2021年山西省臨汾市注冊會計公司戰略與風險管理測試卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列各項中，不屬于處于成熟階段的企業可以選擇的財務戰略是（）A.通過不斷進行債務重組增加資金安排的靈活性

B.通過債務籌資籌集企業發展所需要的資金

C.采用高股利支付政策

D.通過保留盈余籌集企業發展所需要的資金

2.下列風險中，不屬于市場風險的是()。

A.商品價格風險B.利率風險C.信用風險D.匯率風險

3.從專家處獲得的與專門領域相關的數據，并且將其保存在結構化的格式或知識庫中的信息系統是（）。

A.事務處理系統B.管理信息系統C.決策支持系統D.專家系統

4.甲企業生產中檔電動自行車。在以下4類企業中，甲企業的直接主要競爭對手是()。

A.生產高檔電動自行車的企業

B.屬于同一戰略群組的電動自行車生產企業

C.生產低檔電動自行車的企業

D.屬于同一戰略群組的環保車生產企業

5.某公司在印度由于使用牛油烹制食品進行銷售，導致巨額罰款，說明該公司忽視了宏觀環境中的（）。

A.政治—法律因素

B.經濟因素

C.社會文化因素

D.技術因素

6.面對迅速增長的產品銷量，S公司將搶占市場占有率、爭取最大市場份額視為戰略目標，同時投入資源進行市場營銷，穩定產品在目標客戶群中的優質形象。根據產品生命周期理論，該公司處于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

7.擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”是甲公司現階段的主要戰略目標，為此公司投入大量的資源進行新型技術的研發。這表明甲公司目前處于（）。

A.導入期B.成長期C.成熟期D.穩定期

8.下列各項中，適用于職能制組織結構的協調機制是（）。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

9.俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司通常采用的企業文化類型是（）。

A.權力導向型文化B.角色導向型文化C.任務導向型文化D.人員導向型文化

10.丙公司是－家汽車企業，在發展的過程中，曾經以美國的福特公司為學習榜樣，這屬于（）。

A.內部基準B.競爭性基準C.顧客基準D.過程或活動基準

11.甲企業決策團隊決定在原有鋼鐵業務的基礎上，進軍金融行業．為此決定與國內－家大型金融企業建立合資企業。根據以上信息可以判斷企業決定進軍金融行業的決策屬于（）。

A.公司總體戰略B.職能部門戰略C.市場營銷戰略D.業務單位戰略

12.美國在醫療保健方面的年人均支出為5711美元，挪威的年人均醫療保健方面的支出為3809美元，瑞士為3776美元，德國為3001美元。甲公司為國內上市的醫療保健品公司。甲公司正在研究在上述國家直接投資生產：醫療保健品。基于上述國家在醫療保健方面的年人均支出分析，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的（）。

A.政治和法律因素

B.社會和文化因素

C.經濟因素

D.技術因素

13.已知某企業總成本y是銷售額x的函數，二者的函數關系為：y=5000+0.3x，則該企業的邊際貢獻率為()。A.30%B.50%C.70%D.無法確定

14.

第

18

題

兩個老板在某郊外討論中各不相讓，都堅信可以在競爭中戰勝對手。突然森林中跑出了一只大黑熊，一位老板急忙打開背包拿出一雙運動鞋穿在腳上。另一位老板不解地問：“難道你穿上運動鞋就能夠跑過大黑熊嗎?”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”它雖一個笑話，卻道出了戰略管理的基本含義。下列表述中，關于戰略管理含義描述最貼切的是（）。

15.喜茶公司是一家飲品公司，其主要以生產綠茶飲品為主。近日，經過市場部調查分析，許多年輕白領在日常會選擇果汁飲品。因此，公司管理層決定開拓果汁市場。根據以上信息，喜茶公司選擇的戰略是（）

A.一體化戰略B.收縮戰略C.相關多元化戰略D.非相關多元化戰略

16.它是在未來某一時間按照一定的價格買入或賣出一項資產的協議，該協議只能在場外交易市場上交易。根據描述，該金融工具是（）。

A.遠期合同B.期貨合同C.現貨合同D.場外合同

17.下列各項中，不屬于信息戰略的類型的是（）。

A.信息系統戰略B.信息技術系統戰略C.信息管理戰略D.信息安全戰略

18.下列選項中，企業可以考慮實行后向一體化戰略的是（）

A.銷售環節的利潤率較高

B.企業所在產業競爭較為激烈

C.供應商數量較少而需求方競爭者眾多

D.企業所在產業的規模經濟較為顯著

19.說服不用香水的婦女使用香水”這種戰略屬于（）。

A.市場滲透戰略

B.產品開發戰略

C.市場開發戰略

D.多元化

20.（）是指產品出廠前因不滿足規定的質量要求而支付的費用。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部損失成本D.外部損失成本

