QC小組活動QC小組活動培訓(問題解決型)一、QC小組的由來和發展QC小組活動1962年首創于日本。20世紀70年代，日本企業借助全面質量管理（當時稱TQC）度過經濟危機，樹立起了“日本制造”的質量形象，而QC小組活動就是其中一項很重要的成功經驗。許多國家和地區在派代表團赴日本學習考察的過程中，了解體驗到QC小組對現場質量改進所發揮的巨大作用，于是紛紛開始學習引進，經過半個多世紀的普及推廣，QC小組活動已成為許多國家和地區質量改進活動的重要組成部分。

1978年，北京內燃機總廠在學習日本全面質量管理過程中，誕生了我國第一個QC小組。成立于1986年的QC小組工作委員會，具體指導全國QC小組活動的開展。中國質量協會聯合全國總工會、共青團中央和中國科協每年召開“全國質量管理小組代表會議”。QC小組活動培訓(問題解決型)二、QC小組的概念與特點

1、QC小組的概念

QC小組是在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗，提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。

這個概念包含了四層意思：

1）QC小組的成員可以是組織中任何崗位或職務的人員，不論是領導者、管理者，還是技術人員、工人、服務人員，都可以成為QC小組成員。

2）QC小組活動應依據企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題選擇課題，活動內容非常廣泛。

3）QC小組活動的目標是提高人的素質，發揮人的積極性和創造性，改進質量，降低消耗，提高經營績效。

4）開展QC小組活動時，應運用全面質量管理的理論和技法工具，有較強的科學性，不使用這些方法的小組，不能稱其為QC小組。

QC小組活動培訓(問題解決型)2、QC小組的特點

1）明顯的自主性自主性是QC小組最主要的特性。QC小組以員工自愿參加為基礎，實行自主管理、自我教育、互相啟發、共同提高，充分發揮小組成員的個人潛能和創造性。QC小組不同于作為企業基層組織的行政班組，它的建立無須行政命令，而強調自愿結合、自主管理，強調以人為本，尊重并著力于激發員工的主觀能動性。

2）廣泛的群眾性

QC小組是全員參加質量管理的有效組織形式，它通常自下而上啟動，容易吸引各層次人員特別是基層員工參加。員工通過QC小組活動提高發現問題、解決問題的能力，為個人成長創造環境，為實現組織績效盡責盡力。QC小組活動培訓(問題解決型)3）高度的民主性

QC小組的組長可以民主推選，也可以由小組成員輪流擔任，大家都有發揮聰明才智和鍛煉成長的機會。同時，QC小組內部討論問題、解決問題時，小組成員間是平等的，不分職位與技術等級高低，各抒已見、互相啟發、集思廣益，保證既定目標的實現。

4）嚴密的科學性

QC小組要遵循PDCA的工作程序，運用全面質量管理的理論和方法開展活動；在活動中要堅持以數據和事實為依據，用科學的方法分析與解決問題。小組的建立及其活動，是為了解決工作中存在的問題，有明確的目標。QC小組活動培訓(問題解決型)三、QC小組活動的課題類型

當前QC小組活動課題大致可分為五種類型，即現場型、服務型、攻關型、管理型和創新型。1、現場型課題通常以穩定生產工序質量、改進產品質量、降低消耗、改善生產環境為選題范圍，課題較小，難度不大，活動周期較短，是小組成員力所能及的，比較容易出成果，但經濟效益不一定大。2、服務型課題通常以推動服務工作標準化、程序化、科學化以及提高服務質量和效益為選題范圍，課題較小，活動時間不長，見效較快，不一定取得顯著的經濟效益，但社會效益往往比較明顯。QC小組活動培訓(問題解決型)3、攻關型課題通常以解決技術關鍵問題為選題范圍，課題難度大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常經濟效益顯著或帶來重大的技術更新換代。4、管理型課題通常以提高工作質量、解決管理中存在的問題、提高管理水平為選題范圍，課題有大有小，如只涉及本部門具體管理業務工作方法改進的課題就小一些，而涉及多個部門協作的課題就大一些，課題難度不盡相同，效果也有較大差異。5、創新型課題通常運用新的思維方式、創新的方法，開發新產品（項目）、新方法，實現預期目標的課題。由于課題是以往不曾有過的，因此無現狀可調查。QC小組活動培訓(問題解決型)四、QC小組組建與注冊登記1、QC小組人數小組人數一般以3～10人為宜，在小組成員人數可多可少的情況下，宜少不宜多，以便于每個小組成員都能在小組活動中充分發揮作用。２、QC小組的名稱

