戰略導向整合管理是以戰略為旗幟的，戰略是靈魂，是統帥戰略導向整合管理是以戰略為旗幟的，戰略是靈魂，是統帥。本第三章戰略管理概述 7戰略理論發展概述 7 4 境分析 28 0 5 1 1 第八章職能戰略 200 三節營銷戰略 231 四節品牌戰略 239 五節產品戰略 247 七節物流戰略 260 九節財務戰略 275 十節成本戰略 290 6 四節戰略預算 360第三章戰略管理概述★戰略理論發展概述：對歷史上出現的三種主要戰略理論各作一個簡要介紹，主要包括結構學派、能力學派和資源學派。劃置于整體戰略管理體系中來理解。第一節戰略理論發展概述一、結構學派向、目標、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內容:爭戰略理論的又一創新。在他看來,競，因此,實施競爭戰略的過程實質上個企業的價值鏈都是由以獨特方式二、能力學派和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。波特競爭戰略理產業結構特征只是企業制定競爭戰略的主要依據之一。波特理論從產業結構入做點來制定和實施企業競爭戰方式的組織程序。兩種能力觀都強調企業內部行為和過程所體現出的特有能力,在于其行為反派看來,如何識別核心能力已成為一個企業能否獲取競爭優勢的首要前提。互交和實施企業競爭戰略的政策就是最終產品,提供養分、支撐張,要建立一個企業的長期領席執行官(CEO),應用大量時間來l三、資源學派業競爭環境的外部分析(即結構學派的分析)結合起來,從而在上述兩種研究方法略理論經歷了一個否定之否定的發展過程。從這種意義上說,資源學派是競爭戰總和。一個企業要獲得佳績,就必須發展出一系列可以成為企業戰略的基礎呢?在實踐中又如何識對此,柯林斯和蒙哥馬利認為,資源價值的評價不能源置于其所面對的產業環境,并通過與其競爭對手所擁有資源進行比較,從而判斷其優勢和劣勢。在此基礎上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準:狀況,從而為第二節戰略的概念與體系一、戰略(一)產品與市場范圍行(二)增長向量說明企業經營運行的方向，即從現有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方陣l市場滲透是通過目前的產品與市場的市場份額增長達到企業成長的(三)競爭優勢ter(四)協同作用二、戰略體系管理者手中。請看圖3－3。如果企★總體戰略是研究企業要去哪兒和企業應該經營哪些事業以使企業長期獲理人員來執行；總體戰略與企業的組織形態關系密切。戰業務單元戰略要思考企業在市場中的自我定位以及取得競爭優勢的方法和在不同來看，核心競爭力的營造與競爭優勢的建立是該層次戰略的重要組成部分。★職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與、一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。★對戰略三個層次的劃分使得戰略在制定與實施的過程中能夠促使企業各同構成了企業戰略體系。★表3－2對三個層次戰略的特點作了比較。中中中大大大高特點小小小低第三節戰略管理的概念和基本程序一、戰略管理的概念向戰控ll二、戰略管理的特點l總體性：戰略管理是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具l指導性：戰略管理確定企業在一定時期內發展目標以及實現這一目標l現實性：戰略管理一切從現有基礎出發，建立在現有的主觀因素和客l風險性：戰略管理以對環境的估計為基礎的，然而環境總是處于不確l創新性：企業內外環境的發展變化需要戰略管理具有創新性，因循守l穩定性：戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定，以利于貫徹執l戰略管理必須與企業管理模式相適應：戰略管理不應脫離現實可行的也必須適應戰略管理的要求而調整。l戰略管理與戰術、策略、方法、手段相適合：一個好的戰略管理如果缺乏實施的力量和技巧，也不會取得好的成績。三、戰略管理的原則原四、戰略管理基本程序(一)環境審視(二)戰略制定，(三)戰略實施(三)戰略評價和控制第四章外部戰略環境分析第一節外部戰略環境的內容和分析技術一、外部戰略環境的內容企業是環境中的一個子系統，各種外部因素都會對企業產生影響。但是，企業不可能也沒有必要對與企業相關的所有外部環境因素都進行詳細的分析研究。些素。