關于薪酬設計方案3篇依據目前公司的經營現狀和進展方向，特對公司零售系統的全部終端店鋪制定本薪酬方案，詳細內容如下：

一、薪酬構成：

月度總收入=根本工資+崗位津貼+公司福利+月銷售提成+其他嘉獎

二、分項說明：

1、根本工資：根據不同的職級，分為6個職級，分別是：高級店長、中級店長、初級店長、專職收銀員、資深導購員、導購員。

（1）各級別店鋪人員配置標準:

2、崗位津貼：根據不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動而變動。

設置標準同于相應的根本工資的職級。

3、店鋪員工福利：

（1）形象費：全部店鋪員工均須嚴格根據公司每季度公布的制服要求著裝；根據培訓部公布的扮裝標準

化裝，執行者可依據職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次

將按形象費的10%予以扣罰，超過3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。

（2）資料費：培訓部將按公司的進展要求，對店鋪員工組織進展每月、每季的技能考核和培訓課程，按時參與及到達考核標準者，可據職級享受100~250元/月的資料費。為保證學習效果，資料費每半年集中發放，于每年的7月,次年的1月份的15日發放上一半年的資料費，缺勤者根據出勤天數計算給付，中途離職者，取消資料費。

（3）全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。

（4）餐費：每天補助餐費5元，按實際出勤天數計算。

（5）社會保險購置費：公司將按有關規定購置相應的工傷、醫療、養老等社會保險。

三、月銷售提成：

1、銷售指標的安排原則：

（1）公司將依據市場狀況設定店鋪每月月銷售指標。

（2）全部店長獎金以公傭提成方式表達，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。

（3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式表達，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人

指標計算公式：（店鋪總指標-專職收銀員個人指標總和）÷（店鋪總人數－店長人數－專職收銀員人數）

（4）專職收銀員的提成獎金以私傭提成方式表達，提成比例與個人銷售指標達成率掛鉤，個人指標計算公式：個人銷售指標計算=店鋪總指標÷（店鋪總人數－店長人數）×50%

（5）店鋪指標根據公正公正原則進展安排，工作滿一個月的員工，銷售指標按全月安排；假如屬新員工

入職不滿一個月的，由店長依據相關計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。

四、達標率標準及銷售提成公式：

1、達標率標準：

（1）全部店長級別員工銷售提成標準：店鋪當月總銷售目標達標率在80%（含）以上。

（2）資深導購員/導購員、收銀員銷售提成標準：個人當月銷售目標達成率在80%（含）以上。

（3）試用期員工銷售提成標準：按各職級達標率為70%（含）以上，轉正后按正職員工標準執行。

（4）當月店鋪的總銷售目標達標率超100%的,將依據超標額度賜予相應的超標團體嘉獎。

2、銷售提成公式：

依據店鋪總達標率或個人銷售達標率設定:A局部：員工銷售提成公式，B局部：超指標團隊嘉獎公式

入職工作不滿一個月的新員工，超指標團隊嘉獎按出勤天數支付。

五、其他嘉獎：

1、每月銷售推廣的即時獎：公司將依據不同的銷售階段設計各種推銷嘉獎（按零售部所出的每月推廣活

動方案執行）。

2、銷售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專職收銀員。

（1）每月個人指標100%達標獎：

當月個人銷售100%達標,且銷售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價值200元的公司服裝券。

全年有8個月以上100%完成個人銷售目標的，則獲公司服裝現金券1000元/人,并晉升一職級。

（2）全年月銷售額的累積獎:

全年在店鋪工作6個月以上，且全年的月銷售額的累積為：

各零售區域的最高的前三名，則獲公司服裝現金券1000元/人,

全國零售系統的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人,并晉升一職級。

(以上兩項均可重復獲獎!)