ＱＣ小組組建后，小組成員應給自己的小組明確稱謂，使小組擁有一個用以識別本小組團隊的專門稱呼。小組取名可以本著簡明易記、親切貼近、具有象征意義、挑戰性和鼓舞士氣的原則，使小組成員備感親切、更加自豪。QC小組活動培訓(問題解決型)３、QC小組的注冊登記

QC小組的注冊登記每年進行一次。而QC小組活動課題應是在選定后，在開展活動之前就要進行注冊登記，如果上一年度的活動課題沒有結束，應在每年的QC小組的注冊時注明，課題就不不需再次注冊。QC小組活動培訓(問題解決型)五、課題選擇要求

1、課題選擇要求

1）選題宜小不宜大，易于在較短時間內取得改進效果。

2）選擇身邊存在的具體問題作為課題。

3）不能選擇小組成員不能解決的課題。

4）在整個過程中絕大部分的改進對策都能由小組成員自己來實施，不能借助外部力量去實施完成。

5）不能選擇涉及面廣，綜合性的的課題，要選擇目標單一，針對性強的課題。

6）選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性。

7）不要對經濟效益的大小過于強求，有很好的社會效益、安全效益、環境效益等也是很好的課題。QC小組活動培訓(問題解決型)2、不能作為QC課題的內容1）常規工作，如常規消缺工作、常規的系統優化調整。2）標準、說明書、制度、工藝已有要求和規定的，沒有按要求執行的。3）技改項目，一般由外單位進行整體改造。4）設備的整體更換。5）設備的重新選型。6）運行為了某一指標進行的運行方式的調整，為常規的方法。7）各專業都在普遍使用的方法。QC小組活動培訓(問題解決型)3、課題的名稱

1）課題名稱的設定要簡潔、明確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。原則上可按以下方式設定：

××○○△△××：達到的結果——指提高還是降低，增大還是縮小，消除?！稹穑阂鉀Q的對象——指產品、工序、過程、作業的名稱。△△：問題特性——指質量、效率、成本、消耗等方面的特性。

2）不能正確、恰當地設定課題名稱的主要有二種情況：第一種，課題名稱是“口號式”第二種，課題名稱是“手段+目的”QC小組活動培訓(問題解決型)六、QC小組活動的程序１、全面質量管理工作程序的內容（四個階段和七個步驟）

PDCA循環就是按以下四個階段和七個步驟，不停頓地周而復始地運轉。

1）計劃階段第一步驟：識別和確定改進機會。第二步驟：調查把握現狀。第三步驟：尋找要因或最佳方案。第四步驟：制定對策計劃。

2）實施階段第五步驟：實施對策計劃。

3）檢查階段第六步驟：確認改進效果。

4）處置階段第七步驟：鞏固和分享改進成果。QC小組活動培訓(問題解決型)1）四個階段缺一不可計劃——執行——檢查——處理四個階段是一個完整的過程，缺少哪一個階段都不會成為一個完整的環，如圖二。

處置計劃檢查實施APCD圖二PDCA循環２、PDCA循環的特點QC小組活動培訓(問題解決型)2）大環套小環，環環相扣整個組織的質量保證體系構成一個大的管理循環，而各級、各部門的管理又都有各自的PDCA循環。上一級循環是下一級循環的依據，下一級循環是上一級循環的組成部分和具體保證，大環套小環，小環保大環，一環扣一環，推動大循環如圖三。APCDAPCDAPPCCDDA圖三大環套小環QC小組活動培訓(問題解決型)3）循環每轉一周提升一步管理循環如同爬樓梯一樣，逐級升高，不停地轉動，質量問題不斷得到解決，管理水平、工作質量和產品質量就能達到新的水平。如圖3。ACPDACPD原有水平新的水平改進改進不斷提高質量圖3質量改進上升圖

