶”的開展業務。2005年這種情況改變不大。行業競爭加強以及利潤的薄化會影響商業銀行對汽車行業的投資，2005上半年經銷商融資不會有太大起色。2005年下半年，在東部沿海城市，由汽車金融公司開展的購車客戶信貸開始逐漸試點，促進新車銷售，但是由于個人征信體系的不健全，購車客戶信貸還缺乏大規模操作的基礎。2005年油價繼續上漲，對高檔豪華轎車市場會有一定影響，但對小排量轎車影響不大。交通擁擠、停車難等問題將一定程度上抑制消費者的購車傾向。隨著居民收入的繼續增加，與居民消費結構升級的行業將獲得長期穩定發展的機遇，與吃、穿、用、行相關行業的市場需求將保持穩定增長，因此消費需求將保持2004年以來穩定上升的態勢;消費需求上升是一個長期、緩慢的過程，相關行業難以出現爆發式的增長，而這些行業嚴重過剩的產能將制約其業績的提升。顧客消費心理和購買行為進一步成熟。在2004年大多數持幣待購的等待人群在2005年上半年已釋放，少數人群延續到2005下半年。購車主流逐步轉向一般職工家庭，而且有明顯的年輕化趨勢，在一定程度上會降低中高檔轎車市場份額。2、國內外汽車企業營銷現狀目前世界汽車市場競爭越來越激烈，面對全球汽車工業生產能力過剩、市場疲軟和飽和、企業過度競爭、居高不下的生產成本及無所適從的用戶要求，各國汽車廠商在開辟新興市場和拓展成熟市場的競爭中，不得不重新審視傳統的市場營銷觀念，探索和嘗試全新的市場營銷模式，通過制定和運用超常的或出其不意的市場營銷策略去贏得市場。(l)生產方式由以銷定產轉向按訂單生產福特時代開創的大規模生產銷售方式，通過零部件標準化和生產流水線的應用使轎車大量進入普通家庭和大眾社會。但是大量生產銷售方式或者以此相應的以銷定產方式在給予汽車低成本、高質量的同時，卻犧牲了人們對新技術、個性化和多樣化的追求。于是為進一步滿足用戶需求，訂單生產銷售方式便應運而生。訂單生產和訂單銷售并非簡單地恢復到本世紀初汽車工業起步時的單件生產銷售方式，而是通過現代計算機信息技術手段，將單件生產銷售的個性化需求和以銷定產的高效率相結合，從而實現大規模的單件生產和單件銷售。根據各國汽車廠商開拓市場的經驗，實行訂單生產銷售可解決過去以銷定產方式下難以解決的許多汽車市場難題，可最大限度地滿足汽車用戶。(2)過度競爭下各廠家開始策略聯盟自20世紀80年代以來，各國汽車企業在激烈的全球市場競爭中逐步意識到與其在無序的汽車市場上進行過度競爭，不如在理順的市場上進行合作與競爭。市場并非軍事戰場，打垮競爭對手，不但要付出沉重的代價，而且對企業不一定有利。于是他們一改過去孤軍作戰的傳統競爭方式，紛紛采取新的舉措，推出合縱連橫、錯綜復雜的國際策略聯盟。在汽車市場的開拓和擴展上，策略聯盟的各方可采取合資生產銷售、聯合設計產品、合作開發項目、產品交換銷售、互供零部件、互相參股、許可證轉讓、代銷產品等多種方式來共同競爭和開發市場。鑒于加入策略聯盟的伙伴既合作又競爭，其關系是一種成熟的雙贏關系。這就給聯盟各方在汽車市場競爭中開拓了各自的生存空間和發展空間。(3)由價格競爭轉向價值競爭價格是反映汽車市場變化最敏感的因素。汽車價格定得是否適當，直接影響汽車市場的需求、用戶消費行為、產品競爭地位和市場份額。明顯影響汽車廠商的銷售額和利潤。因此，許多汽車廠都將價格作為市場競爭的重要手段。但價格競爭是一把雙刃劍，使用不當也會損傷自身。與工業經濟時代不同，知識經濟時代汽車廠商的任務不僅僅是制造銷售產品，更主要的是創造價值和傳遞價值。因此未來汽車市場競爭的關鍵所是價值競爭，而非價格競爭。價值競爭的關鍵是如何讓渡用戶價值，而不是簡單地以降低價格來參與市場競爭。除了建立內部價值鏈外，許多汽車廠商還超越自身價值，進入供應商、分銷商和最終用戶的價值鏈，建立價值讓渡系統。可以預言，未來汽車市場競爭將是所有競爭企業所組成的價值讓渡系統之間的競爭。(4)由產品競爭轉向品牌競爭自20世紀90年代以來，大量先進技術和高新技術的應用使得同檔次汽車產品的性能與質量水平越來越接近，甚至造型也趨向雷同化。即所謂同質化傾向越來越明顯，因而汽車功能差別化的市場競爭策略的效果日趨微弱，品牌差別就成為汽車用戶區別競爭車型的最主要的因素。所謂“品牌差別化”，主要是指汽車通過塑造的品牌形象在用戶心目中樹立起與眾不同的印象，即從策劃、設計、生產到營銷推廣整個過程。經濟學家認為，現代競爭并不在于各家公司在其工廠里生產什么，而在于他們能為其產品增加什么內容。汽車企業所銷售的是品牌所代表的某個觀念，用戶購買的并非是汽車的某個功能，而是整個汽車品牌所傳遞的某種價值。品牌競爭是品牌市場價值的競爭，從汽車的品牌知曉度到品牌偏好度，再發展到品牌忠誠度。隨著汽車品牌的無形資產大幅度提升，汽車廠商的營銷成本就會大幅度降低，對分銷商的侃價能力就會越來越強。由于著名品牌的汽車可比其它競爭車型賣更高的價格，因此就可為汽車廠商帶來高值的利潤。(5)目標由適銷對路轉向用戶滿意生產適銷對路的汽車產品或以銷定產是汽車廠商傳統的市場追求目標。但市場變化很快，適銷對路的汽車只能風行一時。當市場需求變化時，用戶就會喜新厭舊。因此，高明的汽車廠商一直在嘗試通過“用戶滿意”(CS)工程來創造市場的方式。例如美國通用汽車公司認為“用戶滿意”是企業成功的唯一測度。所謂“用戶滿意”是指用戶對汽車所感知的效果與其期望值之間的差異函數。如果效果低于期望，用戶就不滿意;如果兩者相當，用戶就滿意，有可能成為回頭客;如果效果超過期望，用戶就會高度滿意。由此上升到“用戶忠誠”(CL)。然而“滿意”又是一個動態指標，往往因人因事而異。因此汽車廠商必須不斷理解和領會“CS”的真正含義。當汽車技術質量差距不斷縮小，“滿意”的重點就轉向銷售商的服務和接待方面。為留住用戶，汽車銷售商總在千方百計地不斷提高“CS”，追求更高層次的“CL”。因為根據汽車銷售調查統計，一個用戶的畢生使用價值相當于一個新用戶一次購買的5倍價值。(6)由滿足需求轉向創造市場疲軟和飽和的汽車市場使汽車廠商意識到營銷僅僅依靠汽車市場的需求管理是不夠的。許多成功的汽車企業不僅“滿足用戶”而且還“創造用戶”，這些企業與眾不同的是，他們能夠發現人們未能察覺的汽車市場潛在的用戶需求。創造市場一般有兩條途徑，一是市場拉動的反向驅導，二是技術推動的正向驅動。例如1985年，法國雷諾公司推出具有劃時代意義的多用途轎車“Espace”，并由此開創這一市場需求，就是靠市場拉動的反向驅導來創造市場的。而許多電子產品和高科技裝備應用于汽車領域，是靠技術推動的正向驅動來創造市場的。創造市場光靠汽車市場調查和用戶調查是不夠的，關鍵還要有創造市場的洞察力、想象力和創造力。3、2005年我國的轎車市場(1)整體市場伴隨著中國經濟得快速發展，2003、2004、2005年是國內轎車市場增速較快的三年。尤其是2005年，國內轎車市場銷量更是達到了319.6萬輛，同比增長26%。圖2是2003一2005年國內轎車市場各月銷量變化。(圖2)圖3為2005年國內主要汽車生產廠家的銷量狀況。從圖3中可以看出，國內主要汽車生產廠家如上海通用、上海大眾、一汽大眾仍然穩居國內轎車市場銷量的前三位。