3、優秀店長治理獎:

（1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統內的第一名的店鋪，其店長于次月內,則獲價值400元的服裝券。

六、有關規定：

1、作息時間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時間不少于正

常工作日×8小時。每天工作8小時，含半小時吃飯時間。

2、日工資核算方法：日工資按（根本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數核算工資。

3、請假：員工請假三天及以上扣除1個帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類推。

4、加班規定：

（1）法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節3天（五月1~3日），國慶節3天（十月1~3日），春節3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節假日加班申請需提前十天上報區域經理和公司，經同意才可以執行。

（2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒有完成當天工作的員工延長工作時間的，不包括在加班時間范疇。因公司特別工作安排員工延長工作時間的，須在事前向區域最高主管申請，經同意后才予成認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發加班工資，特別狀況不能安排補休者，經公司批準后，以日工資標準按加班時間計發加班費。

5、業績考核：

（1）店鋪指標達成連續三個月未到達80%的，全部店長或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪治理職能。

（2）資深/一般導購員的個人銷售目標連續三個月不達80%的(試用期除外)，將賜予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。

（3）資深導購員在全年的考核中，不能到達8個月完成個人銷售的，次年將降級降薪為一般營業員。

（4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執行。

（3）資深銷售員的評核標準為全年有8個月以上是100%完成每月的個人銷售目標的,且個人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內。

6、員工試用期：

（1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個月，相關的操作請見上文。

（2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個月試用期通過后將視員工的考核標準再重新調整層級：或保存原層級，或提升一個層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執行。

（3）試用期內的導購員的計“A”提成的達標率起點低至70%。

（4）試用期的資深/一般導購員如有兩個月未到達個人銷售標的70%，店長如有兩個月未幫忙店鋪到達80%的銷售目標的,試用期均不通過,可延長一個月的試用期或辭退處理。

7、制服購置費：

（1）入職店鋪的全部員工均按公司標準購置制服，制服費為500元/兩套/每季。自領用新一季制服起，工作不滿4個月的店鋪員工離職，制服購置費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿4個月離職的員工，制服費全額退還員工。

（2）離職員工的制服購置費于離職后的兩個月后退還。

七、工資發放規定：每月十五日公司以轉帳方式統發上月工資（遇節假日順延）。

八、其他規定按《終端銷售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司公布的規章制度執行。

附件：

1、《各級別店鋪人員配置標準》

2、《制服要求及扮裝標準》

3、《相關的培訓及考核規劃及標準》

4、《零售部終端員工晉升制度》

5、《零售部終端店鋪財務制度》

薪酬設計方案篇2

薪酬基賜標準設定

員工獲得薪酬的緣由不外乎兩點：第一、到達崗位任職要求；其次、根據崗位要求完成了各項工作的詳細表現。但說明畢竟什么是崗位的詳細要求，怎樣評價完成詳細工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列根底性工作。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能根據任職資格要求聘請新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的根底。

同時，為了評價完成詳細工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、力量考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的奉獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的根本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的根底。

薪酬構造和薪酬設計

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必需使員工薪酬水平保證相對的內部公正與外部公正。

內部公正指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值奉獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進展評估：1）崗位對學問技能的要求2）崗位對解決問題力量的要求3）崗位擔當責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公正隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要表達出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公正的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進展調整，確保此薪酬水平下公司能招到適宜的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化狀況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由于崗位價值評估不行能完全精確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬構造更公正、更具有競爭力和敏捷性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事一樣工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益狀況打算是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過供應優待的福利政策來降低員工流淌率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工進展和薪酬提升

合理的薪酬體系要能推發動工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必需明確不同崗位的職業進展路線，完善培訓制度，為員工供應競爭上崗或進一步提升的時機。

我們一般將崗位分為技術類、治理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需力量也都不同。職業進展道路的明確可以使員工明確如何使自己的進展適應公司的進展，將對薪酬的期望與自身職業進展結合起來，從而實現最大的鼓勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓規劃，給員工提高技能的時機。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源治理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素養，激發員工積極性，是一條重要的幫助性治理措施。

另一方面，公司應供應公正上崗的時機，使員工職業進展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期溝通等制度給予職工盡可能多的爭取高薪崗位的時機。如競爭上崗，員工有力量上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的時機，也鼓舞每個員工奮勉向上。明顯，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在于“對內具有公正性，對外具有競爭力?！?/p>

建立一套“對內具有公正性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國許多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動酬勞，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、嘉獎。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，嘉獎、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經受以下幾個步驟：