QC小組活動培訓(問題解決型)4）關鍵在于“處置”階段“處置”就是總結經驗，肯定成績，糾正錯誤，以利完善。為了做到這一點，必須加以“制度化”、“標準化”、“程序化”，以便在下一循環進一步鞏固成績，避免重犯錯誤，同時也為快速解決問題奠定了基礎。QC小組活動培訓(問題解決型)３、QC小組活動的程序1）QC小組的目標值是自己定的。

2）有標準或上級有要求的，也就是有指令性目標值的，但通過分析得出的目標值高于或低于該指令性目標值的。1、自定目標值的課題活動程序3）設定目標1）選擇課題2）現狀調查4）分析原因5）確定主要原因6）制計對策7）實施對策8）檢查效果9）制訂鞏固措施10）總結和下一步打算是否達到目標PACD否是圖一自定目標值的課題活動程序流程圖QC小組活動培訓(問題解決型)2、指令性目標值課題課題活動程序

1）QC小組的目標值不是自己定的，而是由上級主管部門指定的。

2）有標準可尋的，包括國際、國家、行業、廠部、部門、廠家等所定的標準及要求。圖二指令性課題課題活動程序流程圖3）目標值可行性分析1）選擇課題2）設定目標4）分析原因5）確定主要原因6）制計對策7）實施對策8）檢查效果9）制訂鞏固措施10）總結和下一步打算是否達到目標PACD否是QC小組活動培訓(問題解決型)3、創新型課題課題活動程序

圖三創新型課題課題活動程序流程圖

3）提出務各種方案并確定最佳方案1）選擇課題2）設定目標4）制計對策7）實施對策8）確認效果9）標準化10）總結和下一步打算是否達到目標PACD否是QC小組活動培訓(問題解決型)QC小組活動各程序中方法QC小組活動培訓(問題解決型)一、課題關鍵數據的確定QC活動是要用數據說話，所以首先要確定QC課題關鍵數據是什么，因為QC課題的活動從開始到結束都是圍繞這個數據進行的，這個數據就是設定目標值所用的數據。課題關鍵數據就是課題名稱中對某事物所要解決的問題。也就是下面課題名稱中的三角。課題名稱：

××○○△△××：怎樣——指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除?！稹穑阂鉀Q的對象——指產品、工序、過程、作業的名稱。

△△：要解決什么問題——指質量、效率、成本、消耗等方面的特性。

QC小組活動培訓(問題解決型)二、選題理由要求：

1、標準、標桿、歷史上的最好值、上級或部門的要求是多少；2、現狀是多少（所取數據時間為立題前）；3、對比二者的差距有多大，用圖把這些事實的數據表達出來。所得到的內容：

關鍵數據（現狀數據）特別有效工具

分層法、調查表、排列圖、簡易圖表、頭腦風暴法QC小組活動培訓(問題解決型)1、與標準或上級的要求進行比較QC小組活動培訓(問題解決型)例：提高吸收塔循環泵機械密封的使用時間

小組對我廠已投運的6臺吸收塔循環泵機械密封更換時間進行調查，具體情況見表三。表三至2008年11月6臺吸收塔循環泵機械密封更換情況統計表序號設備名稱投運時間第一次更換時間第二次更換時間第三次更換時間1#7A吸收塔循環泵2008年3月2#7B吸收塔循環泵2008年3月2008年10月3#7C吸收塔循環泵2008年3月2008年9月4#8A吸收塔循環泵2007年10月5#8B吸收塔循環泵2007年10月2008年6月6#8C吸收塔循環泵2007年10月2008年1月2008年6月2008年10月調查人:陳雪濱時間：2008年10月28日地點：臺州發電廠燃灰分場水泵班調查方式:查閱班長日志記錄

從表三可見，到2008年11月，只有#8A吸收塔循環泵的機械密封的使用時間已超過了它的設計值10個月，#7A吸收塔循環泵的機械密封沒有更換過，但還沒有到它的設計值10個月，其它的四臺都沒有達到它的設計值10個月。QC小組活動培訓(問題解決型)