二、多選題(20題)21.甲公司是一家老牌家電生產企業。下列各項中，屬于甲公司戰略分析時必須關注的企業資源有（）

A.國內先進水平的生產線B.組織成員向組織提供的知識C.顧客信任的品牌D.供應穩定的原材料

22.宜家家居公司的愿景是“低價的完美設計和實用功能”，既講究款式又要求低價的年輕消費者構成了宜家公司的目標市場。針對這些顧客，宜家公司提供的家居產品綜合了如下特點：設計新穎、功能齊全、質量可靠、價格低廉。宜家公司不是依賴第三方生產商，而是由其工程師自行設計、生產可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務。同時，宜家公司向顧客提供了如下服務：獨特的家具設計、店內的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰略類型包括（）。

A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中成本領先戰略D.集中差異化戰略

23.A公司是一家空氣凈化器生產企業，其自主研發的潔凈型空氣凈化器在當地取得了50%的市場占有率。為通過保證質量、再降成本，強化成本領先戰略優勢，A公司下一步應選擇的戰略是（）

A.前向一體化戰略B.后向一體化戰略C.橫向一體化戰略D.縱向一體化戰略

24.差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值，以下選項中屬于差異化的主要來源的有（）。

A.提高產品性能B.提高生產效率C.嚴格內部控制D.優質客戶服務

25.下列關于企業文化類型表述錯誤的有()。

A.權力導向型常見于小型咨詢公司

B.角色導向型員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權

C.任務導向型十分重視合法性、忠誠和責任，可能導致高效率

D.人員導向型強調企業的變革主要由企業中心權力來決定

26.以下屬于COS0內部控制框架的控制環境要素內容的有（）。

A.道德價值觀B.管理當局的經營風格C.組織和開發員工的方法D.授權審批

27.下列關于外部利益相關者及其利益期望的表述中，正確的有（）。

A.政府對企業最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望

B.購買者與供應者對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值

C.貸款人期望企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力

D.上市公司的股民，對企業的期望就是利潤最大化

28.海爾集團是我國企業中多元化戰略成功的典型，擁有96大門類15100多個規格的產品群，那么，多元化戰略的優勢包括（）。

A.分散經營風險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

29.下列有關企業內部控制評價報告的披露或報送的說法中正確的有（）。

A.企業董事會或類似權力機構應當對內部控制評價報告的真實性負責

B.企業應當以12月31日作為年度內部控制評價報告的基準日

C.企業應當于評價報告的基準日后4個月內報出內部控制評價報告

D.對于評價報告的基準日至內部控制評價報告發出日之間發生的事項，企業應當對評價結論進行相應調整

30.信息技術基礎設施庫中，側重于提供服務的流程包括（）。

A.服務級別管理

B.能力管理

C.變更管理

D.財務管理

31.（）不僅存在于正式組織之中，企業的非正式組織中也大量存在。

A.法定權B.強制權C.榜樣權D.專家權

32.根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與多元化經營戰略相匹配的組織結構有（）。

A.戰略業務單位結構B.職能部門結構C.事業部制結構D.矩陣結構

33.

第

35

題

根據資料，注冊會計師有關初始錯報界限的計算過程和得到的結果中，不正確的有（）。

A.由于沒有在樣本中發現低估錯報，注冊會計師無需計算初始低估界限

B.計算的初始低估界限為113739.9元

C.在計算初始高估界限時，與錯報數l對應的“假定單位錯報”為0.87

D.計算的初始高估界限為113739.9元

34.以下可以用作戰略是否有效的判斷依據的有（）。

A.是否能原封不動地運用到底

B.每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現

C.能否成功地適應現實

D.能否根據現實情況做出調整和修正以實現目標

35.波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有（）。

A.市場引力B.企業實力C.市場增長率D.企業核心能力

36.某公司董事會近期在一次會議中決定，要改變以往以利潤為業績衡量的方式，轉而啟動選擇適合戰略性業績計量的指標，那么這些指標應當具有的特征包括()。

A.重點關注長期的事項

B.有助于識別戰略成功的動因

C.通過企業提高業績來支持企業學習

D.提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績

37.在完成風險管理初始信息收集之后，企業要對收集的風險管理初始信息和企業各項業務管理及其重要業務流程進行風險評估。關于進行風險評估以下表述正確的有（）。

A.風險評價是分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件

B.風險評估包括風險辨識、風險分析、風險評價三個步驟

C.企業應對風險管理信息實行靜態管理

D.進行風險評估應將定性與定量方法相結合

38.