二、外部戰略環境的分析技術★根據自己目前所取得的產業歷史資料來對自己所在的產業進行歷史性分能第二節一般戰略環境分析一、一般戰略環境的內容包括以下幾個方面：二、宏觀經濟環境分析第三節產業戰略環境分析一個產業戰略環境以及它們的變化趨勢往往決定了該產業的競爭方式和利有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。公司戰略管理者必須隨著產業內各種事件的發生不斷地更新他們的戰略思llll素；素。一、產業經濟特性分析況和競爭方式不同。在有的產業中,各個競爭力量可能會業中,競爭的核心可能會集中在質量上,或者集中在產競爭者；大市場常能引起公司它公司進入，增長緩慢的市場使。始發展階段、快速成長階段、成。多小公司所細分還是被幾家大公變革的速度。缺引市場加劇，并使弱小的競爭廠商出局。新進入者突破障礙。舉例：麻黃制劑產業經濟特性分析1、麻黃制劑的主要內容泰克、寧波大紅鷹的達諾日夜片、通化茂祥藥業公司的泰克等等。。二、產業關鍵成功因素分析KSFs能力的主要因素,例異,因時而異,隨驅動力和競爭情況而改變。用釀酒能力(以使制造成本保持以盡可能多地進入零售渠道),上乘的品舉例：麻黃制劑產業關鍵成功因素llllllll技術研究能力★★★★產品革新能力★★★★★在產品工藝和制造過程中進行有創造性改進的能力★★★低成本生產效率★★★產品線及可供選擇的產品很寬★★★才能★★★能夠開發出創造性的產品和取得創造性的產品改進★★★三、產業生命周期分析產業的生命周期是指產業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間周、規格等差異,僅僅從整個產業后期。速衰退的產業。產業生命周期的圖形紹生命周期各階段的特征。需求增長較快,技術變動較大,產業。需求高速增長,技術漸趨定型,產業需求增長率不高,技術上已經成熟,求下降,產品品種及競爭者數目減少。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:是一條經過抽象曲線遠不是這樣光滑規則,別不當,容易導致戰略上的四、產業變革驅動因素分析顧客或主要包括以下幾個或下降會影響產業供應和購買需求攀升會吸引新的競爭者導致產業的某些公司退出迫使產業中的競爭者改變客戶服。新產品的成功導入會加強革來說,其利益則會受損。業的結構,使得供應商可用更低帶來資本別度,降低單位成本。戴爾電入某個曾為本地廠商所統治的市它產業中的一家擁有相當,這家公司通常會以某種商,并會建立一些新的競施某項生產技術的知識一旦擴散,的競爭優勢就會正成為全球化市場和全球化技術訣竅的公司的增加,這些有的地位穩固的公司展開競能會在越來越多的國家銷售,貿易多的公司大規模的進入本和效率的差異性的擴大或縮小會傳統的郵政服務差別化轉向標準化,市場上價格的激烈競爭將不可避免,這時,競爭廠商不得不降低成本,使其價格更具有競爭力;引入新的特性,供選擇余地,利用廣告和包裝創造形象差異的手段提高購買移、生活態度和生活方式變化:新出現的社會問題和人們化可以刺激產業變革。例如,社會對空氣和水污染的關注已經迫使各產業增加費用,將污染控制開支記入成本。生活態度和生活方式的應速度更快,更富有創造力,其產品的定位目舉例：麻黃制劑產業變革驅動因素產品革新★★★★★技術創新★★★★★成本和效率的變化★★★★★產品使用方式的變化★★★★營銷革新★★★第四節企業戰略環境分析每一個企業都在特定環境下從事業務經營活動，不同的企業有不同的特定它是具有個性的戰略環境。一般來說，企業戰略環境主要包括三部分內容，一是特定市場的競爭結構，二是特定戰略群，三是市場占有率。一、特定市場競爭結構討這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程(一)潛在加入者的威脅★轉換成本。這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成的(二)現有競爭者的抗衡然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業間的競爭就會緩★退出障礙。退出障礙是指經營困難的企業在退出特定市場時所遇到的困lllll專業化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。(三)代用品的壓力定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業采取共同措施。(四)購買者討價還價能力和供應者討價還價能力任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。