對更換過的吸收塔循環泵的機械密封使用時間進行計算統計，結果見表四。表四至2008年11月4臺吸收塔循環泵機械密封使用統計表

序號設備名稱第一次累計使用時間第二次累計使用時間第三次累計使用時間平均使用時間1#7B吸收塔循環泵4608小時4608小時2#7C吸收塔循環泵4176小時4176小時3#8B吸收塔循環泵5568小時5568小時4#8C吸收塔循環泵2088小時3144小時3480小時2904小時合計4314小時計算人:陳雪濱時間：2008年10月28日地點：臺州發電廠燃灰分場水泵班QC小組活動培訓(問題解決型)

更換過的吸收塔循環泵機械密封的平均使用時間和廠家提供的機械密封使用時間比較圖見圖二。圖二吸收塔循環泵機械密封平均使用時間與廠家提供的數據比較圖

由圖二可見，我廠吸收塔循環泵機械密封平均使用時間比廠家提供的時間少了2886小時，因此，我們把課題選定為：提高吸收塔循環泵機械密封的使用時間。QC小組活動培訓(問題解決型)

2、在一定范圍中對目標值的數據進行統計分析，找出問題的癥結處QC小組活動培訓(問題解決型)減少五期電除塵倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數

圖二五期電除塵2009年1月至2009年12月各電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數比較示意圖制圖人丁峰制圖時間2010年1月從上圖可見，一電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷占五期電除塵所有倉泵背壓管、流化管磨損缺陷的91.8%減少五期電除塵倉泵一電場背壓管、流化管磨損缺陷次數五期電除塵倉泵背壓管、流化管實際磨損缺陷狀況課題選擇小組提出例：減少五期電除塵一電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數QC小組活動培訓(問題解決型)3、對近幾年的目標值進行統計分析，出現了明顯不正常的變化QC小組活動培訓(問題解決型)例：降低輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落缺陷分場要求解決輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落問題降低輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落缺陷課題選定聲光報警器脫落缺陷統計圖二聲光報警器從2005年至2009年脫落缺陷統計圖調查人：李斌時間：2010年3月地點：班組調查方式：查臺州發電廠缺陷管理系統制圖人：李斌制圖時間：2010年3月統計圖中顯示，從2007年開始出現聲光報警器脫落的缺陷，而2008年到2009年聲光報警器脫落的缺陷明顯的上升。QC小組活動培訓(問題解決型)4、用試驗的方法得出最佳，再與現狀進行比較

QC小組活動培訓(問題解決型)例：縮短分場倉庫物資的查找時間提高檢修工作效率分場倉庫對檢修工作效率的影響物資能否快速提供本分場倉庫存在的問題點課題選定圖一

倉庫保管員查找一件物資所用時間調查人：吳豹時間：2008年4月3日地點：分場倉庫調查方式：現場測試制圖人：吳豹制圖時間：2008年5月由圖一可見，倉庫保管員查找一件物資的平均用時是最短用時的10倍。企業要求縮短分場倉庫物資的查找時間QC小組活動培訓(問題解決型)5、與本廠或外廠相同事物進行比較QC小組活動培訓(問題解決型)例：降低#2機組鍋爐四管泄漏在線檢測系統的故障次數從柱狀圖中可以看出#2爐四管泄漏檢測系統故障頻繁，月均故障次數達到了8.67次/月均，遠高于行業最好水平，因此我們選擇課題：降低#2機組鍋爐四管泄漏在線檢測系統的故障次數圖三

行業最好水平與現狀故障次數對比圖制圖人：韓醒制表時間：2016年1月QC小組活動培訓(問題解決型)6、出現了不應該出現的問題QC小組活動培訓(問題解決型)例：消除落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警

