第三章、銷售區域管理與時間管理第一節銷售區域設計

第二節銷售區域管理

第三節銷售區域的時間管理

第四節竄貨管理第一頁，共六十四頁。一、設計銷售區域的過程銷售區域設計一般包括如下步驟（如圖3-1）：第二頁，共六十四頁。

二、影響銷售區域設計的因素銷售區域設計一般由銷售經理完成，在設計銷售區域時，銷售經理首先要考慮如下影響因素：

1.銷售區域目標

2.銷售區域邊界

3.銷售區域市場潛力

4.銷售區域的市場涵蓋

5.銷售人員的工作負荷

第三頁，共六十四頁。

三、設計銷售區域應實現的目標銷售區域設計的最終目標是使所有區域市場的銷售潛力和銷售人員的工作負荷都相對平衡，銷售區域設計應實現如下目標：

1.公平性

2.可行性

3.挑戰性

4.具體性第四頁，共六十四頁。

案例一藝龍壁布銷售區域劃分方案，以及人員責任安排

第五頁，共六十四頁。

第六頁，共六十四頁。

1．選擇基本控制單元銷售區域通常是按地理區域及貿易區域劃分。貿易區域指主要零售商和批發商所在的城市及其影響的周圍區域，這些貿易區域以消費者購買行為為基礎。（用貿易區域劃分銷售區域時，可能會缺乏可以利用的統計資料。）

第七頁，共六十四頁。

選擇基本控制單元的目的是為了按照一定標準將它們組合成銷售區域。一般采用的控制單元有省區、經濟協作區、城市和郵政編碼區。第八頁，共六十四頁。2．估計基本控制單元的銷售潛力基本控制單元的銷售潛力由其市場潛力決定，它們主要運用市場調查和銷售預測的相關方法來完成。可以通過調查估計基本控制單元內現實客戶和潛在客戶的需求，進一步估計該基本控制單元的銷售潛力；也可以通過建立產品銷售量（銷售額）與某些變量的函數關系來估計基本控制單元的潛在銷售量。第九頁，共六十四頁。

3．組合銷售區域銷售區域設計的第三步是將臨近的基本控制單元組合成一個較大的銷售區域，組合的基本原則是各區域銷售潛力相對均衡。

這樣可以減少或避免銷售人員從一個地方趕到另一個地方所耗費的大量時間、費用和精力。第十頁，共六十四頁。4.銷售人員工作負荷分析銷售區域的設計必須考慮銷售人員的工作負荷，它是指為了涵蓋整個市場，銷售人員必須做的工作。它包括為取得銷售潛力所必須做的所有工作。第十一頁，共六十四頁。5.安排銷售人員銷售人員的能力和績效是各不相同的，因為他們的經驗、年齡、身體狀況、創新性及推銷技巧是不同的。

銷售人員的檢測：如用銷售人員能力指數來表示。例如，最好的銷售人員計分為10分，將其他銷售人員與他進行比較。如果檢測結果為9分，說明這個銷售人員達到最好銷售人員業績的90%。企業可以系統地改變區域內銷售人員之間的安排，以確定哪種安排最符合企業的整體利益。第十二頁，共六十四頁。四、設計銷售區域的依據一般來說，設計銷售區域的依據主要包括如下幾方面：

1.地域相近

2.地域內因素的相近性

3.地域內對本產品的需求度

4.本企業的財力、物力及管理人員儲備狀況第十三頁，共六十四頁。

第二節銷售區域管理

銷售區域管理是對具體銷售區域進行整體規劃和經營的過程，也就是對銷售區域市場進行整體部署，制定和實施區域銷售計劃，控制銷售活動，從而有效進入銷售區域市場，達到區域銷售目標。企業要想在目標銷售區域中建立穩固的市場地位，必須“先謀而后動”，仔細規劃銷售區域定位、拓展與維護策略。第十四頁，共六十四頁。