，位，二、產業內特定戰略集團分析業內各企業戰略地位的差別,把企業劃關系和集團內的企業關系,從而進會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面:體化程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件,有的則完全從程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目,有的則生產多。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位,不斷投放取得優勢。★營銷重點不同。有的企業重視維持高價產品,有的企業則采取低價策略展開競爭;有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業主要采用為中間商中的地位的不同。就會激烈;或各戰略集團的目標是同一激烈;一個產業內戰略集團越多,相互的少戰略集團,但其中少數戰略集團處烈。勢不同造成的在果一個戰略集團的經戰略實施能力是不同三、市場占有率分析一業的市場占有率達到上限74%，不論其他企業的勢力如何，你的企第一名的市場份額超過73.9%，處于完全壟斷位置，整個市場處于相對穩定。狀態4絕對壟斷狀態，狀態512%，8%兩大壟斷狀態，且三者要的競爭將發生在前三名之間。前三者之外的品牌首名市場占有率在26.1%之內，各品牌爭激烈，各品牌位置之間變動的可能性領先地位并有“獨占”趨勢。第二三名，前兩者前兩名之間的戰略聯合是可能的，從而第五節外部戰略環境評價一、戰略環境預測二、外部機會和威脅的歸納外部戰略環境包括一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境三個層面。舉例：麻黃素外部機會和威脅物發酵生產方法在產品的質量和成本方面均占有一三、外部戰略環境評價技術什么水平，具體評價方法是產業關鍵戰略要素評價矩陣，這種評價的目的是看，外部戰略環境處于什么狀況。(一)戰略環境要素評價模型★給每個因素確定一個權數。權數應在0.0(不重要)到1.0(很重要)之數加權分數14324總加權分數(二)產業關鍵戰略要素評價矩陣，為企業制定戰略提供一種用來識別本企業與競爭對手各自競爭優勢、劣勢的工具。建立產業關鍵戰略要素評價矩陣可按以下四個步驟進行：★由企業戰略決策者識別產業中的關鍵戰略要素。評價矩陣中一般要求5~，值值值評價值3221412144333331評價值第五章內部戰略環境分析第一節企業內部戰略環境的內容和分析技術一、內部戰略環境的內容(一)資源和能力的內容以及人為重要：行動的能力，這些企業能力在戰略的制定和執行以及市場競爭中起到重要的作“特殊能力”。(二)管理水平(三)利益相關者二、內部戰略環境分析技術)“雷達圖”分析法因其形狀如雷達(圖5－1)的放射波，而且具有指引經營“航向”的作用，故該指標低于同行業平和發揚。(二)比較分析方法比對手的比較才能確定。與以前各年相比,從而找到重大來識本身所發生的變化及分析和評估戰略能第二節資源和能力分析一、企業資源和能力在戰略中的作用及其特點(一)資源和能力在企業戰略中的作用(二)資源和能力轉化為競爭優勢的特點須具有兩個特其他資源或能力更具有持久二、財務分析企業綜合經濟效益的好壞，既受企業各項資源合理配置和綜合運用的影響，(一)收益性指標收益性指標反映企業的盈利能力，是企業綜合經濟效益評價的重點。★資金利潤率：表示投入資金產生利潤的能力，反映企業經營成果的好壞，資金利潤率越高，表示企業經濟效益越高，資金利潤率的計算公式如下：(二)安全性指標%(三)流動性指標固定資產周轉率＝銷售收入÷固定資產(凈值)＝{(前期原材料資金＋本期原材料資金)÷2}÷{本期用料費總額÷12}在制品周轉期(月)＝{(前期在制品資金＋本期在制品資金)÷2}÷{[(本期材料費＋本期生產成本)÷2]÷12}產品周轉期(月)＝產成品資金平均占用÷(銷售成品÷12)＝{(前期產成品資金＋本期產成品資金)÷2}÷(銷售成本÷12)(四)生產性指標數數勞動分配率＝工資總額÷凈產值(或利潤總額)×100%(五)成長性指標基期銷售收入－1)×100%人員增長率＝(報告期職工人數÷基期職工人數－1)×100%固定資產增長率＝(報告期固定資產總值÷基期固定資產總值－1)×100%自有資金增長率＝(報告期自有資金數÷基期自有資金額－1)×100%總產值增長率＝(報告期總產值÷基期總產值－1)×100%凈