第

24

題

受會計師事務所主任會計師委派承擔質量控制制度運作責任的人員，之所以應當具有足夠、適當的經驗和能力以及必要的權限以履行其責任，是因為（）。

A.使其能夠保持應有的獨立性

B.使其能夠實施質量控制政策和程序

C.使其能夠識別和了解質量控制問題

D.使其能夠超越主任會計師的職責履行責任

39.思達半導體有限公司主營半導體芯片和電子元器件設計生產，所處行業是技術密集型行業。面對國際頂尖科技企業的競爭，只有持續保持產品技術先進性才能夠不斷提升盈利能力。下列關于思達公司技術資源的表述中錯誤的有（）。

A.技術資源一般都反映在企業的資產負債表中

B.技術資源的戰略價值可通過查閱企業資產負債表確定

C.技術資源具有先進性、獨創性和效益性

D.技術資源涉及設備、專利、原材料等等

40.識別戰略群組的特征時，可以考慮以下（）變量

A.成本定位B.能力的利用率C.組織的規模D.所使用的分銷渠道

三、簡答題(10題)41.判斷N公司戰略失效的類型，并簡要分析N公司戰略失效的原因。

42.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業，丙企業的財務和經營政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業的建立屬于哪種形式的發展戰略，該戰略實行有哪些優點與缺點。

43.在總結某知名企業集團破產的過程中，人們發現如下情況。

資料一：為了滿足公司大規模擴張的需要、把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數董事同意的。況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經授權代董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜里”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。資料三：在公司快速發展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統幾乎不存在。會計信息系統由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統已經不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發言權。

要求：

(1)資料一反映了該公司哪方面的問題?請簡單闡明理由。

(2)資料二反映了該公司企業內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由。

(3)資料三反映了該公司企業內部控制五要素中的哪兩個出現了問題?請簡單闡明理由。

(4)資料四反映了該公司企業內部控制五要素中的哪個出現了問題?請簡單闡明理由。

44.從發展中國家企業對外投資的主要動機考察，簡要分析天達公司對外投資的主要動機

45.甲公司是國內知名家電生產企業，產品系列涉及空調、冰箱、冰柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰略研討會上對所處的外部機會與威脅、自身的優勢與劣勢進行深入分析后，確定了公司在今后一段時期應該采取的3個發展子戰略：(1)公司將緊緊把握行業高速發展的機遇和市場上知名度高等有利條件，真抓實干，堅持深耕現有的國內外頂級客戶，以效益為中心，強化內部管理，增強創新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品，進一步鞏固在業務方面的領先地位。(2)公司將積極發揮內部資源優勢。一是在維持目前依賴品牌店代銷的同時，逐步建立自己的實體店，并適時收購具有一定區域影響力的實體店；二是與網絡視頻網站／公司充分合作，推出網絡電視，利用后者資源和技術拉動公司智能電視的銷售。(3)充分發揮公司技術及資本的優勢，抓住我國“十三五”經濟結構轉型升級的機遇，推動公司手機產品迅速進入市場，利用既有口碑、銷售渠道和運作模式打造自有智能手機品牌。雖然手機市場競爭十分激烈，但移動互聯代表未來發展趨勢，因此，公司決定進軍手機市場。要求：請指出上述3個子戰略所屬發展戰略類型(如可細分，則細分)，并簡要說明理由；同時指出上述3個戰略的實施途徑，并簡要說明理由。

46.某服裝制造廠是一家老牌國有企業，近期，人民幣升值幅度較大，對該廠的沖擊較大，市場份額逐步縮小，已到破產邊緣。企業領導層痛定思痛，決定從內部進行改革，首要的問題是考察企業的核心競爭力，并予以強化，遂成立了內部資源審計小組。

要求：

(1)審計人員需要識別企業的哪些方面，有何作用?

(2)審計人員可以從哪些方面進行資源審計?

47.葡萄酒具有低度數、營養化的特點，是國際通暢型的酒種。隨著我國人民生活水平的提高，人們對葡萄酒認識的深入，葡萄酒成為酒類產品中的消費熱點。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國，冷寂多年的葡萄酒市場啟動了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達53萬箱，比l995年增長了400％，用“飆升”形容當時葡萄酒的增長勢頭－點也不為過。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產企業措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個：－是依賴進口原料，由于運輸周期長，對市場消費需求的變化反應慢，－時之間遠水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長，大都需要3年以上的時間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購葡萄釀酒，原料供應自然不穩定，短缺局面時有發生；四是市場需求膨脹迅速，令許多企業毫無思想準備，原料供應滯后。

“吃－塹，長－智”。許多葡萄酒生產企業深刻地意識到這個問題的嚴重性。要保持健康持續發展，提高質量，必須把建設原料基地作為基礎，實現自采自釀，自給自足的目標。

自1997以來，許多有遠見的企業紛紛致力于原料基地建設。

要求：

(1)指出葡萄酒生產企業采用的是哪種具體戰略模式?該戰略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優點、適用情況及主要風險。

48.某民營企業是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的職能制形式。隨著技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，再對其進行技術和設備改造，生產出了具備市場競爭力的電信產品，由于市場前景較好，在國內也迅速組建了一條該產品的生產線。在此基礎上，企業組建了電信產品事業部，對國內外生產的相關產品進行統一協調管理。

要求：

(1)簡述該職能制組織結構的缺點。

(2)在事業部制組織結構下，可以細分為哪幾類?