除了兩個大眾，其它主力廠家憑借新品和積極的價格策略，銷量和份額逐年增加;兩個大眾03年來份額呈下降狀態，但仍保持在行業前列;自主品牌，尤其是奇瑞，正在崛起，其較大產品研發投入使得其存在較強的后發優勢。(圖3)(2)主力車型銷量排行榜2005年初，由于各品牌經銷商在1一2月間集中消化2004年年底庫存，2005年1一2月銷量較小。從2005年3月開始，由于市場總體價格趨向穩定，市場大幅回暖，消費者持幣待購情緒得到緩解，私人購買轎車的發展勢頭變得強勁。圖4為國內主力車型排名。(圖4)2005年上半年國內主要汽車廠家紛紛推出30多款新車型，使2005年乘用車市場競爭空前激烈，平均每5天廠家就要推出一款新車型。圖5為2005年國內汽車生產廠家推出的新車型介紹。(圖5)(3)2005年轎車市場價格演變狀況受市場競爭和關稅下調的影響，乘用車市場價格一直呈下降趨勢，年下降幅度約為8%左右，預計價格下降趨勢將保持到2007年。表2為.2003一2005年價格演變狀況。(表2)(4)轎車市場的消費結構圖6為國內轎車市場的消費結構。從圖中我們可以看出在2000年一2005年乘用車市場中私人消費比例相對于商務車、出租車都有快速增長。2005年，私人購車占據了總體市場近75%的市場份額。(圖6)總體來說，2005年經濟穩定增長，居民收入穩定，消費者信心回升，預期較好，國內乘用車市場穩步增長。國家對汽車行業的相關政策出臺，對規范汽車行業具有促進作用。但是，還有一些不利因素:國際市場油價上漲，經濟增長出現轉折，行業投資過大和生產能力過剩開始出現，投資風險增加。通過全年的國內乘用車市場銷售業績表現，我們發現，新產品和低價位的車型仍然是市場主要拉動力，老產品跌幅明顯，總體市場成交價格基本穩定。(三)新奧迪A6L主要的競爭品牌從2002一2005年國內高檔豪華轎車市場增長速度一直低于整體乘用車市場的增長速度，高檔豪華轎車市場份額由2001年的11%降到2005年的3%。國內知名的汽車廠家仍舊不遺余力的推出新產品，加大促銷力度，使出渾身解數來爭奪國內高檔豪華轎車市場的一席之地。對于奧迪的競爭對手來講，主要有寶馬B姍、奔馳Benz、豐田皇冠Crown。2005年的銷售數據表明，這幾個主要車系占據了國內高檔豪華轎車市場份額的90%以上。1、寶馬BMW2002年，華晨寶馬簽訂合資協議。2003年年底，國產寶馬5系，3系開始批量下線，開始進入國內消費者的視野。華晨寶馬從2005年年初開始，全面展開了其命名為“2005中國市場攻略”的四大戰略攻勢—新產品、價格政策、網絡發展和客戶滿意度，其中主推新產品和實行積極的價格政策與奧迪相抗衡。華晨寶馬產品投原則:T叩一Down即先高端再低端，同系產品一般間隔半年以上。自2003年10月開始相繼投放高端產品3251/5301后，在2004一2005年3月期間相繼增加了3181、5201和5251等5款車型;2005年9月10日，宣布T新3系3201和3251兩款高端車型的價格。目前新老車型共9種(老3系2種/5系5種/新3系2種)。為順應中國豪華車市場的降價趨勢，寶馬在投放中國兩年后，寶馬5系降幅14.3%、3系降幅21%。寶馬新3系上市價格比老3系上市價格低4一8.3%。目前3系新老產品覆蓋30一45萬市場，5系產品覆蓋50一60萬市場，矛頭直指奧迪。圖12介紹了目前華晨寶馬的主力車型價格。(圖12)寶馬國內市場的產品銷售結構中，國產寶馬5系和3系比例不斷提高，漸成銷售主力。有關資料顯示，品牌形象很大程度上取決于銷量最大的車型形象。寶馬在華產品結構的變化，已經開始對寶馬品牌形象產生潛在影響。表4為寶馬銷售結構。(表4)寶馬國內市場的產品銷售結構中，國產寶馬5系和3系比例不斷提高，漸成銷售主力。有關資料顯示，品牌形象很大程度上取決于銷量最大的車型形象。寶馬在華產品結構的變化，已經開始對寶馬品牌形象產生潛在影響。表4為寶馬銷售結構。(表4)2005年寶馬的銷售狀況:國產寶馬3系和5系分別處于高檔B/C級車市場。2005年，寶馬在高檔B/C級車這兩個細分市場的增長速度均超過該細分市場的整體增長速度，直接體現為份額的增長:寶馬在市場增長較快的高檔C級車市場贏得了9.8%的份額，在高檔B級車市場占據了32.9%的份額。華晨寶馬網絡發展滯后將依然是制約寶馬銷量快速增長的瓶頸因素之一，2005年寶馬網絡數量為45家，遠遠沒有達到原定60家的目標，更無法與奧迪2、奔馳Benz2005年北京奔馳一戴姆勒.克萊斯勒汽車有限公司注冊成立。2006年北京奔馳開始以SKD的方式生產下線，并同時引進歐洲暢銷車型奔馳C級和E級車。新奧迪A6L于2005年4月上市之后，北京奔馳在2005年7月引進全球頂級豪華車奔馳C級和E級。奔馳C級代表著動感、典雅的設計與創新的安全概念，將典雅與動感溶為一體，再配以創新的安全概念，完全符合汽車制造的最高標準。在2002年6月，C級系列在EuroNCAP(歐洲新車評估程序)中獲得了最高等級的評價:五星榮譽。按照國際慣例，奔馳車的價格要比同級的寶馬高出約5一10萬元。而從2006年1月1日起，國家將實行新的進口整車認證標準，這意味著對于國產車的國產化要求就更高了。所以，很可能初期生產的北京奔馳因國產化達不到要求，而按照進口車的稅率(約70.67%)來交關稅。這樣，北京奔馳的國產車價格就與進口車價格不相上下。不過，由于奔馳國產車2005年才開始進入中國豪華轎車市場，銷量目標只有6000臺，壓力并不大。因此，奔馳國產車的價格還有很大的三叉戟標志所代表的奔馳汽車在中國有著極高的認知度。“坐大奔“已經根深蒂固地被認為是身份和地位的象征。而如此形象也確實讓奔馳品牌占到了優勢和先機。但是，與此形成鮮明對比的是，奔馳車的直接國內競爭對手奧迪A6系和寶馬5系的成績讓奔馳難以望其項背。2005年，北京奔馳C級/E級車只占高檔豪華轎車市場份額的4%。北京奔馳將改變原來的“聯合品牌“模式一四個品牌在一家4S店銷售，突出單一品牌營銷建設，每個品牌將建設屬于該品牌的4S店，并且對國產車和進口車的銷售網絡進行整合。三、案例分析(一)乘用車市場的高速增長為新奧迪A6L提供了良好的上市環境2005年國內高檔轎車的市場容量繼續擴大，高檔化概念不斷升級。國內高檔豪華轎車市場進入高度細分時代，多數消費者擁有兩部以上的高檔轎車以適應不同場合用途‘公務車市場作為高檔轎車必爭之地將有更多的加入者，其中定位清晰準確、品牌形象與政府形象趨同的轎車將會有所作為。商務車市場受到公務車市場的很大影響。私人用車市場個性化和多樣化需求趨勢明顯。公務車市場盡管所占市場份額較小，但仍是高檔轎車必爭之地。公務車市場的進入受到排量、價格等多方面的限制。目前中國公務車市場以奧迪份額最大，寶馬、奔馳、凱迪拉克和皇冠等品牌都陸續進入。品牌定位和產品形象是各生產廠家角逐公務車市場的重要因素。高檔轎車市場定義:高檔豪華轎車主要是指零售價在30萬元以上的轎車。圖7為2000年一2005年高檔豪華轎車歷年銷量，通過圖14可以看出高檔豪華轎車市場在平穩快速增長。2005年高檔豪華轎車市場容量達到了109萬輛。雖然從2000年以來，國內高檔豪華轎車市場一直在穩定增長。但是從2002年開始國產高檔豪華轎車市場的增長速度一直低于整體轎車市場的增速，市場份額也由2001年的11%下降到2005年3%。