產值增長率＝(報告期凈產值÷基期凈產值－1)×100%利潤總額增長率＝(報告期利潤總額÷基期利潤總額－1)×100%三、人力資源分析四、企業能力分析(一)功能分類法表企企業能力能力強的協調能力和綜合有效的管理信息系統發展能力營銷對市場變化的反應能力(二)價值鏈分析法有的互不相同但又相互聯以及實施戰略的方法,體地說,如果企業所創造的價成基本功能和支持功能兩支持功能是指用以支持基本功能而且內部之間又相互支持的功能,包括企業投入人力資源管理三中支持功能既支持整個價值鏈的功能,又分別與每項具體的基本的內部條件,判斷由此產生的競爭優勢,首先要確定自己的價值功能,然后識別價基本功能一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據具體的行業和企★原料儲運：與各種投入品的進貨、倉儲和配送有關的功能,如原材料的裝的功能,如培訓、修理、零部件也有所企業來說,企業的功能有可依據行體服務的,它的采購政策也是。一系列技術功能。這是一個廣方面的信息技術,還有的屬于領導的業最終產品直接相關,而且支持者企標志。鏈。人力資理人員往往也被視為能不同,一般是用來支持整和經營單位各有自己的基礎結構造具有企業自己能進一步分解。分解后的每一的潛力,或者在成本中有重要一起進行分析。功能的順序排。但是無論是按照怎樣的順。,而是相互依存的功之間存在著一定的聯系。功能間的持功能間的各種聯系。企業為了實現其總體目標,往往在各價值功能間的聯系上進行最優化的決策,之間的聯系,來增加產品的差別化或降低在最優化與協調的過程中,企業需要大量的信息去認識形息技術,建立自己的信息系統,創造與發用的話,同時,供應商的應用工程技術人員與企業的技術開發和生產人員(三)核心能力分析公司技爭價值的生產能力的一果,是個技巧、知識和個人的能生產高質量產品客戶訂單系統的訣竅,新產品的好的零售地點的技能,開發出受人,在重要技術上的特有知識,研究方法的體系,同客戶就產品的技術創造一個全新的產品的能幾種核心能力的公司成功的把握性就越話,必須通過以下四項競爭價值的測試:仿成本和難度越大,它的潛在競所帶來的利潤具有持?所有的公司都必須防止盲目地所抵消呢,即本公司能力的可替價值,因而也就更有競有許多公司并不擁有具有競爭價值的能力,能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的能力就更少了。只有少數公司,通常是行業的領導者或者行業未來第三節管理分析一、戰略管理分析(一)分析公司目前戰略運行效果戰略運行效果分析,這一個低成本的領導者,還是強調采的規模和結構。,我們往往可以明確公司目出公司現行戰略的務目標;如果公司一直不能完成公司既定的業績目標,并且同競爭對手比較起來很差,要么是執行得不得力,或者二不夠明確,因而很難以它為基準來衡量實際的業常通過以下一些方面來實際評價公司的戰略:是上升還是下降,還是穩定不變?手的差距有多大?值的變化趨勢,以及這些盈利能還是在下降?使股東價值的上升是否令人滿是快還是慢?(二)企業生命周期分析擇,可以縮小選擇的領主導長企業企業較強競爭有利實力維持長選地位，更長針脆弱首先確定企業當前在矩陣確定企業在縱軸上的位置,可以通過分業一般具有市場領先地位,可以按照自威脅不大。有利地位是指行業中沒先者地位均等。在尚可維持的狀態(三)分析公司面臨的戰略問題個方面的分析,從整體關鍵領域。如果不能準量,特別是那些能夠激發競爭的要的驅動因素的變化做出反應?匹配起來了?資源優勢?部威脅,公司應該采取什么措取的競爭行動的傷害程度如何?什采取行動來抵消公司的競爭劣勢?本地位以及加強公司的競爭地位?繼做出很大的變動。一個公司的戰略同外部的環境和公司的資源強勢和能力匹配的越好,對現行戰略一個更好的戰略。二、營銷管理分析(一)市場環境分析★技術發展趨勢分析。本行業的技術發展趨勢可以從以下幾個方面進行分A內、國外技術水平的差距；B業的推廣應用情況；C本行業技術改造、技術引進的計劃和實施情況等。2、消費者行為分析、企業形象分析方★產品或企業的知名度分析。者意見的分析。商意見的分析。(二)產品市場強度分析產品市場強度分析是對企業當前銷售的各種產品自身的市場地位、收益性、組合、加強銷售活動和開發指明方向。銷售量)×100%銷售地區數)×100%銷售量)×100%率)×100%品8535553888555雜音造型顏色格5(三)銷售管理分析知★地區發展性分析。