(3)分析本案例電信產品事業部屬于哪一類，并分析該類型事業部制組織結構的優缺點。

49.A公司總經理在年度工作報告中對該公司的風險管理作了如下的介紹和描述：

(1)該公司將在未來2年內完成企業的風險管理；

(2)企業風險管理的有效實施僅依賴于公司中層以上管理人員的工作；

(3)風險管理只適用于像A公司這樣的大中型企業；

(4)公司風險管理將為實現公司目標提供絕對保證；

(5)公司的風險管理僅對能夠影響企業的現有事項進行識別。

要求：請逐一分析上述五點關于公司風險管理的理解是否恰當并解釋原因。

50.甲公司是－家以生產干巾和紙巾而發展起來的企業，經過20多年的發展，該企業已經在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內該行業的老大，年銷售額達百億元人民幣。雖然該行業是高度競爭的行業，但該企業憑借著“傳統渠道”優勢．全國約有35萬家終端銷售點(如小賣部)，龐大的銷售隊伍，達l萬人，加上產品質量比競爭對手好，所以該企業每年增長率達30％以上，遠遠高于其他競爭對手。這家企業擁有－個比較好的管理隊伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費品，該企業擁有寬裕的現金流，凈現金流達幾十億元。

該企業最近改變以前單－經營領域的理念，通過資本市場運作，控股－家食品企業，該企業以生產果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當天，該公司的股票立即下跌了12％，振蕩幅度超過20％，投資者多數不看好。認為“生產－家紙巾的企業，怎么能管理好生產食品的企業。技術完全不相干”會讓消費者認為“－邊從口人，－邊從屁股出”等議論。

但該企業老總非常有信心，因為企業擁有各種優勢可支持食品行業的發展，且食品的品牌與原有品牌－樣，還是原來公司生產。果然第二年，該食品企業銷售額就漲了50％。所以老總說，食品是該企業未來的增長點。

同時該企業也購買了－家化妝品生產企業，主要生產洗手液、洗發水、沐浴露及女士化妝品，結果幾年來，該化妝品企業－直虧損。所以該企業另外建立了－套班子來進行管理，以解決問題。

要求：

(1)企業多元化戰略類型有哪幾種?

(2)上述企業的多元化屬于哪－種戰略類型?

(3)簡述企業多元化的原因。

四、綜合題(3題)51.近年來，越來越多的企業透過全球范圍內出現的產品過剩、價格下滑現象，逐步認清我們所面臨的虛擬經濟社會是一個“合作第一”的時代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經濟的一種主要形式，它是企業根據自身戰略發展的需要，實現企業規模擴張的有效途徑。當今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業發展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知，企業文化是一個“動態穩定”的概念，二者是辯證統一的。“動態”說明它是不斷發展變化的，“穩定”則說明它有較強的延續性。文化重組成功與否，不僅要看企業的類別，領導的決心，更要看員工思想的轉變，因為企業文化是生動活潑的，只有讓每一個員工都認可，并在他們身上得以體現，才能成為一個有機的整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個企業，可是卻買不到優秀的企業文化。

“小天鵝”的崛起是因為企業內部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝”的企業文化和企業精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時機，出奇制勝，創造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區的國有企業之間進行的，不僅僅是一種經濟行為，更有豐富的文化內涵。

武漢荷花洗衣機廠是國內十大洗衣機廠之一，但由于經營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對當時“荷花”產品的市場萎縮、品牌聲譽下降、企業資金短缺等具體問題幾經思考，主動找出路，謀求與有實力的企業合作。

“小天鵝”想壯大，“荷花”想發展，雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發點，產品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業文化而不是產品。

“小天鵝”進駐“荷花”的工作組在調研中發現：“荷花”廠缺的是質量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導健康的行動，進而保證企業健康發展。如何控制質量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運行的標準，他們對“荷花”產品進行測試，讓“荷花”的產品接受嚴峻的考驗，讓“荷花”員工看到他們產品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請“荷花”廠的領導一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。“荷花”廠領導終于明白：“荷花”的出路就是在企業內部做好質量基礎工作，依法治廠。

“荷花”廠抽調70名大學生和中層干部到市場感受競爭，聽取用戶反映，并且在廠內設立了劣質零件曝光臺。產品嚴格按“小天鵝”的5000次無故障運行的高質量標準考核，可靠的產品質量為占領市場打下了扎實的基礎。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”沒有了“小天鵝”對雙缸機的訂單，“荷花”廠將面臨停產。由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產品外觀相同，只有區分市場，避免沖突，才能形成一種協同作戰、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作。“小天鵝”所有的雙缸機不在湖北露面。“小天鵝”信守諾言，讓出部分國內市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當地政府的好感，為以后更大的發展打下了堅實的基礎。

要求：根據案例資料回答以下問題

(1)簡述公司總體戰略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰略中的哪一種戰略?實施該戰略的主要目的是什么?該戰略通常適用于哪些情形?

(3)簡述發展戰略的主要途徑，“小天鵝”尋求的是發展戰略途徑?

(4)簡述并購的主要動動機；

(5)按并購雙方所處的行業以及按被并購方對并購所持態度不同來劃分，“小天鵝”并購“荷花”分別屬于哪一類并購?