圖15為國產高檔豪華轎車市場在整體乘用車市場中的份額。(圖15)2005年調查數據顯示，東部沿海經濟發達地區仍然是高檔轎車的主體戰場，經濟發達地區的經濟發展水平和人口規模支撐著高檔轎車市場的持續發展，成為各廠家的重兵布陣之地。圖16介紹了2005年高檔豪華轎車市場的主要地域分布。(圖16)圖17為2005年各競爭品牌的市場份額，通過圖10可以看出AUDI、B姍穩居前2位，Benz、CrOWn緊隨其后，這三個高檔品牌占據了高檔豪華轎車市場66%的市場份額。(圖17:圖10)圖18為2005年國內高檔豪華轎車市場競爭格局。通過2004年年末的價格調整，高檔豪華轎車市場形成了德系高檔品牌和皇冠為主的相對穩定的市場格局。(圖18)]經過對高檔豪華轎車市場的用戶群分析，筆者了解到其中60%是私人(超過50%是私人業主)用戶，30%為公司用戶，10%是政府公務用車。表6詳細介紹了國內高檔豪華轎車各競爭品牌的品牌定位、產品形象及相應面臨的問題和挑戰。從表中可以看出高檔豪華品牌有各自明確的品牌定位和清晰的產品形象。(表6)(二)正確的營銷策略奠定了新奧迪A6L成功上市的基礎1、一汽一大眾主要競爭對手營銷策略目前在世界汽車銷量排名前5位的公司分別是:通用、福特、豐田、大眾和戴姆勒一克萊斯勒汽車公司，這些公司皆創建于20世紀初。通用旗下有凱迪拉克、雪佛蘭、別克、土星等8個牌子，目前共占美國市場30%的份額;福特則憑借捷豹、阿斯頓·馬丁等7個品牌占據全美市場份額的25%;豐田汽車在日本占據領先地位，其轎車產量是日本第二大汽車企業—日產的兩倍;大眾汽車公司擁有大眾、奧迪、斯柯達、西特、本特利和朗博基尼等5個品牌;戴姆勒、克萊斯勒合并后推出的奔馳新一代S系列轎車連同其原有的品牌更顯得信心百倍;克萊斯勒繼推出君主、道奇、鷹和彩虹之后，1995年又以霹靂概念車一鳴驚人。這么多的世界級品牌為什么能夠在競爭激烈的汽車市場中保持不敗，并與競爭品牌各領風騷呢?產品的明確定位和市場細分化是保證各個品牌在市場上得以生存和發展的基礎。仔細研究消費者的購買行為和心理需求，分析競爭對手的市場定位策略，尋找市場的突破口，建立自身產品的獨特定位，是諸多強勢品牌既保持自身優勢，又與競爭品牌保持抗衡的生存之道。例如，世界著名品牌奔馳和寶馬，同屬一個檔次的高級轎車，但各自都有特定的目標市場:奔馳的購買者是那些年齡偏大、事業有所成就、社會地位較高、收入豐厚的成功人士;而寶馬則屬于那些富有朝氣、年輕有為、不受傳統約束的新一代人士。建立品牌難能可貴的是品牌形象定位之后，能長期不斷地維護和持之以恒地堅守，這也正是諸多品牌在世界汽車市場屹立百年不倒的關鍵所在。相比之下，中國汽車市場的三大品牌:桑塔納、捷達、富康目前的市場定位卻始終游離在彼此似曾相識的混淆狀態中。我們不禁擔憂，上海通用、廣州本田、廣州豐田以及一汽豐田、上海大眾、一汽大眾、北京現代等眾多國內合資企業，面臨外國品牌的大舉進攻，中國汽車的生存和競爭靠什么呢?多品牌策略一直是世界汽車市場競爭采用的重要策略，無論是世界第一的通用汽車公司、老牌的大眾汽車公司，還是后來居上的日本豐田汽車公司，都無一例外地采取了多種品牌策略以抵御競爭對手，并擴大自己的市場占有率。下面，我們以國內高檔豪華轎車市場奧迪競爭對手(廠家)為例，著重介紹競爭對手(廠家)的市場營銷策略。北京奔馳一戴姆勒克萊斯勒汽車有限公司北京奔馳一戴姆勒.克萊斯勒汽車有限公司是北京汽車工業控股有限責任公司與戴姆勒.克萊斯勒股份有限公司、戴姆勒.克萊斯勒(中國)投資有限公司的中、美、德合資經營企業。(l)多品牌策略目前，北京奔馳一戴姆勒.克萊斯勒汽車有限公司旗下有四個品牌，分別是奔馳、克萊斯勒、吉普和三菱。北京奔馳表示:品牌產品多，必須把每個產品的品牌特征做清楚，不能因為是一個公司，就把三個完全不同的品牌混淆。“要最大限度地利用它們的共性，這是資源優化配置的重要前提。(2)產品策略2005年簽訂合資協議的時候定下的產品導入計劃是同時引進奔馳E級和C級產品，并國產化上市來對應競爭對手的產品植入模式，如奧迪A6+A4組合，寶馬的5系+3系組合。同時，C級是奔馳緊湊型豪華轎車，一直是奔馳旗下銷量最大的車型，長期以來一直與寶馬3系、奧迪A4競爭，奔馳E級車一直與寶馬5系、奧迪A6競爭。(3)價格策略北京奔馳將有5款、8種車型上市，由于前期將以SKD的方式生產，國產化率比較低，而從2006年1月1日起，國家將實行新的進口整車認證標準，這意味著對于國產車的國產化要求就更高了，所以，很可能初期生產的北京奔馳因國產化達不到要求，而按照進口車的稅率(約70.67%)來交關稅。這樣，北京奔馳的價格就很難比進口車低很多。根據進口車市場的情況來看，奔馳車的價格一般比同等級寶馬的價格高出5萬到10萬元。參照寶馬的價格，8種北京奔馳轎車的價格應該在40萬到75萬不等。不過，由于2006年北京奔馳任務較少，只有4600輛，這樣的目標，對于奔馳這樣一個有著巨大號召力和廣闊公務車市場空間的品牌來說，壓力算不上大。因此，在價格上，奔馳也就有了更大的回旋余地。(4)分銷策略2006年國產奔馳下線之后，國產奔馳和進口奔馳分銷渠道的整合就已經擺到議事日程上來了。北京奔馳一戴姆勒.克萊斯勒汽車有限公司將改變原來的“聯合品牌“模式一四個品牌在一家4S店銷售，四個品牌拆分，突出單一品牌營銷建設，每個品牌將建設屬于該品牌的4S店，并且進口車的銷售網絡和國產車的銷售網絡整合。(5)促銷策略針對2006年的銷售形勢，北京奔馳公司調整了促銷策略，打出服務營銷和超低首付兩張牌。針對競爭對手奧迪和寶馬新車2年6萬公里保修條款，北京奔馳提出了3年8萬公里超長保修里程，同時車主每次到店均可享受一次30項免費全車檢查。對奔馳C級2.7商務版這一車型，用戶還可以零利率兩年分期付款(或超低首付6萬元)的優惠購車政策。這2項優惠服務在當下國內汽車市場上并不鮮見，但大都為推出其中一項，這次北奔將這些優惠全部整合到了一起，相信能打動不少人的心吧。華晨寶馬汽車有限公司寶馬正式進軍中國，與華晨成立合資企業，是在國內轎車市場出現井噴的2002年。按照當時的市場形勢，憑借寶馬一流的品牌和技術實力，誰也不會料想到國產寶馬會出現水土不服。但是，由于對中國國內汽車市場的特殊性缺乏足夠的準備，事情確實發生了。2004年，寶馬集團旗下的寶馬、mini、勞斯萊斯三個品牌銷量全部創下了最高紀錄，其中，寶馬品牌銷量完成102萬輛，同比增長10%;mini品牌銷售1804萬輛，同比增長4.5%;雖然勞斯萊斯只銷售了792輛，未能達到1000輛的銷量目標，但是，仍然在高端市場占居領先地位，而且，近來銷售形勢漸趨樂觀。然而，與在國際市場一路高歌猛進不同，2005年，剛剛進入中國市場一年多的華晨寶馬卻并不如意，共銷售寶馬轎車15480輛，比2003年的18445輛下降16%，其中，國產3系、5系5個車型總計銷量8661輛。面對2005年嚴峻的銷售形勢，新上任的寶馬中國區總裁史登科和華晨寶馬汽車有限公司一道改進了市場營銷策略，開始從新認識中國高檔轎車市場，進行了市場營銷策略的調整，主要表現在以下幾個方面:(l)調整價格策略2003年底投產的國產寶馬5系和3系，首先面臨的是定價難題。