計算產品在各個地區的銷售收入和銷售利潤的構成比實際銷售額額均銷率率人均銷售額格額本期回收金額÷(上期末實際銷售額÷銷售人員總數率銷率問日數見老顧客保持率額數顧客意見總數÷固定顧客數新顧客增加數÷訪問新顧客數本年老顧客銷售額÷(上年老顧客銷售額增長率＋本年增長率)(四)產品開發管理分析(五)市場決策管理的分析的發展。三、生產管理分析企業的生產方面包括將投入變成產出的所有活動。各個行業和企業的投入、首要任務就是開發和管理一個能夠符合要求(數量、質量、成本和時間)的生產產lllll企業是否應該進行某種程度的前項和后項聯合？l對生產或服務的需求是否有一定的規律和可以有效地預l生產是否達到了合理的經濟規模？l工廠、庫房和銷售點是否位置合理？l工廠、庫房和銷售網點的數量是否合理？l工廠、庫房和銷售網點的規模是否合適？l企業是否有總的計劃生產成本？它是否被最小化了？l是否有處理臨時訂貨的應急計劃？l企業是否有有效和有效率的生產控制體系？★庫存l企業是否經常檢查其庫存量和庫存成本？l企業是否了解訂貨、發貨的成本是多少？l企業是否決定了原材料在、產品和產成品的合理庫存水平？l企業是否了解銷售與庫存之間的關系？l企業是否知道什么是合理生產批量？l企業是否有有效的庫存控制體系？lllllll職工的缺勤率和自動離職率是否低于可以接受的水平？llllll預防性質量控制成本。檢驗性質量控制成本。處理性質量控制成本。四、組織管理分析(一)企業組織管理分析角度企業組織管理所涉及的問題紛繁復雜，對其分析應采取適當的方法與角度。一般可以從以下幾個角度入手：。(二)企業組織管理合理性評價五、企業文化分析(一)企業文化的內涵企業文化作為一種文化現象應該是指企業在社會實踐過程中所創造的物質尚為盡管企業文化是具有企業個性的，但企業文化作為觀念形態具有共同的特思(二)企業文化環境分析第四節利益相關者分析一、利益相關者的重要性括銀行、客戶供應商、股東或者工會,他們經常通過與內部利益相關者的聯系來影響公司的戰略。例如,客戶可能向銷售管理人員利益相關團體所代表的利益不同,他們析的重要組成部分,它需要對以下三個問題做出判斷:相關團體的期望對公司的重要性如何。來戰略可能的影響。二、利益相關者分析方法相關者的位置有兩種方法:權力~動力矩陣和權力~利益矩陣。(一)權力~動力矩陣(二)權力~利益矩陣(圖5－8)者影響戰略的方式受特定事益,他們突然重新定位于細是非常重要的聯盟。第五節內部戰略環境評價一、內部優勢和劣勢歸納企業內部戰略環境分析既要有具體的個別分析，又不能只限于這些具體分是說，它是以企業資源的能力分析、管理分析和利益相關者分析的邏輯總結。舉例：某企業與麻黃制劑相關的優勢和劣勢二、內部戰略環境要素評價企內部各個領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。其具體分析步驟如下：。★為每個關鍵戰略要素指定一個權重以表明該要素對企業戰略的相對重要程度。權重取值范圍從0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)。但必須使各要素權重★將每一要素的權重與相應的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值。業的主要優勢在產品質量，評價值為4，劣勢在組織結構上適應性差，評價值為條件的綜合地位處于行業平均水平(2.5)以下，應引起高度重視。加權評價值343221綜合加權評價值2.40第六章公司戰略配置資源,以使公司永葆發展的活力。本章的主題是對公司戰略作一個較詳細的★公司愿景和目標：介紹公司愿景的概念和內容、公司目標的概念和內容。★產業時間組合：分析公司可持續發展的產業結構。第一節公司愿景和目標一、公司愿景★公司愿景也叫公司使命，即指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。絕大多數的公司愿景是高度抽象的，公司愿景不是企業經營活動具體結果的表戰略調整的余地，從而使企業在適應內外環境變化中有更大的彈性。為：益,平衡我們的長期成長計劃,為股東獲益和履行對和服務;為了公司的整體發展,我們必須做到這一點和贏得適當的利潤,并為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人合一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。二、公司目標業戰略實施的指導原則，戰略目標必須能使企業中的各項資源和力量集中起來，核。有以下特征：第二節產業范圍組合：成長戰略選擇營。本節分析一體化經營和多角化經營各自的利益和得失一、一體化戰略(一)一體化戰略的模式(二)縱向一體化戰略的利益與成本分析A、聯合經營的經濟。