分場要求堵煤檢測裝置缺陷統計課題選定消除落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警徹底解決落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警問題圖四堵煤檢測裝置從2004年至2008年錯誤報警缺陷統計圖調查人：劉全正時間：2009年3月地點：班組調查方式：查臺州發電廠缺陷管理系統制圖人：劉全正制圖時間：2009年3月排列圖中顯示，從2006年以后出現了堵煤檢測裝置錯誤報警的缺陷。QC小組活動培訓(問題解決型)三、現狀調查要求：1、對現狀（用數據）深入調查分析，找出造成質量問題的主要問題——癥結所在；2、確認小組能夠改進的程度——提供設定目標值的依據。3、所調查的歷史數據應和選擇課題相同的時間段。

4、收集數據的方法：從各類統計報表中進行收集；另外用現場實測的方法，現場實測包括現場測量、觀察、跟蹤等方法。

5、一般最常用的方法是“分層法”。QC小組活動培訓(問題解決型)所得到的內容：1、癥結所在。2、設定目標的相關數據。所得到內容的作用：1、相關數據作為設定目標的依據（自定目標值課題）2、相關數據作為目標值是否可行的依據（指令性課題）3、癥結所在作為原因分析的對象。特別有效工具：

分層法、調查表、排列圖、簡易圖表QC小組活動培訓(問題解決型)1、#7A、#7B真空皮帶機自07年10月投產以來，進行了三次濾布更換，三次濾布更換統計情況，見表四表四真空皮帶機更換濾布統計表

從表四可見，真空皮帶脫水機濾布更換的原因是濾布皺折和堵塞。例：提高真空皮帶脫水機濾布使用時間調查一次序設備名稱更換時間濾布使用小時數（小時）更換原因第一次#7A真空皮帶機08年6月4420濾布皺折第二次#7B真空皮帶機08年11月4510濾布皺折第三次#7A真空皮帶機08年12月4030濾布堵塞調查人：丁峰時間：2009年3月10日地點：臺州發電廠燃灰分場除塵脫硫班調查方式：查閱班長日志記錄制表人：楊金友制表時間：2009年3月QC小組活動培訓(問題解決型)

2、真空皮帶脫水機系統從2007年10月至2009年2月的缺陷統計情況及造成后果分析見表五。序號缺陷名稱缺陷條數造成后果濾布皺折濾布堵塞其他后果1濾布沖洗水噴嘴堵61●2濾布鋼絲斷3●3接收管脫落6●4托輥磨損3●5潤滑水管堵3●6沖洗管漏4●7濾布跑偏33●8刮板磨損2●9皮帶沖洗水噴嘴堵8●總計123調查人：楊金友時間：2009年3月10日地點：臺州發電廠燃灰分場除塵脫硫班調查方式：查閱臺州發電廠缺陷管理系統制表人：楊金友制表時間：2009年3月表五真空皮帶脫水機系統缺陷統計情況及造成成后果分析統計表QC小組活動培訓(問題解決型)圖四濾布皺折相關缺陷排列圖濾布皺折相關缺陷條數比率（%）累計條數累計比率（%）濾布跑偏濾布鋼絲斷托輥磨損333384.67.77.733363984.692.3100合計3910039100由圖四可見，濾布跑偏占了引起濾布皺折的缺陷總數的84.6%，所以濾布跑偏是引起濾布皺折的主要因素。制表人：楊金友制表時間：2009年3月3、從表五統計出真空皮帶脫水機系統缺陷內容中引起濾布皺折的缺陷，統計情況見表六，排列圖見圖四。表六引起濾布皺折的缺陷條數計算表制圖人：楊金友制圖時間：2009年3月

QC小組活動培訓(問題解決型)表七是對33條濾布跑偏的缺陷的統計分析結果，排列圖見圖五。表七引起濾布跑偏的缺陷條數計算表缺陷情況缺陷條數比率（%）累計條數累計比率（%）感應臂不動作皮帶跑偏糾偏輥轉軸卡死293188932932338897100合計3310033100制表人：楊金友制表時間：2009年3月QC小組活動培訓(問題解決型)圖五引起濾布跑偏的缺陷條數排列圖制圖人：楊金友制圖時間：2009年3月由圖五可見，感應臂不動作占了濾布跑偏的缺陷總數的88%，也就是占了引起濾布皺折的缺陷總數的（84.6%×88%=）74.4%。因此，引起濾布皺折的真正癥結所在是：感應臂不動作。QC小組活動培訓(問題解決型)4、從表五統計出真空皮帶脫水機系統缺陷內容中引起濾布堵塞的缺陷，統計情況見表八，排列圖見圖六。表八濾布堵塞相關的缺陷算內容統計表濾布堵塞相關缺陷條數比率（%）累計條數累計比率（%）濾布沖洗水噴嘴堵沖洗管漏潤滑水管堵刮板磨損6143287.15.74.32.96165687087.192.897.1100合計7010070100制表人：楊金友制表時間：2009年3月QC小組活動培訓(問題解決型)