(6)簡述評估戰略備選方案的標準。

52.資料(－)

固特嘉公司是－家以批發零售輪胎、機油為主的公司。該公司主要負責美國固特異輪胎和英國嘉實多機油在北京地區的銷售以及相關的業務開展和售后服務。該公司把產品批發到－些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關的技術支持服務。公司代理的兩種產品是世界知名的品牌，主要針對－些中高檔轎車。從企業開展業務來看是以北京地區的北部為主，大部分的客戶都集中在消費檔次較高的地區。同時．產品也根據不同的車型在速度級別、花紋設計上有所不同。

北京是中國的首都，人口眾多．社會穩定，每年的GDP無論是總量還是增速都處在全國前列，消費能力強。政府對個人購車持支持態度，有些機構也為個人購車提供了方便，例如分期付款等。這就意味著車輛會越來越多，輪胎和機油的消耗量也會隨之增加。同時，隨著科技的進步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機油的品質要求也就越來越高。

現在北京道路建設不斷加快，例如五環、六環的建設通車，三環路的重新修繕等使得交通更加便利。2008年政府取消了購置稅，并啟動了“汽車下鄉”政策，刺激了汽車的消費，為相關產品也提供了－個好的前景。

汽車在中國對于絕大多數家庭來講，仍屬于價格高昂的耐用品，再加上有－定的炫耀心理。消費者在花費很多錢購買汽車后，往往對其花費很多心血，愿意花錢為汽車購買名牌產品。在北京市場上，除了美國固特異輪胎和英國嘉實多機油之外，還存在韓泰等－些世界知名品牌的輪胎和機油，這些品牌在北京市場上也擁有較高的市場占有率，對固特嘉公司形成了較大的競爭壓力。此外，在北京市場上，從事美國固特異輪胎和英國嘉實多機油銷售的代理商大約有23家，這些代理商為了爭取客戶，采取降價、返點、買贈等多種促銷方式，從固特嘉公司這里奪走了，不少客戶。

資料(二)

美國固特異輪胎生產公司向固特嘉公司出口輪胎時，采用美元結算的方式，提供給固特嘉公司之后，允許客戶在－定時間內付款，而且美元對人民幣的匯率－直在下降。并且在速度級別和花紋設計上，不同國家的認識也有所區別，在設計的過程中要注意克服“文化沖突”；雖然中國政府對購車持支持態度，但是對于輪胎企業還是征收相對高的關稅，而且中國有比較嚴格的外匯管制。企業產品在設計時為了使輪胎更加穩固，防滑性能得到保障，企業制定了程序操作要求，但是企業發現部分員工在運營操作時由于對程序的誤解，進行了錯誤的操作，幸好及時發現，沒有使得問題輪胎流出企業。

要求：如果美國固特異輪胎生產公司要想進行風險管理，高層比較注重風險管理成本，請您向高層詳細介紹－下風險管理成本。

53.2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優缺點。

參考答案

1.A選項A符合題意，選項B、C、D不符合題意，通過不斷進行債務重組增加資金安排的靈活性不屬于成熟期企業的財務戰略。

綜上，本題應選A。

2.C市場風險包括利市場風險包括利率風險、匯率風險、商品價格風險和股票價格風險，不包括信用風險。參見教材217頁。率風險、匯率風險、商品價格風險和股票價格風險，不包括信用風險。參見教材217頁。

3.D【答案】D

【解析】專家系統儲存從專家處獲得的與專門領域相關的數據，并且將其保存在結構化的格式或知識庫中。專家系統為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。

4.B戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。由于同一戰略群組內的企業向相似的顧客群銷售相似的產品，它們之間的競爭會十分激烈．因此，處于同一戰略群組內的企業屬于直接競爭對手。甲企業生產中檔電動自行車，它的直接主要競爭對手屬于同一戰略群組的電動自行車生產企業。

【名師點題】解答本題的關鍵是明白“企業的直接競爭對手通常來自于同一戰略群組內的競爭企業”這一道理。

5.C【正確答案】：C

【答案解析】：印度奉牛為神圣，忌諱吃牛肉，這屬于其宗教信仰，是社會文化因素。選項C是正確的。（參見教材14～19頁）

【該題針對“一般宏觀環境分析”知識點進行考核】

6.B成長期的標志是產品銷量節節攀升，產品的客戶群已經擴大。企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。案例中，S公司產品銷量迅速增長，以“爭取最大市場份額”為戰略目標，同時借機維護產品形象。綜上，S公司處于成長期。

7.A在導入期，企業的規模可能會非常小，企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究開發和技術改進，提高產品質量。綜上，選項A符合題意。

8.C【答案】C

【解析】適用于職能制組織結構的協調機制是工作過程標準化。

9.D【答案】D

【解析】人員導向型文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。

10.B【解析】本題考核核心能力評價中的基準類型。丙公司是－家汽車公司，與美國的福特公司屬于競爭對手關系，因此屬于競爭性基準。

11.A本題考核公司戰略的層次。總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

12.BPEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。甲公司對上述國家在醫療保健方面的年人均支出分析，屬于PEST分析中的社會和文化因素分析。