通過把技術上相區別的生產運作放在一起，企業有可C成本。監控市場以及預測供給、需求與價格的固定成本可以由一體化企業的各部分分E、穩定關系經濟。由于上游與下游生產階段都知道它們的采購和銷售關系大除與具有很強實力的供應商或者顧客所做的無價值的活動，使企業經營效率更以通過改變下游單位生產過程中所需各類投入的組合來提高企業的效率。增加產業中的移動壁壘。回報的結構。那么即使一體化沒有經濟性，它也是有利的。意義。競爭者的廣泛一體化能夠占用許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零★增加經營杠桿。縱向一體化增加了企業的固定成本部分。如果企業在某一配資本。會出現問題。縱向鏈中任一有剩余生產能力的環節必須在市場上銷售一部分產(三)水平一體化的戰略利益與成本分析存二、多樣化戰略(一)多樣化戰略的模式★市場開發型，即以現在產品為基礎，開發新市場；★產品開發型，即以現有市場為主要對象，開發與現有產品的同類產品；★產品市場開發型，即以新開拓的市場為主要對象，開發新產品。，這是從與現有的事業領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業所開拓的新事業與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、★資金關系多樣化。這是指一般關系的資金往來單位隨著融資或增資的發展，上升為協作單位專利或技術向新的事業發展(二)多樣化戰略的利益與成本分析比如汽車、房地產等行業與國內生產總值(GDP)的相關性就非常高，因此這些個企業可能會在多個市場上進行競爭，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。因為如果一個企業在一個市場上采取進攻行動(如降價行動)的話，很可能★有利于企業的持續成長。多樣化戰略的一個重要的利益是企業的持續成第三節產業發展方向組合：各產業戰略態勢選擇發展潛力的兩種方法，然后再介紹產業發展方向的幾種選擇。一、公司產業發展潛力分析方法(一)波士頓咨詢公司(BCG)模式波士頓咨詢公司是一家管理咨詢公司,首創和推廣成長~份額矩陣法，如圖的年銷售發展率,與該市場最大競爭者的市是否要對它進行給公司帶來大量現金。公可觀,并成為公司未來的金能為公司帶來了大量的現可能得不償失,需要收縮或者淘在成長~份額矩陣圖上將業務定位后,公司可確定它的業務組合是否健康。,或太少的明星類和金牛類(二)通用電氣公司(GE)模式★通用電氣公司模式是波士頓模式的發展，它根據市場吸引力和業務優勢業務具有極妙的營場中獲勝所需要的各各種組成因素,尋找度定值(1-5)定值(1-5)值值市場吸引力業務優優勢單位成本物資供應0.150.050.100.05的市場規模相當大。權數和定值相乘,得到的是每個要素的值,再戰略預測每個戰略業務單元在今后三五年的預期二、戰略態勢的概念及基本類型企業戰略管理者必須根據產業發展潛力和企業的內外部戰略環境條件來選略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配和業務拓展的方向。強強中弱有選擇發展市場吸引力高以最快事行的速度投資集中努力保持力量部分重提高生產力加強獲利能力有選擇加強力量地區設法保持現低的部門集中明顯發展就放棄有限發展或縮減發展入低三、穩定型戰略(一)穩定型戰略的概念穩定型戰略是企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的產銷規模和市場地位都大致不變或度發展或減少。由于穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基展，這種情況則并不能算典型的發展型戰略。(二)穩定型戰略的類型(三)穩定型戰略的適用性業在市場需求以較大幅度發展或是外部環境提供了較多發展機遇的情況下也會采用穩定型戰略。這些企業一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機自身實力對采用穩定型戰略的影響。性的因素很多，大致包括以下幾方面：產業內的企業傾向于采用穩定型戰略，以適應這一外部環境。的話，企業過去采用的技術和生產的產品無需經過太大的調整就能滿足消費者的得企業在產品特性情穩(四)穩定型戰略的利弊分析結局。陷準四、發展型戰略(一)發展型戰略的概念發展型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。