一、整體部署銷售區域市場企業對選擇的目標銷售區域市場要進行整體部署，首先要進一步細分，即進行市場分級，接著將各級細分區域市場通過一定方式連接起來，以便形成穩固的銷售網絡。第十五頁，共六十四頁。1．市場分級將某一區域市場分成若干相互關聯的“亞區域市場”、每個“亞區域市場”再分成若干個相互呼應的“子區域市場”，各“子區域市場”可以相互連接成線。目的是梳理市場脈絡。突出重點、抓住關鍵、帶動全局。第十六頁，共六十四頁。2．點面呼應各“亞區域市場”的布點盡量以某個城市群(帶)中某一中心城市為中心，以物流服務一日內可到達客戶的距離為半徑進行點面整合。使之形成輻射狀、同心圓型、扇形或三角形等市場格局。

如湖北市場的亞區域市場可以荊沙為中心，北連荊門、南接湘北，東抵仙桃、潛江，西至宜昌，形成輻射狀市場格局，或形成宜昌、荊沙、荊門與仙桃、天門、潛江西東與大小呼應的兩個三角形格局。第十七頁，共六十四頁。3．點線呼應

以亞區域市場內或亞區域市場之間的鐵路干線、公路干線、水運干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網絡格局。

如中原市場可以鄭州為中心，以京廣線、隴海線為縱橫坐標軸，北連新鄉、安陽，南抵許昌、漯河、信陽，西起西安、洛陽，東至開封、徐州，形成“十字型”連通的市場格局。第十八頁，共六十四頁。

二、有效進入銷售區域市場孫子兵法中說：“勢者，因利而制權也”。

銷售的勢，就是在市場競爭中，運用本身的最佳資源組合，掌握競爭優勢，贏得最后的勝利。在選擇進入區域潛在市場的策略中，也必須因“勢”而行，方能事半功倍，創造市場佳績。具體來說，銷售的“勢”包括造勢、攻勢、強勢、弱勢、順勢、逆勢六種，因而進入區域市場的策略相應也有如下六種：第十九頁，共六十四頁。1．“造勢”進入“造勢”策略是指企業在銷售活動中憑借自己的智慧和力量，去積極主動地創造出一種有利于自己的態勢、格局和趨向，從而進入目標銷售區域市場的策略。

如“娃哈哈”集團在其新品牌“非常可樂”上市之際，就是利用世界杯足球賽期間的高密度廣告大造其勢，一度形成“未見可樂，先聞其聲”的浩蕩景象，從而一舉占領國產可樂市場。

第二十頁，共六十四頁。2．“攻勢”進入“攻勢”策略是指企業憑借自己雄厚的實力，密集使用各種促銷手段，從而搶占目標銷售區域市場優勢競爭地位的策略。如1989年，臺灣向島外開放洋酒市場。一時間，世界五大洋酒品牌與數不清的小品牌紛紛涌入臺灣市場。而美國的菲利普·莫里斯公司憑借其雄厚的財力和渠道優勢，先經過一陣“造勢”（在市場開放前，島內報紙每天都在討論洋酒的可能排名及市場接受速度）后，以雷霆萬鈞的攻勢，在零售點也大量張貼海報、放置陳列架，以攻擊性做法率先占有渠道各據點，激發顧客的購買動機。使其一舉奪取臺灣洋酒市場第一的寶座。

第二十一頁，共六十四頁。3．“強勢”進入“強勢”策略是可供強勢企業或品牌運用的市場進入策略。

如日本豐田汽車公司自從在法國生產并銷售小型轎車后，曾對西歐汽車制造業造成前所未有的震撼。素有“銷售的豐田”美譽的豐田汽車公司在巴黎至朗斯的路旁及許多小城的街道，都設有其白底紅線的銷售據點，突出、明顯的CIS設計，處處表現出銷售上的強勢風格，在整體規模下以萬船齊發的方式，成功開啟了當地市場。

第二十二頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理4．“弱”勢進入“弱勢”策略主要適用于弱勢品牌。弱勢品牌應當集中火力在優勢資源上，展現自己的特性和魅力，極力爭取一定的市場份額。可以運用戰術有：（1）地區或局部作戰；（2）集中攻擊特定目標市場；（3）一對一作戰；（4）徹底實施一點集中作戰；（5）側翼攻擊，避免正面交鋒。第二十三頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理5．“順勢”進入