第一步：職位分析

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司治理層要在業務分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

其次步：職位評價

職位評價重在解決薪酬的對內公正性問題。它有兩個目的，一是比擬企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進展薪酬調查建立統一的職位評估標準，消退不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱一樣但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公正性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有很多種。比擬簡單和科學的，是計分比擬法。它首先要確定與薪酬安排有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比擬流行的如Hay模式和CRG模式，都是采納對職位價值進展量化評估的方法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進展全面評估。不同的詢問公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡潔地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比方，高級研發工程師并不肯定比技術研發部經理的等級低。前者注意于技術難度與創新力量，后者注意于治理難度與綜合力量，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采納11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正漸漸削減，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平常，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以托付比擬專業的詢問公司進展這方面的調查。外企在選擇薪酬調查詢問公司時，往往集中在美國商會、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和聘請來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬構造比照、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施以及將來薪酬走勢分析等。

只有采納一樣的標準進展職位評估，并各自供應真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的精確性。在報紙和網站上，常常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，精確性很值得疑心。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是依據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利力量和支付力量、人員的素養要求是打算薪酬水平的關鍵因素。企業進展階段、人才稀缺度、聘請難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相像的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，由于品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采納高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者情愿用金錢買時間，盼望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假設有100家公司參加薪酬調查的話，薪酬水平根據由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采納75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的治理、過硬的產品相支撐。由于薪酬是剛性的，降薪幾乎不行能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬構造設計

酬勞觀反映了企業的安排哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的酬勞觀。有的甚至制定了“人才根本法”，把酬勞觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特殊注意其安排方式要與自身的行業特點、企業文化相全都。

很多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資格，三是個人績效。在工資構造上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人根本工資的根底。

職位工資由職位等級打算，它是一個人工資凹凸的主要打算因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后依據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

一樣職位上不同的任職者由于在技能、閱歷、資源占有、工作效率、歷史奉獻等方面存在差異，導致他們對公司的.奉獻并不一樣，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，根本工資未必一樣。如上所述，在同一職位等級內，依據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來表達技能工資的差異。這就增加了工資變動的敏捷性，使員工在不變動職位的狀況下，隨著技能的提升、閱歷的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進展的嘉獎，即薪酬必需與員工為企業所制造的經濟價值相聯系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、工程浮動獎金、年度嘉獎，也可以是長期性的，如股份期權等。此局部薪酬確實定與公司的績效評估制度親密相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資格做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利力量、支付力量做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不管工資構造設計得怎樣完善，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進展糾偏，比方對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出精確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為精確起見，最好同時由人力資源部做此測算。由于根據外企的慣例，財務部門并不清晰詳細工資數據和人員變動狀況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比擬好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，準時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革勝利的因素之一。從本質意義上講，勞動酬勞是對人力資源本錢與員工需求之間進展權衡的結果。世界上不存在肯定公正的薪酬方式，只存在員工是否滿足的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿足度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，標準化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

依照上述步驟和原則設計根本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬一直是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但假如缺少合理的安排制度，將會適得其反。

薪酬設計方案篇3

一.薪水制度

一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

(1)固定薪水制

依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪根底有以學歷及職務二種方式來打算薪水，實行固定月薪給付方式較多，薪水本錢較易把握，但缺乏鼓勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監視治理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。

(2)薪水加獎金制

除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可實行高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業額及利潤的制造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來幫助治理，提升效勞品質，較適用于門市營業人員。

(3)獎金制

薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金凹凸完全打算于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是由于薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

(4)鐘點計薪制：

工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與治理都比擬簡單.差異工時薪水：肯定時數內的每小時薪水較低，超過肯定時數后，則賜予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意愿。

另外也可針對工作累計達肯定時數的員工，賜予調薪的方法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

(5)論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。

二.獎金制度

獎金制度的設計應讓員工清晰易懂，衡量標準應以利潤增加、本錢削減及效勞品質提升為考慮，對于銷售增加及本錢削減均應兼顧，以避開單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用削減的獎金制度，可能在降低費用本錢之后，反而使