圖六濾布堵塞相關缺陷排列圖制圖人：楊金友制圖時間：2009年3月由圖六可見，濾布沖洗水噴嘴堵占了引起濾布堵塞的缺陷總數的87.1%，因此，引起濾布堵塞的癥結所在是：濾布沖洗水噴嘴堵。累計比率（%）條數/條24102060405030705010087．192．897．1濾布沖洗水噴嘴堵沖洗管漏潤滑水管堵刮板磨損61432QC小組活動培訓(問題解決型)調查二 據廠家提供的數據及周邊電廠脫硫系統運行的現狀見表九。表九廠家提供的數據及周邊電廠濾布使用時間廠家提供數據蘭溪電廠長興電廠濾布使用時間5760小時以上7600小時8340小時調查人：丁峰調查時間：2009年3月調查地點：臺州發電廠燃灰分場除塵脫硫班調查方式：查設備部檔案制表人：楊金友制表時間：2009年3月

目標值的可行性分析從以上調查中可見，感應臂不動作的缺陷占了引起濾布皺折的74.4%，濾布沖洗水噴嘴堵的缺陷占了引起濾布堵塞的缺陷87.1%，如果能對感應臂不動作這一問題徹底解決，以及能減少濾布沖洗噴嘴堵的缺陷次數的話，肯定能大大提高濾布的使用時間。而周邊電廠如蘭溪電廠和長興電廠都超過廠家提供的5760小時，因此，我們可以把目標設定為濾布使用時間達到5760小時。QC小組活動培訓(問題解決型)

從以上調查可見，感應臂不動作和濾布沖洗水噴嘴堵是影響真空皮帶脫水機濾布使用時間的根本原因。癥結所在1、感應臂不動作2、濾布沖洗水噴嘴堵

QC小組活動培訓(問題解決型)四、設定目標要求：1、設定目標一定要用定量目標來表示。2、目標一個為宜。3、目標設定依據：1）上級下達的考核指標或要求；2）顧客需求；3）國內同行業先進水平；

4）小組曾經接近或達到的最好水平5）針對問題癥結，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平：

通過對現狀調查得出的數據，通過計算，估計現狀調查得出的主要問題可以解決到多少，然后來推算目標值可以達到多少。

活動目標值=不解決的+要解決的×完善比例

一般完善比例為80-85%，特殊情況比例可以增大，但要說明。所得到的內容：

所要完成的目標值。特別有效工具：

簡易圖表（柱狀圖）QC小組活動培訓(問題解決型)圖三活動目標柱狀圖

我們以廠家提供的真空皮帶脫水機濾布使用時間作為活動的目標值，圖三為活動目標柱狀圖。制圖人：楊金友制圖時間：2009年3月

例：提高真空皮帶脫水機濾布使用時間

指令性目標值的課題QC小組活動培訓(問題解決型)例：消除落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警

我們對2007年3月至2009年2月二年間的堵煤檢測裝置錯誤報警的缺陷進行了統計，共發生了43條，月平均條數為1.79條。圖五活動柱狀圖QC小組活動培訓(問題解決型)自定目標值的課題

設定目標的依據：由圖二可見，五期電除塵一電場倉泵背壓、流化管在2009年1月至2009年12月共12個月中，共發生45條磨損缺陷，月平均缺陷3.75條。由調查一可知，處于節流孔板、止回閥之間的彎頭2磨損缺陷次數共42次，其余磨損次數為3次。如果我們能夠把彎頭2磨損缺陷次數消除80％，那么一電場倉泵背壓、流化管磨損月平均缺陷數量可降為：