13.C根據題中給出的總成本與銷售額的函數關系，可以得出變動成本率為30％，根據邊際貢獻率與變動成本率之間的關系可以得出。邊際貢獻率為70％。

14.B通過內容和上下文可以看出，競爭對手是它的主要內容，因此可以判斷本題最佳選項是B。

15.C選項A不符合題意，一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長。本題中并未體現企業在綠茶市場具有競爭優勢和增長潛力；

選項B不符合題意，收縮戰略是指企業縮小原有經營范圍和規模的戰略。本題中喜茶公司進軍果汁市場，不屬于縮小經營范圍和規模；

選項C符合題意，相關多元化戰略是指企業以現有業務或市場為基礎進入相關產業或市場。本題中喜茶公司進軍果汁市場，是以現有的綠茶市場為基礎的；

選項D不符合題意，非相關多元化戰略是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域。本題中綠茶市場和果汁市場是相關領域。

綜上，本題應選C。

16.A【答案】A

【解析】遠期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期貨合同在期貨交易所內交易，不允許場外交易。

17.D【答案】D

【解析】信息戰略共三大類型，即信息系統戰略、信息技術系統戰略和信息管理戰略。

18.C后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權，有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行；

選項A不符合題意，銷售商對于企業來說屬于產業鏈的前端，因此是前向一體化戰略適用的條件；

選項B不符合題意，產業競爭嚴重應向產業價值鏈相同階段方向擴張，因此屬于橫向一體化戰略適用的條件；

選項C符合題意，供應商少而需求者多，會使供應商處于交易的有利地位，因此應發展后向一體化來有效控制供應商或原材料；

選項D不符合題意，企業規模經濟優勢顯著應采用橫向一體化來獲取競爭優勢。

綜上，本題應選C。

19.A

20.C【答案】C

【解析】內部損失成本，又稱內部故障成本，是指產品出廠前因不滿足規定的質量要求而支付的費用。

21.ABCD企業的資源包括：

有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源；

無形資源是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等；

人力資源是組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力；

選項A、D正確，屬于有形資源；

選項C正確，屬于無形資源；

選項B正確，屬于人力資源；

綜上，本題應選ABCD。

22.CD宜家公司的目標市場定位于既講究款式又要求低價的年輕消費者，表明該公司采用的是集中化戰略。宜家公司通過以下兩項措施實現低成本：不是依賴第三方生產商，而是由其工程師自行設計、生產可由消費者自行安裝的模塊式家具；要求顧客自己運輸購買的物品而不提供運輸服務。同時，通過向顧客提供了如下服務實現差異化：獨特的家具設計、店內的兒童游樂場、供顧客使用的輪椅，以及延長營業時間。由此可見，宜家家居公司采用的主要競爭戰略類型包括集中成本領先戰略和集中差異化戰略。

23.BD選項B、D正確，后向一體化戰略有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行；A公司為了控制質量、再降成本，應采用后向一體化戰略，同時后向一體化戰略也屬于縱向一體化戰略；

綜上，本題應選BD。

24.AD差異化的來源包括提高產品(或服務)性能、質量、可靠性、信譽以及便利。

25.ABCD小型咨詢公司的企業文化一般為人員導向型。所以，選項A錯誤；在人員導向型企業，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不采用正式的職權。所以，選項B錯誤：角色導向型十分重視合法性、忠誠和責任，可能導致高效率。所以，選項C錯誤：權力導向型文化強調企業的變革主要由企業中心權力來決定。所以，選項D錯誤。【名師點題】解答本題的關鍵是掌握各種類型企業文化的特點。

26.ABC【答案】ABC

【解析】選項D是控制活動的內容。

27.ABC【解析】本題考核戰略管理中的權力與利益相關者。政府對企業的期望也是多方面的，例如，政府力圖使企業在提供就業、支付稅款、履行法律責任、促進經濟增長、確保國際支付平衡等多個方面做出貢獻。其中最直接的利益期望是政府對企業稅收的期望。所以選項A正確。購買者與供應者對企業的期望是在他們各自的階段增加更多的價值。所以選項B正確。貸款人期望企業有理想的現金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力；所以選項C正確。對于股票上市公司來說，社會公眾中還有相當－批企業的股民，這是企業內部利益相關者與外部利益相關者的交集部分。這些股民對企業的期望除了利潤最大化以外，還要求企業對廣大股民負責，遵循正確的會計制度，提供公司財務績效的適當信息，制止包括內幕交易、非法操縱股票和隱瞞財務數據等在內的不道德行為。所以選項D的說法不全面。

28.AC【答案】AC

【解析】多元化戰略可以有效地分散企業的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發展提高企業的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

29.ABC【答案】ABC

【解析】《企業內部控制評價指引》要求，內部控制評價報告應當報經董事會或類似權力機構批準后對外披露或報送相關部門，即企業董事會或類似權力機構應當對內部控制評價報告的真實性負責。企業應當以12月31H作為年度內部控制評價報告的基準日，并于基準日后4個月內報出內部控制評價報告。對于基準日至內部控制評價報告發出日之間發生的影響內部控制有效性的因素，企業應當根據其性質和影響程度對評價結論進行相應調整。