2003年4月，競爭對手奧迪A4搶先上市，并且制定了一個比奧迪A6還高的價格體系，這無疑給即將上市的寶馬設下了一個“圈套”。果然，按照國際售價普遍高于同檔次奧迪的慣例，華晨寶馬3系、5系5款車型49.8萬元一69.8萬元的定價遠遠高于奧迪，當然，也高于國內消費者的心理預期。2004年國內豪華轎車市場總量下滑，國產寶馬的銷售業績平平。反觀在市場苦心經營數年的奧迪，雖然A4的短期銷量也沒能達到目標，不過由于奧迪A6在公務車市場的不俗表現，依然取得了銷量增長。犧牲A4的短期銷量，抬高A6的性價比，削弱寶馬的競爭力，深諳中國汽車市場玄機的奧迪可謂先勝一局。鑒于此種情況，從2005年1月初，對國產寶馬售價進行全面調整、最高降價10萬元以上，華晨寶馬的銷售出現了起色，不僅全面消化了庫存，一些車型還需要預定。(2)調整市場定位作為運動性能、操控性能最為突出的豪華轎車品牌，寶馬的市場定位是喜歡享受駕駛樂趣的專業人士。尤其是占據寶馬44%銷量的3系轎車，更是以其3萬美元左右的價格，得到了這部分用戶的青睞。但是，由于進口車的高關稅、高定價，長期以來，擁有寶馬成了國內車迷們遙不可及的夢想，寶馬在中國也成了奢侈品的代名詞、身價的象征。加之寶馬的品牌特性不太適合做公務車，其用戶因而被狹隘地理解為高收入人群，甚至是低素質的暴富階層。這種理解漸漸被固化，以至于我們身邊的許多喜歡追求駕駛樂趣的高素質專業人士，即便有經濟實力，也以“太扎眼”為由下不了買寶馬的決心。這不但影響了寶馬銷量的擴大，而且直接導致寶馬給人以缺乏親和力的印象。“寶馬并不是專門為有錢人提供的產品，我們的對象是喜愛駕駛樂趣的專業人士。”上任伊始就特意與業內人士廣泛接觸的史登科，在認真聽取了各方意見后特別重申了這一點。“寶馬在中國是一個年輕的大人，有能力改變自己的錯誤。”史登科對寶馬一年多走過的道路做了總結。確實，要想在中國汽車市場站穩腳跟，除了改變自己，寶馬沒有別的路可走。(3)調整市場細分為留住高端產品的潛在客戶，今后寶馬集團將對進口寶馬和國產寶馬進行市場細分，進口7系轎車依然會與奔馳S級在一個價格區間，而國產3系則要主打高素質的年輕新銳。(4)調整廣告策略為了成功地把潛在顧客變成顧客，寶馬應用立體營銷，將廣告，直銷活動及公關策略傳達給寶馬品牌理念。在廣告策略上，寶馬通過統一的廣告手法樹立完整而統一的品牌形象。不論在哪一個方面，寶馬基本都圍繞著整體品牌形象展開。即全球性推廣和定位品牌，在亞洲地區廣告計劃以加強寶馬品牌的卓越形象。適當地用當地營銷策略性廣告，激發銷售量，并引導品牌定位。(5)進行體育營銷、電影營銷策略寶馬通過多方面的體育營銷來強化品牌的感染力，并贊助體育賽事，如Fl賽車，高爾夫球賽等。不同的體育營銷演繹了寶馬對品牌的追求。寶馬公司在品牌傳播上擅長的另一策略是置入式營銷。如1996年寶馬將Z3推向市場時，想到了一個高明的招數，讓Z3成為007電影《黃金眼》男主角詹姆斯一邦德座駕，雖然只有幾秒鐘，卻帶來了極大的效應。上海大眾汽車有限公司上海大眾汽車有限公司是一家中外合資的轎車生產企業。1985年開業以來，已累計生產銷售轎車二百多萬輛，產品包括普通Santana、SantanaZ000、Gol、Passat和POLO五大系列幾十款車型。上海大眾在品牌營銷方面基本上繼承發揚了德國大眾的策略，而德國大眾是世界知名的跨國公司，其制定出的定價策略，是保證公司目標實現的重要條件。通常，這類公司產品價格會受到三個制約因素—生產成本、競爭性產品的價格和消費者的購買能力，其中，產品的生產成本決定了產品的最低定價，而可比產品的競爭性定價和消費者的購買能力則制約著產品的最高定價。以上海大眾剛上市銷售的帕薩特最高檔車帕薩特2.8V6為例。2004年1月21日，上海大眾正式向全國記者展示了剛剛推出的帕薩特2.8V6。其打出的品牌定義為“一個真正有內涵的人。并非嬌柔造作“。營銷目標是“成為中高檔轎車的領導品牌”、“成為高檔轎車的選擇之一”。無疑上海大眾希望傳播這樣一個目標:帕薩特是中高檔轎車的首選品牌;在品牌形象方面是典范;要凌駕于競爭對手別克、雅閣和風神藍鳥之上;在縮小與高檔品牌(如奧迪、寶馬、奔馳)之間的差距。上海大眾能否能達到營銷目標，讓我們看一下上海大眾的市場營銷策略。(l)價格策略在對經銷商的培訓及消費者的宣傳中，上海大眾用了這樣的語言:上海大眾便捷的售后服務、平質優的純正配件，使帕薩特的維護費用在國產中高級轎車中最低，用戶耽擱時間最短，真正實現“高興而來，滿意而歸”。很明顯，上海大眾抓住了消費者的需求心理:高質量、低價位、短時間。在對全員培訓中，上海大眾非常明確的描繪出了帕薩特的品牌定位:感性表述—帕薩特宣告了你人生的成就;理性描述—帕薩特是轎車工業的典范;最后一句“帕薩特2.8V6是上述品牌定位的最好例證”，推出了新產品的賣點與競爭力。整個營銷方案的最后，打出了帕薩特2.8V6的定價:35.9萬元人民幣。很明顯，上海大眾采用的是競爭導向定價法，這也是跨國公司通常的做法。他們在考慮產品成本和需求的同時，主要依據同一市場上同類產品競爭對手的價格來確定自己產品的價格。而德國大眾在中國生產的帕薩特轎車是具有壟斷性的，所以需要提醒有關廠家注意的是上海大眾推出35.9萬元人民幣的帕薩特2.8V6，肯定是要以擊敗某一或某些竟爭對手為主要目標的。而35.9萬元的帕薩特2.8V6正好低于別克2.98升最高配置的36.9萬元、稍高或基本等于奧迪1.8T35萬元的價格。這時就不難看出帕薩特2.8V6的上市會對別克2.98升最高配置及奧迪1.8T形成直接沖擊。(2)廣告宣傳策略2000年6月，上海大眾引進了在國際車壇屢獲殊榮、與世界同步的帕薩特。這一年，帕薩特的廣告宣傳“驚世之美，天地共造化”一度膾炙人口，也將帕薩特的優雅外觀、完美工藝形象烙進了人們心中。然而，隨著市場的發展，奧迪、別克、雅閣等國際品牌競爭對手的成長，使得中高檔轎車的品牌宣傳越來越需要一個清晰的市場定位與獨特的品牌性格。在分析研究了競爭對手的情況下，上海大眾對帕薩特進行了重新描述—“一部有內涵的車”，博大精深，從容不迫，優秀卻不張揚。2001年12月，上海大眾推出了帕薩特2.8V6，配備了2.8升V6發動機和諸多全新裝備，是大眾中高檔產品在我國市場的最高配置。該車將帕薩特的尊貴與卓爾不凡乃至整個上海大眾的形象推向了一個新的層面。在電視廣告宣傳中，上海大眾利用了“里程篇”所奠定的“成功”基礎，將“成功”提升到了更高境界。在這部廣告片中，我們可以看到山、水、湖泊、森林、平原、沙漠變換中蘊藏著的無限生命力，無疑創意者在表現帕薩特2.8V6的動力。在平面媒體中，上海大眾加強了對帕薩特2.8V6“內在力量”—的宣傳，與電視宣傳“形成內外呼應、整體配合的效果。但是所有的廣告宣傳背景都貫穿了一條線索—“修身、齊家、治業、行天下”，這個深入人心的儒家思想，概括了中國人的人生態度和抱負，使得“成功”的境界登峰造極。經過了修、齊家、治、行四個遞近階段后，帕薩特智慧、尊貴、大氣、進取的品牌個性也就毫不張揚的得到了印證。除電視廣告、平面廣告等大眾媒體外，消費者的宣傳手冊也很重要。