“順勢”策略指小品牌或局限于區域內的地區性品牌借助已有的形勢，順風張帆，順勢而為，借冕生譽的策略。電腦業的很多PC機生產廠商就是采用此策略，在巨大的潛在市場前，他們躲在IBM與聯想等巨人的陰影下努力耕耘自己的細分市場，倒也自得其樂。第二十四頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理6．“逆勢”進入反其道而行之即為“逆勢”。獨排眾議者，雖然可能一時孤獨，卻因為獨具眼光而扭轉局勢，反敗為勝。例如：對于渠道的開拓，傳統的方式由上往下逐步拓展，即生產商——批發商——零售店。但最新的渠道開發方式，卻反其道而行，即在設定新的渠道之前，事先做周密的調查，明確界定目標顧客，再選擇目標顧客最合適的渠道，按零售商——批發商——生產商的順序逐級而上，如此即能掌握整個市場的真實情況。第二十五頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

三、銷售區域市場開拓策略區域市場的開拓策略是決定地區市場銷量的主要因素。必須重點考察以下幾個方面：

1．分析現狀：設定目標之前，應確切地把握所在區域的現狀。

2．設定目標：目標是銷售團隊行動的標的和方向。

3．制作銷售地圖：制作并使用銷售地圖可以使銷售活動視覺化。

4．市場細分：為利于銷售行動的進行，必須進行區域市場的進一步細分

5．采取推式策略或拉式策略：這是古老而又嶄新的課題。第二十六頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

案例二JACK&JONES進入區域市場三策略

男裝如何打入區域市場？具體要采取哪些有效措施？如何保持業績增長？這些都是希望開拓新市場的男裝企業所廣泛關注的問題。

第二十七頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

導入期——調查是關鍵

在JACK&JONES進入杭州市場之前，首先調查了當地同類男裝市場的狀況，對競爭品牌的歷史、經營銷售狀況、市場策略等情況進行全方位的了解。只有這樣，才能找準定位，做到有的放矢。第二十八頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

對于零售品牌的公司，數據管理起到了至關重要的地位。數據最能科學和客觀反映企業所需信息。因此，要對當地男裝市場的銷售數據做客觀分析，首先要得到真實的數據。數據的獲取有3個渠道：第一，從當地重要的百貨公司那里得到準確的數據。第二，到競爭品牌專賣店去統計進客量和拎袋率。第三，到競爭品牌的柜臺購買產品，同時向售貨員了解競爭品牌的銷售狀況。第二十九頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

除了對數據的分析，還有就是要對當地消費者的需求做到心中有數。了解消費者的需求，是品牌新進市場所必做的功課。常用的方式就是通過咨詢公司，進行透鏡訪談。預先設定一些問題，對品牌的目標消費群體進行訪談。

第三十頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

進入期——系統思考市場通過前期的調查，JACK&JONES得到了一些初步判斷，品牌的機會、品牌的困難、品牌該如何做；然后，就要開始考察適合自己品牌開店的地區，根據自己品牌的定位，研究當地區域的消費層次，設定自己開店區域。第三十一頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

運作期——決勝在終端

JACK&JONES進入新市場時會在時尚雜志進行宣傳，很少利用當地媒體。他們致力于打造終端形象店和終端服務，如專柜裝修和對銷售人員培訓。終端形象店既展示了品牌形象，又是一種品牌推廣方式。終端培訓是JACK&JONES的傳統，優質的終端服務是他們宣傳自己的一種方式。JACK&JONES認為，好的服務能帶來好的口碑。與很多品牌重視廣告宣傳不同，他們更看重消費者口碑宣傳。第三十二頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

JACK&JONES的做法讓其在進入新的市場后能夠穩健發展，并且不斷在新渠道的拓展中取得成功。JACK&JONES多年來取得的銷售佳績就是一個很好的證明。第三十三頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