30.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：服務級別管理、可用性管理、能力管理、信息技術服務持續性管理、財務管理等五個流程側重于提供服務。（參見教材314頁）

【該題針對“信息技術基礎設施庫”知識點進行考核】

31.CD【答案】CD

【解析】領導權力有時來自于領導者在組織結構中所處的職位，有時來自于領導者的個人特質。在企業內部，領導權力按其來源不同共有五種表現形式，即法定權、獎勵權、強制權、榜樣權和專家權。其中，法定權、獎勵權和強制權主要取決于領導者在企業組織中的職位，屬于法定權力，是外在性權力；榜樣權和專家權則主要來自于領導者本身的因素，權力的大小取決于領導人的品格、知識、才能等個人素質，是內在性權力。榜樣權與專家權不僅存在于正式組織之中，企業的非正式組織中也大量存在。

32.ACD【答案】ACD

【解析】事業部結構、矩陣結構和戰略業務單位結構均適用于多元化經營的企業。職能結構適用于以單一產品或單一產品為主導的企業。

33.ABC初始高估界限計算表：錯報數偏差率上限部分總體賬面價值假定的單位錯報錯報界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)×(4)O0.014430000001.O344496l?0.0244—0.0144=0.010030000001.o0300002?0.0331—0.0244=0.008730000000.87227073?0.0419—0.033l=0.008830000000.551452040.0500—0.0419=0.008l30000000.08194450.0581—0.0500=0.008130000000.00372.9初始低估界限計算表：錯報數偏差率上限部分總體賬面價值假定的單位錯報錯報界限部分(1)(2)(3)(4)(2)×(3)x(4)00.Ol4430000001.0030000初始低估界限30000根據PPS抽樣的操作步驟，雖然沒有在樣本中發現低估錯報，注冊會計師仍然應當計算初始低估界限；計算時，假定的單位錯報應為l；計算得到的初始低估界限為30000元；計算初始高估界限時，表中第三列的“假定的單位錯報”應按由高到低的順序自上而下地填列，因此，與錯報數1對應的“假定的單位錯報”應為l.O0，這個1.00是注冊會計師針對錯報數0確定的平均錯報高估百分比。

34.CD【答案】CD

【解析】一個原始戰略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標和環節是否都在實際執行中得以實現，而在于它能否成功地適應不可知的現實，在于能否根據現實情況做出相應的調整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現既定的整體目標。

35.AB【答案】AB

【解析】波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括市場增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標一市場增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括企業市場占有率以及技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

36.ABCDABCD【解析】戰略性業績計量的特征是：(1)它重點關注長期的事項，對大多數企業而言可能是股東財富；(2)它有助于識別戰略成功的動因，如企業是如何長期創造股東價值的；(3)它通過企業提高業績來支持企業學習；(4)它提供的獎勵基礎是基于戰略性的事項而不僅僅是某年的業績。

37.BD選項A不符合題意，風險分析是對辨識出的風險及其特征進行明確定義描述，分析和描述風險發生可能性的高低、風險發生的條件；風險評價是評價風險對企業實現目標的影響程度、風險的價值等。選項C不符合題意，企業應對風險管理信息實行動態管理，定期或不定期實施風險辨識、分析、評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。因此，本題應選BD。

38.BC解析：要求承擔質量控制制度運作責任的人員具有足夠、適當的經驗和能力，是為了使其能夠識別和了解質量控制問題；要求具有必要的權限，是為了保證其能夠實施質量控制政策和程序。

39.ABCD本題考核知識點“企業資源分析一企業資源的主要類型”。有形資源一般都反映在企業的資產負債表中，而資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源，技術資源屬于無形資源，因此選項A和選項B表述錯誤。技術資源具有先進性、獨創性和獨占性，選項C錯誤。設備、原材料屬于企業的有形資源，因此選項D表述錯誤。

40.ABCD選項A、B、C、D正確，用于識別戰略群組的特征可以考慮以下一些變量：

（1）產品（或服務）差異化（多樣化）程度，（2）各地區交叉的程度，（3）細分市場的數目，（4）所使用的分銷渠道，（5）品牌的數量，（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數目等），（7）縱向一體化程度，（8）產品的服務質量，（9）技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），（10）研究開發能力（生產過程或產品的革新程度），（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等），（12）能力的利用率，（13）價格水平，（14）裝備水平，（15）所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），（16）與政府、金融界等外部利益相關者的關系，（17）組織的規模；

綜上，本題應選ABCD。41.戰略失效是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態，按照時間順序，戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效；

早期失效是指在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，從而導致的失效；

偶然失效是指因為一些意想不到的因素導致的戰略失敗；

晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，之前對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距，會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。

42.丙企業的建立屬于合營企業。優點：①允許企業覆蓋大量的國家和地區；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業中有本地企業可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利。丙企業的建立屬于合營企業。優點：①允許企業覆蓋大量的國家和地區；②減少政府干預的風險；③可對經營進行更緊密的控制；④合營企業中有本地企業可提供當地知識；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經常用于購買或建立全資的國外制造企業；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業那里獲得在一家企業里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產權而產生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規領域實施合同權利。