〔3+42×（1-80％）〕÷12＝0.95次/月因此,小組把目標設定為月平均磨損缺陷次數1次/月。例：

減少五期電除塵一電場倉泵背壓管、流化管彎頭磨損缺陷次數

圖五活動目標柱形圖QC小組活動培訓(問題解決型)1、目標值設定的依據例：縮短分場倉庫物資的查找時間

表七目標值設定分析表倉庫保管員直接查找物資最短用時如果有臺帳可查，通過臺帳查物資存放位置用時預測總用時設定目標18秒20秒38秒40秒2、設定目標圖二活動目標柱狀圖QC小組活動培訓(問題解決型)五、分析原因1）對現狀調查得出的主要問題（癥結所在）進行分析，得出末端因素，不能對題目進行分析。

2）分析原因的方法有因果圖、關聯圖、系統圖和頭腦風暴法。3）分析原因要徹底，一直要分析到可直接采取對策的程度為止。

所得到的內容

末端原因特別有效工具

因果圖、樹圖、關聯圖、頭腦風暴法QC小組活動培訓(問題解決型)１、因果圖

因果圖又叫石川圖、特性要因圖、樹枝圖、魚刺圖等，是分析原因與結果之間關系的一種圖示技術。注意事項

1）因果圖通常是用“5M1E”來作為原因類別，即：人、設備、材料、方法、測量、環境。

2）原因類別不一定都是“人、設備、材料、方法、測量、環境”，可根據實際問題確定，原因類別的數量一般取3～6個，最好4～5個。

3）對原因類別的分析至少要到第二個層次，一般不超過四層。

4）末端原因要能直接采取對策為止。QC小組活動培訓(問題解決型)例一：安裝方式問題原因分析因果圖見圖六。煤水引起腐蝕螺絲安裝方法防震差支架有震動報警器固定孔太大報警器安裝腳易脫落報警器固定腳會移動安裝支架是由螺絲相連的組合體安裝支架易散架未按規范進行安裝螺絲規格太小所用螺絲抗腐蝕性不符合環境要求人設計材料安裝環境安裝螺絲松動螺絲被腐蝕斷安裝方式問題支架安裝點有震動安裝組件易腐蝕安裝支架長期與煤水接觸圖六原因分析因果圖制圖人：吳豹制圖時間：2010年3月QC小組活動培訓(問題解決型)２、系統圖

系統圖又叫樹圖，用法基本同因果圖。它是為了解決因果圖展開層次不能過多這一弱點而設計的新型圖形，與因果圖可以相互轉化。畫法有側向型和寶塔型。例四：原因分析樹圖示例見圖七。QC小組活動培訓(問題解決型)外殼無防護層化學性能不穩定聲導管內部生銹聲導管壁發生化學反應煙氣遇冷變成強酸高溫煙氣中有酸性氣體設備防護等級不夠聲導管內壁無耐高溫防腐涂料聲導管材質非不銹鋼聲導管外殼被雨水侵蝕內壁出現裂紋外殼出現破洞聲導管破損聲導管腐蝕嚴重吹掃效果差聲導管堵塞灰垢嚴重對聲導管吹掃不及時灰塵易進入聲導管#2爐是室燃爐燃燒產生大量灰塵對聲導管吹掃力度不夠聲導管與爐墻壁的安裝夾角太大不能有效保護傳感器煙氣進入聲導管不能過濾背景噪音不能阻擋高溫煙氣高溫煙氣倒灌法蘭中間無防火墊運行時爐膛壓力波動過大聲導管內部沒有過濾器火焰燒壞傳感器背景噪音干擾圖七原因分析樹圖QC小組活動培訓(問題解決型)３、關聯圖

關聯圖又叫關系圖，是分析單一或多項的，比較復雜的構成因素之間關聯情況的圖示技術，是根據邏輯關系理清復雜問題、整理語言文字資料的一種方法。在原因分析中需用關聯圖的一般判斷：