上海大眾的做法是詳細介紹了帕薩特2.8V6的新技術、新功能。如2.8升V型6缸5氣門發動機，側面安全氣囊、電動可調帶記憶、電動加熱前座椅、帶雨量傳感器的車內后視鏡、桃木方向盤、前大燈清洗裝置等。(3)差異化策略上海大眾汽車有限公司表示:①雖然帕薩特的長度排名最后一位，但是帕薩特轎車身材最高，達1.47米;整車軸距為2.803米，遠遠高于雅閣、別克。帕薩特的乘坐空間和乘坐舒適性在同類轎車中處于最好水平，尤其對后排乘員來說，腿部和頭部空間尤顯寬敞。②帕薩特和奧迪A6所用的2.8發動機技術水平均處于領先地位。③空氣阻力影響汽車的最高車速和燃油油耗。帕薩特的風阻系數僅為0.28，在同類轎車中處于最好水平。④和帕薩特及奧迪A6的周密防盜系統相比，雅閣沒有發動機電子防盜系統和防盜報警系統，別克轎車沒有防盜報警系統。⑤帕薩特轎車的長度在四種車型中名列之末，但由于其卓越的設計，帕薩特的行李箱容積卻超過了廣州本田雅閣和上海通用別克的水準。上海通用汽車有限公司上海通用汽車有限公司是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司各投資50%組建而成的迄今為止我國最大的中美合資企業，總投資為巧.2億美元。上海通用汽車成立于1997年6月，從打下第一根樁到1998年12月第一輛中國別克新世紀下線僅用了23個月，創造了我國汽車工業建設史上的新速度，產品已經有榮御、君威、GLS、凱越、HRV，主攻中高擋車型。與上海通用旗下的凱迪拉克、雪佛蘭形成了產品互補，構成了通用在中國的產品布局。別克系列產品含有多項先進技術，在安全性、動力性、舒適性和環保方面表現優越并在各自的細分市場中處于領先。下面我們介紹一下上海通用別克的市場營銷策略。(1)市場定位策略2003年，上海通用汽車公司將別克品牌定位為“是為渴望在成功基礎上再求超越的中國公商務精英打造的座駕”。買別克的人，他們不甘于于現狀，他們有一種追求成功的激情。一直以來，上海通用便下意識地分析別克的主要需求群體。發現別克基本上是賣給商務、公務的顧客層，而且是以私人顧客為主。此后，上海通用就有意強化這個方向。(2)品牌宣傳策略在品牌傳播上，從初期的“當代精神當代車”、“不容許任何水分”，到現在君威的，’，自致行隨動靜合一”、凱越的“全情全力志在進取”，別克品牌始終與這個社會的先進文化和主流價值觀緊密相連。今天的別克品牌，未經提示的知名度已從最初的14%上升到83%;己由最初單一產品的代表，發展為旗下匯集系列乘用車型的母品牌;己不同于通用汽車北美別克品牌的定位，是一個由中國人傾情打造、具有典型本土文化特質的品牌;它以大氣形象、動態舒適科技和“別克關懷”服務為中國用戶提供世界級品牌的體驗。(3)市場推廣策略別克的市場推廣之路是非常成功的。自1999年進入中國市場以來，別克已慢慢成為一個知名的母品牌，目前旗下已經擁有高、中、低多款汽車:容御、君威、凱越、GLS、賽歐(已停產)。各自品牌都具有鮮明的產品個性，在各自的細分市場上均有良好的表現。(4)完善的服務網略從上海通用建立之初，就著手建立中國第一個客戶關系管理系統(CRM)，2003年9月經銷商管理系統(DMS)完成，上海通用所有的維修站將共享這些系統，從而推動上海通用汽車業務模式以“客戶為中心”的原則進行順利轉換。2、一汽一大眾成功地制訂新奧迪A6L市場營銷策略2005年，一汽一大眾新奧迪A6L上市面臨著來自品牌、產品、價格、營銷、服務、網絡建設等各方面的巨大壓力。在品牌層面上，奧迪品牌形象低于主要競爭對手奔馳、寶馬，為新奧迪A6提供的品牌拉力不足，“官車”印象揮之不去，仍不被公眾充分認可為高檔豪華轎車。奧迪品牌在國內的品牌形象低于在國際的真實水平，從某種程度上，在中國，奧迪A6品牌代表了奧迪品牌，因此，對新奧迪A6的品牌對策分析在現階段就是奧迪品牌的對策分析。在產品方面，最主要競爭對手基本到齊(寶馬5系、奔馳E級、皇冠等)，產品線長，高端產品直接受進口車沖擊，‘其他二線競爭產品(如天籟等)產生扯力，奧迪車已經成為眾矢之的以及行業標桿。在價格方面，一汽一大眾奧迪品牌兩次降價已對品牌帶來一定損失，寶馬的降價為新奧迪A6的定價制造了障礙，北京奔馳于2005年7月投放，相對新奧迪A6L有更多的游刃度。在服務、網絡方面，經銷商服務能力尚需加強，新入網的經銷商面臨許多困難。在營銷方面，來自于媒體、區域、競爭對手的壓力日益加大。(1)產品策略奧迪轎車在中國市場上采取了“進口+本土”的產品策略，即奧迪A4、A6通過德國奧迪公司、德國大眾公司與一汽集團的合資企業—長春一汽一大眾汽車限公司生產，而奧迪A8則采取進口，由奧迪中國公司負責。在世界高檔豪華車市場上，寶馬、奔馳都是奧迪最強勁的競對手，中國市上亦是如此，也在積極運作中國市場。向時，凱迪拉克、沃爾沃(v0LVO)、豐等品牌也在悄悄跟進，通過進口或在華尋找合作伙伴(如寶馬與華晨合作)來爭高檔車市場的一杯羹。就產品線競爭而言奧迪A4產品級別與寶馬3系列相當，奧迪A6與寶馬5系列、奔馳C系列相當，AS與奔馳S系列、寶馬7系列相當。同時，充分利用全球資源(例如新奧迪A6L的全球獎項、全球媒體評論、生活方式體驗等)多點出擊，在技術、設計、舒適度、安全等各個方面確立絕對領先優勢。在用途方面，進一步深化新奧迪A6L作為“最進取的商務用車”的形象，產品重點放在與奔馳E、寶馬5的“豪門三劍客”的對比，強調“突破”，對于皇冠、凱迪拉克、天籟、榮御等產品，以“甩”為策略。(2)品牌策略“同一星球，同一奧迪，同一品質”，同德國大眾公司一樣，奧迪在全球有著統一的品牌準則。奧迪公司中國區總監狄安德對品牌有一個清晰的概念:“品牌是一個承諾，品牌是一種體驗。品牌是在顧客心中形成的概念，包括產品開發、設計，生產、銷售、市場和服務”。不論在國際、國內轎車市場，奧迪品牌形象低于主要競爭對手奔馳、寶馬，為新奧迪A6L提供的品牌拉力不足，在中國，從某種程度上說，奧迪A6品牌代表了奧迪品牌。鑒于此種情況，一汽一大眾銷售有限責任公司奧迪品牌采取了通過市場傳播，繼續鞏固奧迪A6的品牌絕對優勢，貫穿”技術創新與突破“，顛覆公眾固有認知，在宣傳新奧迪A6L的同時加入更度多奧迪全球資源，賦予新奧迪A6L更多”國際“內涵。發出“品牌年”的有力聲音，從奧迪品牌、產品品牌、企業品牌”三個方向發力。(3)價格策略在2004年，一汽一大眾奧迪品牌兩次降價己對奧迪品牌帶來一定損失，寶馬的降價為新奧迪A6L的定價制造了障礙。同時，在新奧迪A6L上市的2005年，北京奔馳于7月投放，相對于新奧迪A6L的市場價格有了更多的游刃度。因此，一汽一大眾奧迪品牌采取了突出性價比，針對競爭對手，強調國際價格，從“用戶”的角度實現與競爭對手的高端差異化，并與“品牌”結合，來獲得市場的認同。(4)渠道策略2005年，奧迪特許經銷商網絡也承載著來自市場的壓力和挑戰。新入網的經銷商面臨著較多的困難，先期入網的奧迪特許經銷商同樣能力不均衡，嚴重的影響了用戶滿意度。一汽一大眾奧迪品牌統一部署、統一步調、嚴格操守、加大了經銷商培訓(尤其是媒體應對方面)的力度，通過推行經銷商飛行檢查、秘密采購等措施，提升經銷商隊伍的服務能力和市場應變能力。