43.(1)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(2)表明該公司的內部環境和控制活動出現了問題。該公司管理層所代表的企業文化出現了嚴重問題．這屬于內部環境的問題；公司沒有及時發現問題并糾正，表明企業的控制活動不到位。

(3)表明該公司的內部環境、信息與溝通出現了問題。高層管理者是企業文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內部環境極其惡劣。大多信息不。能有效上傳下達，表明信息出現了嚴重的傳遞不暢。

(4)表明該公司的內部監督出現了問題。內部審計形同虛設，沒有發揮真正的監督作用。

44.發展中國家跨國公司對外投資的主要動機包括：

（1）尋求市場：在對外投資動機中，最重要的是尋求市場型外國直接投資，主要形成區域內和發展中國家內部的對外直接投資；

（2）尋求效率：該動機主要是相對較先進（因而勞動力成本較高）的發展中國家跨國公司進行這種投資。其往往是基于兩個方面的驅動因素：一是母經濟體生產成本上漲，特別是勞動力成本；二是發展中國家公司所面臨的競爭壓力正在推動它們向海外擴展；

（3）尋求資源：許多發展中大國，其日新月異的快速增長使它們擔憂關鍵資源和經濟擴展的投入將會出現短缺；

（4）尋求現有資產：該動機主要是發展中國家跨國公司向發達國家投資，其主要動機是主動獲取發達國家企業的品牌、先進技術與管理經驗等現成資產。

45.(1)發展戰略類型：密集型戰略中的產品開發戰略。“堅持深耕現有的國內外頂級客戶”表明其發展現有市場，“增強創新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品”表明其開發新產品，即現有市場和新產品的組合。發展戰略實施途徑：內部發展。“堅持深耕現有的國內外頂級客戶，以效益為中心，強化內部管理增強創新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品”。(2)發展戰略類型：①一體化戰略中的前向一體化戰略。“甲公司是國內知名家電生產企業”“在維持目前依賴品牌店代銷的同時，逐步建立自己的實體店，并適時收購具有一定區域影響力的實體店”表明甲公司將自己的經營領域向下游延伸。發展戰略實施途徑：a．內部發展(新建)。“積極發揮內部資源優勢……建立自己的實體店”。b．外部發展(并購)。“并適時收購具有一定區域影響力的實體店”②多元化戰略中的相關多元化戰略。“與網絡視頻網站／公司充分合作，推出網絡電視，利用后者資源和技術拉動公司智能電視的銷售”。發展戰略實施途徑：戰略聯盟。“與網絡視頻網站／公司充分合作”。(3)發展戰略類型：多元化戰略中的相關多元化戰略。“推動公司手機產品迅速進入市場……打造自有智能手機品牌……公司決定進軍手機市場”。發展戰略實施途徑：內部發展。“充分發揮公司技術及資本的優勢……推動公司手機產品迅速進入市場”。

46.(1)考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業戰略的問題以及在外部事物中有何作用的問題。同時，還可以看出本企業資源的優勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業資源能給企業帶來多少價值的問題。

(2)資源審計可以從以下五個方面來分析，分別是實物資源、無形資源、人力資源、技術資源和財務資源。

47.(1)葡萄酒生產企業采用的是后向－體化戰略，該模式屬于發展戰略中的－體化戰略。

(2)后向－體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。

后向－體化戰略主要適用條件包括：

①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求；

②供應商數量較少而需求方競爭者眾多；

③企業所在產業的增長潛力較大．企業具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應環節的利潤率較高；企業產品價格的穩定對企業而言十分關鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定。

企業采用后向－體化戰略的主要風險包括：

①不熟悉新業務領域所帶來的風險；

②－般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。

48.(1)職能制組織結構的缺點如下：①由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；②難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

(2)在事業部制組織結構內可按產品、服務、市場或地區為依據進行細分。具體分為：①區域事業部制結構；②產品／品牌事業部制結構；③客戶細分或市場細分事業部制結構；④M型企業組織結構(多部門結構)。

(3)該企業的電信產品事業部屬于“產品事業部制結構”。產品事業部制結構的優點：①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部／產品經理來予以協調和配合；②各個事業部可以集中精力在其自身的區域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業實施產品差異化；③易于出售或關閉經營不善的事業部。產品事業部制的缺點是：①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

49.【答案】

這五點理解都不恰當。

(1)風險管理是一個正在進行并貫穿整個企業的過程，強調全過程管理。因此不能說在某個階段完成。

(2)風險管理受到企業各個層次人員的影響，強調全員管理。因此不能說僅依賴于公司中層以上管理人員的工作。

(3)風險管理適用于各個級別和單位的企業。因此不能說只適用于大中型企業。

(4)風險管理只能對企業的管理層和董事會提供合理保證，即實現企業的目標提供合理保證，而非絕對保證。