與其他類型的戰略態勢相比，發展型戰略有以下的特征：產品所在的市場發展得快。市場占有率的發展可以說是衡量發展的一個重要指由獲得超額的利潤。都力求具有優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不是會損傷自身利益的價格戰，而一般說來總是以相對更為創新的產品和勞務及管理上的高效率作為競爭手(二)發展型戰略的類型成亦(三)發展型戰略的適用性★擴大規模和銷售可以使企業利用經濟曲線或規模經濟效益以降低生產成★許多企業管理者把發展就等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量發展有時可能意味著效率和效益下降，因而追求發展型戰略。★企業發展快，企業容易掩蓋其失誤和低效率。從這些原因中我們可以看到發展型戰略的使用原因有時可能并不是單一的存在一定的誤區，因為其使用是有相應的適用條件的：上取得了公司總體的增長。(四)發展型戰略的利弊分析★企業能通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益。由于發展型發、五、緊縮型戰略(一)緊縮型戰略的概念地實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略態勢。比如利潤和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。減，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等等。發展而積聚力量。(二)緊縮型戰略的類別化了的環境。★公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與企業的其他業務有較強的聯系，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。(三)緊縮型戰略的適用性環緊縮戰略的適用條件就是企業預測到或已經感知到了外界環境對企業經營的不(四)緊縮型戰略的利弊分析事業，而不是明智地及時采取緊縮措施。六、混合型戰略(一)混和型戰略的概念(二)混合型戰略的類型，場上的價值受到貶值。第四節產業時間組合：公司可持續發展戰略年。對于這一戰略難題,有無解決辦法？世界著名的管理咨詢公司麥肯錫公司對對這一管理框架的主要內容作一個介紹。舊。建立好一條連續不斷管理難題,一般可以從三個層面同階段,每個階段要(1)第一層面業務包含了處于企業心臟位置的核心業務,在成功的企業中,它們常常還有一些發展潛能,(2)第二層面業務包括正在崛起中的業務,這些業務帶有快速發展和創業性投資,代表著現有業務的(3)第三層面業務包含了明天業務,未來更長遠業務選擇的種子。它們是企個層面的業務:拓展和守衛第一點的第二層面業務,此外還要人員應當先發問：“我們的業務個或幾個層面沒有給予適當關設,這的確是個不好的狀況。但llllll發展項目投資?收?lllll??最后,考慮第三層面未來業務:lllll項目清單?大有不同?驟?第七章業務單元戰略能戰略的指導作用。業務單元戰略要實現上述要求，一般來說，包括以下內容：第一節業務單元整體戰略StrengthsWeaknesses況,結合起來進行分析,以尋找制主要戰略因素權重得分得★麻黃制劑營利水平較高，毛利率一般在200%以。★麻黃制劑產業關鍵成功因素是技術能力和營銷黃制劑的替代品較多，麻黃制劑客戶忠誠度不高。★藥方是麻黃制劑生產的依據，對我國的企業來444431144這種原料藥的生產工藝和麻黃制劑生產供應之間★本公司生產的麻黃素和麻黃浸膏粉主要面對的合計100%41二、業務單元整體戰略求增長的企業(外在機會),卻十分缺乏技術專家(內在劣勢),那么就應該采用并之路以謀生存和發展。OT麻黃制劑業務單元整體戰略選擇第二節業務單元基本競爭戰略一、業務單元基本競爭戰略的類型(一)成本領先戰略(二)差異化戰略司。(三)集中一點戰略戰略卻是圍繞著某一特定目二、業務單元基本競爭戰略的風險分析爭戰略的風險產生于以下三個原因：的風險。(一)選擇競爭對手的風險企業在制定競爭戰略時必須決策攻擊或聯盟一系列競爭者的一部分或其中之一。即使是強大的競爭者也有其弱點，公司可以成為有效和有價格的競爭者。避免傷害緊密的競爭者。因為，在許多情況下，公司成功地攻擊了緊密的對手，(二)采用基本競爭戰略的風險筆勾銷；可能發生這種行成本優勢或使集中一點產生的差異化優勢被抵消。戰略目標市場中又找到細分市場，因而使集中一點顯得不夠集的相應地位喪失中的廠商在部分場(三)夾在中間的風險突的組織安排