協助經銷商在新奧迪A6L上市時平穩過渡，應對變化與挑戰，進一步強化奧迪特許經銷商網絡與服務的絕對優勢。(5)整合傳播策略第一階段CS退市:目的是完成C5退市，對C5成功的輝煌進行總結和宣傳;在價格、品牌、產品體系為全新奧迪A6L投放做好鋪墊，奠定一個高起點。第二階段上市預熱:目的使得奧迪品牌的豪華高檔達到新的高度(超越寶馬)，樹立公眾對于由于新奧迪A6L上市引發的一系列敏感問題的正確認知(價格、定位等)，使消費者對全新奧迪A6L上市產生期待;第三階段媒體及經銷商靜態投放:目的對新奧迪A6L所代表的生活方式的認同，對新奧迪A6L外形設計的認同，對一汽一大眾國產化努力的尊重和認同，強勢上市，引起普遍的轟動效應，初步建立了公眾強烈期待。第四階段上海車展:目的贏得媒體和消費者的好感和認同，對新奧迪A6L相對于奔馳E、寶馬5的絕對競爭優勢，認同新奧迪A6在消費者中“高檔商務用車”形象，認同對新奧迪A6L產品、品牌定位及競爭優勢的認同。第五階段動態投放:目的以前期的兩輪宣傳鋪墊為基礎，以動態試車為核心，強化尊貴的品牌體驗和領先的技術體驗，為高定價做足鋪墊，使公眾接受全新奧迪A6L的高定價;連續4個重點城市(北京、廣州、長沙、成都)的動感試車為全新奧迪A6L價格做進行充分的闡釋;第六階段第二輪投放:目的新價格體系、個性化產銷模式推出，為全新奧迪A6L所塑造的“尊貴、動感、進取”品牌形象推向新的高度。(6)差異化策略全新奧迪A6L相對于競爭對手B釁5、Benz優勢:在品牌方面，一汽一大眾作為國內唯一成熟的高檔車制造基地，強大的經銷商網絡，成熟先進的營銷體系和營銷理念;’在產品方面，有最成熟的產品，全新的換代產品;在技術上的領先性，車長優勢，國內媒體和消費市場對全新奧迪A6L的期待，奧迪品牌客戶滿意度高，用戶群上的差異，全新奧迪A6L在國際上享有極高的聲譽。全新奧迪A6L強化差異化競爭優勢，體現奧迪品牌的理念:豪華品牌+領先技術+卓越性價比+核心價值觀。對于北京奔馳，強調奧迪品牌產品技術及舒適度、超越、進取，服務及網絡占據絕對優勢。對于價格方面，深化奧迪品牌高性價比。對于華晨寶馬，以成熟、服務、網絡、承諾打傾和品牌，強調”進取”與”理性”的生活方式，以核心產品(新奧迪A6L)作為重拳，拉大與寶馬的“技術”優勢。(7)消費者策略對于奧迪消費者(或潛在用戶)，在產品技術上，增加感性溝通，強調給予用戶的利益點。在品牌上:創造更多“獨有性”的機會，例如“奧運契機”、“皇馬契機”、“DTM契機”、ADE課程以及其他贊助機會。在服務上:在銷售終端加大投入，適當組織區域目標用戶及現有用戶的活動。在目標用戶的區隔上:奧迪車主代表的”中國社會最具活力的中堅力量”形象是其在品牌美譽度上領先寶馬的亮點之一。同時充分利用名人、專家的第三方支持效應，傳遞奧迪品牌的核心信息和價值觀。(8)媒體策略通過媒體，贏得消費者好感和認同。使消費者了解到:對新奧迪A6L相對于奔馳E、寶馬5的絕對競爭優勢的認同，對新奧迪A6L公布價格的認同，對新奧迪A6L產品定位及競爭優勢的認同，對新奧迪A6L所代表的生活方式，對新奧迪A6L外形設計的認同，對一汽一大眾國產化努力的尊重和認同，新奧迪A6L在消費者中“高檔商務用車”形象。同時，對不同的媒體，采用差異化溝通。例如，對汽車專業媒體進行新產品試車，高層專訪。對時尚媒體，傳播新奧迪A6L代表的新生活方式，同時滿足個性化媒體的特殊需求。通過以上運作，是媒體和消費者了解到奧迪品牌的全球競爭對手是奔馳與寶馬，新奧迪A6L顛覆了C級轎車技術與豪華的標準，定義了國產高檔汽車行業的未來，是為C級轎車劃定新地標的巔峰之作。(三)深入的市場研究和定位確保了新奧迪A6L上市成功l、細分市場一汽一大眾市場研究部門通過對新奧迪A6L的潛在客戶和首批用戶的跟蹤調查，得到新奧迪A6L私人用戶、政府部門的購買行為特征:(1)絕大多數用戶為二次購車者(A6L:91%vs.A6:86%)，增購車輛(A6L:56%vsA6:46%)(2)新奧迪A6L的銷量50%來自老用戶，其中36%的用戶家里有奧迪車，33%的用戶單位有奧迪車;說明新奧迪A6L的上市，極大的滿足了老用戶對升級換代車型的需要，鞏固和提高了奧迪品牌的忠誠度。(3)購車時，只考慮A6L的比例較高(A6L:38%vsA6:31%)(4)A6L的定價策略，使其與‘A6的主要競爭對手出現差別:A6L私人用戶比較的車型更多集中高端車，如寶馬5系(31%v5.A6L:16%)，寶馬7系(15%vs.A6L:3%)、沃爾沃580(11%vs.A6L:3%)、奔馳S級(10%vs.A6L:l%);皇冠對于A6和A6L的影響基本相同(18%vs.18%)(5)絕對的男性用戶(A6L:96%vs.A6:89%)(6)平均年齡更高(A6L:38.7%vs.A6:37.6%)，4卜45歲的人群最多(A6L:29%vs.A6:36一40歲27%)(7)高收入(平均家庭月收入A6L:4.65萬vs.A6:4.52萬)(8)職務以企業主/私企業主居多(A6L:45%vs.A6:42%)，但企業高/中級主管相對較少(A6L:13%vs.A6:20%)通過分析比較新奧迪A6L潛在客戶和首批用戶的購買行為特征，我們感到對比老奧迪A6來說，私人用戶比例由53%下滑到46%。而政府機關購車比例由14%上升到22%。總體來說，用戶群還是由私人用戶、公司用戶、政府機關這三大部分構成。同時，與老奧迪A6的私人用戶比較，新奧迪A6L私人用戶結構呈現不同的人口統計特征。男性同志占絕對比例96%，收入更高，教育程度相對較高，用戶所處行業以加工業、制造業、商業貿易、房地產為主。新奧迪A6L在專業服務領域、咨詢、財務、法律、社會服務和交通運輸業的用戶比例高于老奧迪A6。最為重要的是，在新奧迪A6L首批用戶中，近50%的購車用戶為奧迪的二次購車，這表明奧迪品牌用戶忠誠度得到了極大的提升。對于競爭品牌，奔馳的購買者是那些年齡偏大、事業有所成就、社會地位較高、收入豐厚的成功人士。全世界都在說:開寶馬、坐奔馳，這種一直讓奔馳引以為傲的形象，可能在中國市場上讓奔馳處于不利的境地。相關調查數據顯示，寶馬用戶平均比奔馳用戶年輕5~10歲。作為奔馳E級和C級車主要消費人群的新富階層，大多認為奔馳的品牌形象過于穩重、老成，距離感太大;而寶馬品牌給他們的品牌形象是年輕、進取、有活力，并且可以體驗到駕駛的樂趣。這里需要強調是，年齡大一些的消費者追求穩重、歷史感，并且享受“乘坐”樂趣，他們當然會選擇奔馳S級或者更奢華的品牌。而無論是寶馬5系、3系還是奔馳E級、C級，它們最大的消費群正是中國偏年輕化的新富人群。相對于奔馳而言，寶馬5系、3系的用戶群則是年輕的私人業主或有錢人。他們時尚、個性化、愛運動、喜歡新鮮感。喜歡追求和享受開車的樂趣，追求高品質的生活，并對未來充滿信心。通過上述的市場調研結果和對消費者需求、購買行為、購買習慣差異分析比較，對應競爭對手奔馳、寶馬的用戶群，筆者感到新奧迪A6L的潛在客戶是:①私人用戶群中收入高，文化程度較高，不事張揚，有進取心的私人業主和現代企業精英。他們認為新奧迪A6L是體現和身份相匹配的檔次，是體現自身內涵、社會地位價值的象征。②在政府用車中，是那些社會地位較高，內心中有揮之不去得“官車“形象的用戶群。