四、責任轄區的規劃和經營規劃并經營“責任轄區”是銷售區域主管的一項重要工作。下面討論如何規劃銷售人員的責任轄區、如何經營責任轄區。第三十四頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理1．規劃銷售人員的“責任轄區”（1）規劃每個銷售人員的責任轄區（2）規劃銷售人員責任轄區的銷售路線2．經營責任轄區（1）繪制“責任轄區地圖”（2）利用“責任轄區地圖”檢討銷售戰略（3）確定責任轄區的行動順序第三十五頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

第三節銷售區域的時間管理

銷售區域的時間分配是指銷售人員如何支配時間，在銷售區域內進行推銷和訪問客戶。設計銷售區域是為了使銷售經理和銷售人員更好地使用時間進行銷售。對銷售人員而言，時間即代表成交，是銷售的效率指標，因此銷售經理必須對銷售人員進行時間和區域管理。

第三十六頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理一、時間管理的影響因素（1）銷售區域內的客戶數量；（2）對客戶進行銷售訪問的次數；（3）每次銷售訪問所需的時間；（4）對客戶進行銷售訪問的頻率；（5）在銷售區域內旅行的時間；（6）非銷售時間；（7）投入時間的收益。第三十七頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

二、規劃拜訪路線

根據統計，銷售人員幾乎把1/3的工作時間花在路上。因此，訪問路線的設計實質上是時間分配的問題，合理地安排訪問路線，可以最大限度地利用銷售人員的時間。

第三十八頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

銷售人員可將所在區域的商業地圖備齊，然后繪制出銷售人員所在銷售區域的地圖。再將銷售區域內各個當前客戶和潛在客戶一個個按照實際地理位置標在地圖上。有了銷售區域位置圖，銷售人員就可以方便地規劃自己的拜訪路線，

第三十九頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理常見的拜訪路線有如下幾種（如圖3-2）

第四十頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理①直線式路線：從企業出發，沿途拜訪所有客戶，然后按原路或其它路線直接返回企業。拜訪客戶的數量不多時可以采用這種路線。②跳躍式路線：與直線式路線方向相反，首先從離企業最遠的客戶開始訪問。在回企業的途中對沿途客戶進行訪問。③循環式路線：由企業出發按圓周形式拜訪客戶，結束時正好返回企業。這種路線要注意是否與實際路線相吻合，如果吻合則其拜訪效率很高。第四十一頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理④三葉式路線：與循環式相似，只是把銷售區域細分成一系列葉片形式，銷售人員每次訪問一個葉片區域。⑤星形式路線：銷售人員每次只訪問一個客戶。這種路線通常是銷售經理交由銷售明星來處理，受某個或幾個客戶或潛在客戶的驅使，而去拜訪客戶。⑥8字形路線：與三葉式類似，只是把銷售區域劃分為兩個小區域，呈8字形狀。第四十二頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理三、確定拜訪頻率拜訪客戶的頻率要適度，頻繁的拜訪勢必影響客戶的正常工作，過少的拜訪又可能為競爭者提供機會。所以，適度的拜訪頻率很重要。一般在確定拜訪頻率時，要考慮如下因素：1.是否有工作需要，即是否能為客戶提供他們所需要的服務和滿足他們的需要。2.與客戶的熟識程度。3.考慮客戶的訂貨周期，做到實時滿足客戶訂貨需求。第四十三頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理四、時間管理策略

1.制訂日、周、月計劃對事情分類：A重要、緊急B重要、不緊急C不重要、緊急D不重要、不緊急

2.對客戶進行分析3.銷售經理應對銷售人員的工作給予更多的支持和幫助4.銷售經理應對銷售人員的工作給予更多的支持和幫助第四十四頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

案例三：華為成功之寶

“華為”時間管理培訓的第一部份，就是讓員工們清楚了解時間管理的2大誤區：

誤區一：工作缺乏計劃大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。

第四十五頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

誤區二：不會適時說“不”，“時間管理當中最有用的詞是‘不”。華為人認為，人們組織工作不當中最常見的一種情況就是不會拒絕，這特別容易發生在熱情洋溢的新人身上。新人為了表現自已，往往把把來自于各方的請托都——不暇思索地接受下來，但這不是一種明智的行為。