1）原因之間相互關聯。

2）部分原因把兩個以上問題糾纏在一起。QC小組活動培訓(問題解決型)例：原因之間相互關聯的原因分析關聯圖示例見圖八

圖八原因分析關聯圖

安裝專用工具用時長需要吊裝

專用工具重專用工具沒有采用輕質材料專用工具體積過大專用工具工作臂過長專用工具工作臂選型過大銷子穿插時間長螺絲對孔困難專用工具不能直接吊裝到位工作人員安裝時間過長就地電動葫蘆起吊位置偏離安裝位置專用工具拼裝時間長銷子對孔困難銷子生銹卡澀專用工具與安裝處不能完全對應工作人員技能掌握不熟練銷子偏大過緊專用工具就位時間長專用工具安裝底座過寬專用工具就位需要輔助吊裝專用工具安裝底座過長QC小組活動培訓(問題解決型)例：部分原因把兩個以上問題糾纏在一起的原因分析關聯圖示例見圖九

物資放置亂同一物資放在多個地方每位倉庫保管員物資存放不統一倉庫保管員對物資不熟悉沒有臺帳倉庫保管員不能確定物資型號沒有標牌時間長后不清楚存放位置備品過多原位置存放不下物資放置沒有規律同一存放位置出現不同型號物資物資庫存情況不清楚臺帳的管理沒有落實到相關人員無法確定物資存放的數量倉庫保管員隨手亂放責任不明確臺帳不準臺帳管理存在問題分場沒規定制作臺帳沒有進行臺帳制作圖九原因分析關聯圖制圖人：吳豹制圖時間：2008年10月

QC小組活動培訓(問題解決型)六、確定主要原因要求1、識別并排除小組能力范圍以外的原因。2、對末端原因遂條進行確認。必要時可制訂要因確認計劃。3、依據末端原因對問題或問題癥結影響程度判斷是否為主要原因。4、判定方式為現場測量、試驗及調查分析。所得到的內容

主要原因特別有效工具

簡易圖表QC小組活動培訓(問題解決型)例：縮短五期磨煤機磨輥翻轉時間確認內容專用工具工作臂承受力確認方法現場檢測要求承受力不大于工作拉力的2倍，即不大于10.8T的工作拉力。負責人葉天鵬調查時間3月15日確認過程表五起吊測試結果表

制表人：徐江輝制圖時間：2015年3月

用10.8T的配重塊模擬進行起吊試驗，經過5次試驗，專用工具安裝底座沒有變形，能承受2倍以上的工作拉力。結論是主要原因專用工具工作臂選型過大試驗序號試驗方式試驗結果1起吊10.8T配重塊沒損壞2起吊10.8T配重塊沒損壞3起吊10.8T配重塊沒損壞4起吊10.8T配重塊沒損壞5起吊10.8T配重塊沒損壞試驗人:葉天鵬、陶海翔、徐江輝時間：2015年3月15日地點：現場試驗方式:起吊配重塊QC小組活動培訓(問題解決型)確認內容吹掃力度確認方法力度吹掃試驗、現場調查影響程度2月10日小組對#2爐四管泄漏在線檢測系統進行吹掃力度對比試驗。用四組壓力強度不一樣的吹灰設備對聲導管進行持續吹掃一個月，得到數據見表十八。表十八-吹掃力度試驗結果表制表人：程行制表時間：2016年3月由上述試驗可知：吹掃壓力不小于0.5Mpa時，才能保證無積灰。現狀情況而現狀是使用的儀用空氣壓力為1Mpa，因此吹掃力度完全足夠。確認人程行確認時間2016年3月確認地點#2爐現場確認結論不是主要原因確認六：對聲導管吹掃力度不夠試驗序號試驗方式試驗結果10.2Mpa壓力吹掃積灰嚴重20.4Mpa壓力吹掃有少量積灰30.5Mpa壓力吹掃無積灰41Mpa壓力吹掃無積灰試驗人：程行、徐鵬飛、曾小娟時間：2016年2月地點：#2機爐側試驗方式：操作清灰設備QC小組活動培訓(問題解決型)七、制訂對策要求1、必要時，在制作對策表前提出對策的多種方案選擇。2、按對策表的要求制作對策表：1）先將要做的工作按步驟寫在“措施”上；2）將措施的內容歸納為一句話寫在“對策”上；