③在公司用戶中，是那些認可新奧迪A6L為公商務用車的典范，新奧迪A6L外觀氣派，內部空間大，技術領先。2、確立目標市場通過新奧迪A6L市場調研和用戶購買行為、需求差異分析，我們了解了新奧迪A6L的細分市場和潛在用戶群，這也將是新奧迪A6L今后開拓的主要市場。下面，筆者從三個方面介紹新奧迪A6L的細分市場成為目標市場的原因。(1)在圖7中了解到2005年高檔豪華轎車市場容量為109萬輛;圖10介紹了在2005年奧迪的市場份額為49%。按照這兩個轎車市場的基礎數據推算，扣除奧迪其他車型(如A4、TT、AS)、物價、消費者、市場宏觀環境、居民收入等因素影響，按照最低份額20%計算，一汽一大眾奧迪品牌新奧迪A6L預計銷量在2005年銷量應該達到約20萬輛。無論是從購買力、銷量、營業額來看，對于國內高檔豪華轎車C級市場或對于前文介紹的新奧迪A6L的細分市場來說都還有很大的市場空間。(2)無論是從潛在客戶數量還是用戶需求差異分析，筆者感到還有許多用戶的特定需求尚未滿足，這也是一汽一大眾今后市場開拓的重點。(3)另外，對于國內高檔豪華轎車C級市場(含A6L)，新奧迪A6L的競爭對手B姍5系、BenzC級、E級車，到目前為止這些競爭對手并未能完全控制C級市場。也就是說，我們還有機會去開拓市場營銷并提升市場份額，在豪華轎車C級市場競爭中取勝。綜上所述，新奧迪A6L目標市場用戶群為:①具有官方背景的企業家②行政管理精英(政府)③新興:現代企業精英④年齡:30一45，己婚⑤60%用于私家車⑥十分重要的社會地位⑦德高望重、樸實無華⑧從位高權重轉至富于開拓精神的聲望并重(私家車主)3、市場定位新奧迪A6L代表了駕駛的樂趣，代表了一種體育精神一公平競爭。充滿激情的設計，年輕的、充滿活力、有魅力的。同時也是最高質量，細節的完美，超凡的品位，有教養、優雅、魅力十足。前瞻性、有遠見的，潮流的領導者，與時俱進、建設性和睿智的。產品定位:國產全新奧迪A6L融入了奧迪在全球最先進的獨家技術，樹立了國產C級轎車技術與豪華的新基準。國產全新奧迪A6L是國內生產的技術最先進、性能最佳、國情適應性最強的高檔車，代表了國產高檔汽車行業的未來發展潮流;作為最具運動性的豪華商務車的代表，國產全新奧迪A6L的運動性、進取性、尊貴將全面滿足國內消費者日益豐富化、個性化和對高質量生活的需求。品牌定位:奧迪是中國市場最為成功的高檔豪華車品牌，品牌形象、產品銷量和市場占有率、客戶滿意度。全新奧迪A6L代表了時代精英的全新生活方式:進取、動感、尊貴和有內涵的等，這己經成為奧迪品牌未來發展的方向。國產全新奧迪A6L的產生使奧迪品牌在很多方面超越了其競爭對手，它將給奧迪品牌增添新的活力和聲望，從而進一步領先競爭對手。用戶定位:全新奧迪A6L的用戶將定位在中國現代社會有著受人尊敬的職業和責任感的的主流精英，他們的特點是:事業成功而又不事張揚，活力進取且富有品味。主流精英可能因身份不同而有所不同，但他們都成功穩健，眼界開闊，注重交往，共同主導著中國社會時代進步的主旋律。(四)切實可行的投放方案確保了新奧迪A6L上市成功l、一汽一大眾新奧迪A6L投放背景新奧迪A6L上市前，中國高檔車整體市場增速放緩、新老競爭對手或推出強有力的新產品、或發動價格戰攻勢，分割高檔車市場份額，侵蝕奧迪的領導地位。2004年下半年豪華轎車市場增長下滑19%，2005年預計并不樂觀，整體轎車市場信心需加以刺激。高檔車市場競爭達到白熱化。奧迪品牌自2004年下半年以來進入新老車型交替期;處于生命周期末端的C5(奧迪A6)，不得不采取降價促銷的方式來緩解日趨嚴峻的銷售壓力。國家宏觀調控政策、汽車產業政策的變化一不確定性加大了市場壓力。而2005年新奧迪A6L(C6)上市的成功與否無疑將對奧迪品牌未來的命運產生深遠影響。而且C級車市場的競爭日益加劇，天籟己經上市、皇冠2005年4月份上市，2005年9月份寶馬新3系上市;國產奔馳E和C將于2005年底在北京下線，對新奧迪A6L包括公務車市場在內的各個細分市場展開全面競爭(詳見圖19)。奧迪品牌自2004年下半年以來進入新老車型交替期;面臨著日趨嚴峻的銷售壓力。老奧迪A6·(C5)的順利退市需要解決大量問題，如退市方式，退市價格，清理庫存等，目的是為全新奧迪A6L上市做好各方面準備。如何借C6上市之際，對產品和品牌進行重新定位，使之達到更高的高度，成為一汽一大眾奧迪品牌面臨新的課題。這樣我們面臨的挑戰是如何提高消費者對該車國產化率和一汽一大眾生產能力的認知?如何同老奧迪A6進行在定位與目標用戶上的區隔區分，并且不影響其銷售?如何使消費者接受新奧迪A6L的價格以及新一代前臉?如何同競爭對手進行區分并強調自身優勢?如何與競爭品牌的差異化?我們作了新A6L的SWOT分析2、借助上海車展造勢2005年4月的上海車展是全新奧迪A6L上市后的首次公眾亮相，車展期間，4臺全新奧迪A6L將成為奧迪展臺的絕對亮點，4月8日起的媒體重磅報道已經吊足了公眾胃口，為全新奧迪A6L在車展期間的宣傳做了良好鋪墊，車展期間，媒體將掀起第二輪報道高峰。車展是面向媒體和公眾的一個重要平臺。有效傳遞核心信息，并通過媒體到達公眾，吸引公眾來參觀和感受全新奧迪A6L將是傳播的主要目的:延續全新奧迪A6L靜態投放的效果，迅速在市場上擴大全新奧迪A6L的產品關注度和美譽度，利用車展平臺，進一步強化新奧迪A6L相對于競爭對手的絕對優勢，創造有利于品牌競爭的市場聲音，通過巧妙、有效的媒體溝通，有效傳遞企業及產品信息，為下一階段工作做鋪墊，將消費者吸引到車展并進而吸引到經銷商展廳，并為下一階段的銷售工作進行鋪墊。并在車展期間邀請了多家媒體做了入了的活動:(1)北京、上海、廣州7家媒體小范圍試車。(2)一汽一大眾特邀媒體，媒體類型:10家左右(汽車類媒體為主)，一汽-大眾提供媒體行程費用(酒店+機票等)，提供內容:新聞資料、禮品、媒體交通費。(3)上海車展新聞發布會，媒體類型:報道上海車展主流媒體，提供內容:新聞資料、紀念品。(4)新聞發布會媒體專訪，媒體類型:重點媒體(經濟類、汽車類)。(5)重點用戶晚宴，媒體類型:10家左右時尚類媒體。3、四城市動態投放2005年6月一7月，在北京、廣州、長沙、成都進行全新奧迪A6L動態投放。尊貴—對最高質量、完美細節和超凡品位的追求盡顯全新奧迪A6L的尊貴魅力，動感—全新奧迪A6L充滿激情和靈感的設計創造了超凡的駕駛樂趣，體現了品牌的進取性和對運動性的不懈追求，舒適與便捷—全新奧迪A6L憑借大量創新設計和高標準的豪華舒適裝備，為用戶提供了便利的享受，樹立了其在同級別競爭車型中的領先地位，技術—全新奧迪A6L是擁有最多領先技術的國產高檔豪華轎車。投放期間的活動安排有:新奧迪A6L技術深入講解，新奧迪A6自駕游，媒體座談及專訪，經銷商會議。傳播角度:新奧迪A6L絕對技術優勢(自身的突破)，新奧迪A6的相對領先優勢(相對于競爭對手)，奧迪A6在中國的不斷成功。通過邀請專業雜志和網絡進行測試，使得公眾對全新奧迪A6L的技術性能有足夠的了解;同時使公眾對全新奧迪A6L有更多感性認識，雜志媒體試車，網絡媒體試車。