第四十六頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

量力而行地說“不”，對己對人都是一種負責。首先，自己不能勝任委托的工作，不僅徒費時間，還會對自己其它工作造成障礙。同時，無論是工作延誤還是效果都無法達標，都會打亂委托人的時間安排，結果是“雙輸”。所以“華為”一向強調，接到別人的委托，不要急于說“是”而是分析一下自己能不能如期按質地完成工作。如果不能，那要具體與委托人協調，在必要時刻，要敢于說“不”。

第四十七頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理4D原則1、Doitnow（親自做）：不能丟掉不管、不能拖一拖再辦、不能授權的事，按照優先順序自己親自去完成。2、Delegateit（授權）：學會授權，將能派出去的事盡量派給他人干，這樣可以節約時間干最重要的工作。3、Doitlater（稍后再辦）：把一些偏離目標的精神情緒活動，次要的工作、信息資料不全的工作，暫時掛在一邊，有空再去處理。4、Don’tdoit（丟掉不管）：把一些與目標無關的事，無效益的事，應差的事丟掉不管時間管理十一條金律。

第四十八頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

第四節竄貨管理

竄貨是商業行為，其目的是盈利。經銷商跨過自身覆蓋的銷售區域而進行的有意識的銷售就是竄貨，也稱為沖貨。

第四十九頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理一、竄貨的類型竄貨可以按照動機不同分為三種類型：惡性竄貨自然性竄貨良性竄貨第五十頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理

二、竄貨的原因竄貨是渠道成員過度追逐自身利益的必然結果，造成竄貨現象的主要原因有如下幾方面：1.中間商為了完成銷售任務和獲得高額獎勵2.不同區域市場相同產品的售價存在差異3.管理制度有漏洞，監控不力4.拋售處理品和滯銷品5.惡意沖擊競爭對手市場第五十一頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理三、竄貨的表現竄貨的表現形式主要有如下幾種：

1.分公司之間的竄貨2.中間商之間的竄貨3.低價傾銷過期或即將過期的產品4.銷售假冒偽劣產品第五十二頁，共六十四頁。銷售業務管理

第3章銷售區域管理與時間管理四、竄貨的危害

竄貨的主要危害表現在如下幾方面：1.中間商對企業不信任，對產品失去信心2.混亂的價格和充斥市場的假冒偽劣產品，使消費者對品牌失去信心3.損害品牌形象，使先期投入無法得到合理的回報4.競爭品牌會乘虛而入，取而代之

第五十三頁，共六十四頁。五、解決竄貨問題的策略（一）從根源上解決竄貨問題解決竄貨問題首先要消除竄貨產生的條件。發生竄貨需要具備三個條件：竄貨主體、環境、誘因。所以，要想從根源上解決竄貨問題，就必須從這三點入手。1．選擇好中間商2．創造良好的銷售環境（1）制定科學的銷售計劃。（2）合理劃分銷售區域。第五十四頁，共六十四頁。3．制定完善的銷售政策（1）完善價格政策。（2）完善促銷政策。（3）完善專營權政策

第五十五頁，共六十四頁。（二）有效預防竄貨策略1．制定合理的獎懲措施（1）交納保證金。（2）對竄貨行為的懲罰進行量化。2．建立監督管理體系（1）把監督竄貨作為企業制度固定下來，并成立專門機構，由專門人員明查暗訪中間商是否竄貨。（2）企業各部門配合防止竄貨的發生。（3）利用社會資源進行防竄貨。第五十六頁，共六十四頁。3．減少渠道拓展人員參與竄貨（1）建立良好的培訓制度和企業文化氛圍。（2）內部監督渠道拓展人員，同時不斷培訓和加強對市場監督人員管理。4．培養和提高中間商忠誠度5．利用技術手段配合管理第五十七頁，共六十四頁。六、竄貨的善后工作一旦出現竄貨現象，企業應積極進行處理，將損失降低到最低限度。主要應做好如下工作：1．防止竄貨的擴大。2．制裁竄貨中間商。3．安撫被竄貨中間商。

第五十八頁，共六十四頁。

案例四旭日集團的隕落