動態投放:通過大規模全國媒體試車和體驗活動，在最大范圍內使公眾更多了解全新奧迪A6L;同時保持全新奧迪A6L的高調宣傳聲音，北京站，廣州站，成都站，長沙站。網絡專區:通過網絡專區，延續、擴大對全新奧迪A6L的整體宣傳。靜態投放報道，動態投放報道，道，官方消息。.媒體試車的重點是讓媒體體驗全新奧迪A6L合講解):奧迪A6L體現的獨家技術。新款變速器用戶感受及評論，專業試車報的技術亮點，主要有體驗(配(特別針對壽命短、加速不好的誤區)，MM工若干重點技術(自動巡航等)，ABS/ESP/空氣懸降等。講解:設計，安全性(講解)，通用技術基礎性的講解。展開贊助活動:與2008年奧運會有關的重大項目，奧迪全球有關項目(皇馬、拜仁、曼聯)。例如贊助曼聯中國行:借助曼聯來華，奧迪進一步加深了百年尊貴歷史的品牌形象，強化了動感時尚的品牌定位。而通過眾多世界知名球星的貴賓車服務，也進一步讓世人領略了全新奧迪A6L豪華、尊貴的非凡氣質。產品置入:豪華產品廣告置入HOT(品牌聯合。選擇標準:頂級時裝、手表等品牌，播出時間在上市同期)，經典MTV置入HOT(選擇標準:港臺頂級藝人，播出時間在上市同期)，影視置入(例如:海巖電視劇、馮小剛電影等)。4、新奧迪A6L上市效果分析在銷量、市場份額方面:新奧迪A6L通過靜態投放、動態投放、上海車展、廣州車展等一系列上市活動，銷量持續增長。在2005年12月，新奧迪A6L單車型市場份額高達42%。在媒體和消費者方面，制造了社會和行業熱點，引發了公眾話題;引發了公眾對全新奧迪A6L的強烈興趣和初步認知;引發了公眾對全新奧迪A6L上市的強烈期待;引發了公眾(包括媒體)對性能和技術的進一步關注。四、案例值得借鑒之處(一)新奧迪A6L上市方案借鑒之處通過全新奧迪A6L的上市活動，感到有許多成功之處可以借鑒。成功地完成老奧迪A6的退市，使得媒體將此次奧迪全線產品促銷活動同老奧迪A6退市結合起來，最大程度避免了再次促銷對品牌造成的損傷。通過邀請150多家新聞媒體參加上海新奧迪A6L靜態投放，網絡媒體進行了全程跟蹤報道，.一汽一大眾奧迪品牌充分利用全新奧迪A6L市場投放的契機，為奧迪A6L今后的市場運作及銷售作最為充分的輿論鋪墊，充分發散全新奧迪A6L市場投放的轟動效應，通過不同類型的媒體有效傳遞并影響公眾認知，深化品牌溝通，以媒體作為提升品牌形象的有力工具，投放后短期內媒體報道產生廣告價值達500萬以上，并在繼續擴大中。靜態投放，成功地達到了效果，超過700篇媒體報道，使市場對全新奧迪A6L形成強烈期待;全新奧迪A6L定位準確，使媒體和用戶對全新奧迪A6L有清晰的認識。通過上海車展前重要媒體預熱，提高了公眾關注度及期望度。車展期間向被邀請的媒體發放了詳細產品資料(文字、圖片、視頻)。組織重要電視、平面媒體專訪。深入介紹產品及用戶信息，繼續進一步強化全新奧迪A6L的核心信息。同時，CCTVZ演播室一車展特別節目，新車預售，車展預展(邀請VIP用戶參加，結合奧迪品牌其他車型，結合經銷商用戶俱樂部有關活動)。效果是使公眾更好、全面地了解奧迪所提供的產品和技術，重點突出我們剛剛投放的國產全新奧迪A6L，尤其是旗艦車型4.2quattro.全新奧迪A6L的產品及用戶信息得到廣泛的傳播，鞏固和強化了奧迪現有用戶的忠誠度，并積極拓展更多的用戶細分市場。上海車展，使媒體和公眾對全新奧迪A6L的期待持續走高，市場反應強烈。通過動態投放，讓全國眾多媒體親身感受全新奧迪A6L的超級性能，對其性能報道充滿溢美之辭。投放后期基本扭轉了媒體對其價格的質疑，市場銷售火爆。相繼進行的第二輪投放，使全系列車型和個性化訂單的推出贏得了幾乎所有媒體的贊譽，并認為從此奧迪和寶馬以及其他對手的競爭已經不在同一個層次上。(二)新奧迪A6L營銷策略借鑒之處新奧迪A6L營銷策略制定的核心在于能夠圍繞品牌建設這一重心，充分挖掘并整合企業內部和社會有效資源，并善于調動與支配各種社會資源，這是奧迪品牌成功實施整合營銷傳播的基礎，更是把“營銷就是傳播”的整合營銷理念演繹得淋漓盡致的前提保障。這在整車品牌營銷中絕對是獨樹一幟并絕無僅有的，更是其成功角逐中國豪華車市場的秘密武器。新奧迪A6L上市成功地向媒體和廣大消費者展示了本次上市的傳播主題:創想改變未來!體現了:尊貴、動感、進取、技術。通過產品溝通、品牌溝通、企業溝通達到本次上市傳播的總體溝通目標。提高了新奧迪A6L的銷量，鞏固和擴大奧迪在市場的領導者地位。全新奧迪A6L將使得奧迪作為高檔豪華轎車獲得更高層次的品牌定位。利用全新奧迪A6L的推出來更好地展示了企業實力，提升企業形象。通過研究新奧迪A6L營銷策略案例，筆者感到一汽大眾不論是營銷策略的制定還是方案的實施，都嚴格遵循市場營銷學的規律，同時也為整車品牌營銷提供了成功的典范，同時也樹立了行業標桿。基于C8051F單片機直流電動機反饋控制系統的設計與研究基于單片機的嵌入式Web服務器的研究MOTOROLA單片機MC68HC（8）05PV8/A內嵌EEPROM的工藝和制程方法及對良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機溫度控制系統的研制基于MCS-51系列單片機的通用控制模塊的研究基于單片機實現的供暖系統最佳啟停自校正（STR）調節器單片機控制的二級倒立擺系統的研究基于增強型51系列單片機的TCP/IP協議棧的實現基于單片機的蓄電池自動監測系統基于32位嵌入式單片機系統的圖像采集與處理技術的研究基于單片機的作物營養診斷專家系統的研究基于單片機的交流伺服電機運動控制系統研究與開發基于單片機的泵管內壁硬度測試儀的研制基于單片機的自動找平控制系統研究基于C8051F040單片機的嵌入式系統開發基于單片機的液壓動力系統狀態監測儀開發模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機實現一種基于單片機的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機沖床數控系統的研究基于CYGNAL單片機的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機的噴油泵試驗臺控制器的研制基于單片機的軟起動器的研究和設計基于單片機控制的高速快走絲電火花線切割機床短循環走絲方式研究基于單片機的機電產品控制系統開發基于PIC單片機的智能手機充電器基于單片機的實時內核設計及其應用研究基于單片機的遠程抄表系統的設計與研究基于單片機的煙氣二氧化硫濃度檢測儀的研制基于微型光譜儀的單片機系統單片機系統軟件構件開發的技術研究基于單片機的液體點滴速度自動檢測儀的研制基于單片機系統的多功能溫度測量儀的研制基于PIC單片機的電能采集終端的設計和應用基于單片機的光纖光柵解調儀的研制氣壓式線性摩擦焊機單片機控制系統的研制基于單片機的數字磁通門傳感器基于單片機的旋轉變壓器-數字轉換器的研究基于單片機的光纖Bragg光柵解調系統的研究單片機控制的便攜式多功能乳腺治療儀的研制基于C8051F020單片機的多生理信號檢測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