目錄摘要...............................................................1一、研究背景........................................................1(一）背景介紹.....................................................1(二）研究方法.....................................................2二、成長戰略研究綜述................................................2（一）企業成長的概念與路徑........................................2（二）學術界對企業成長戰略的相關研究..............................2三、比亞迪公司發展歷史與獨特戰略路徑................................3（一）比亞迪公司戰略發展歷史......................................3（二）比亞迪公司成長戰略發展現狀與挑戰............................4（三）比亞迪公司成長的獨特性分析..................................4四、比亞迪公司成長戰略的內外環境分析................................5（一）比亞迪公司成長戰略外部環境定量分析.........................61.EFE矩陣分析...................................................62.五力模型分析..................................................73.外部環境總體評價..............................................8（二）比亞迪公司成長戰略內部環境定量分析..........................81.資源分析......................................................8（1）財務資源.................................................8（2）人力資源.................................................82.核心競爭力....................................................913.IFE矩陣.......................................................94.內部環境總體評價.............................................10五、比亞迪公司成長戰略選擇.........................................10（一）比亞迪公司成長戰略目標.....................................10（二）比亞迪公司成長戰略匹配.....................................101．價值鏈分析..................................................102．SWOT分析....................................................113．IE綜合內外部分析............................................13（1）主營業務分析............................................13（2）內部-外部矩陣矩陣.......................................134．比亞迪公司成長戰略選擇......................................14（1）QSPM矩陣分析............................................14六、比亞迪公司成長戰略調整.........................................16（一）優化供應鏈管理.............................................16（二）調整產品結構...............................................16（三）組織結構...................................................17結語...............................................................17參考文獻...........................................................18致謝...............................................................18英文摘要（關鍵詞）.................................................192比亞迪公司成長戰略研究彭津（學號：2005041090）管理學院工商管理專業指導老師：林梅【摘要】隨著我國機動車保有量的增加，石油的不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持研究結果表明比亞迪公司需立足國內市場實施海外市場戰略并將需長期實施自主研發成長戰略?！娟P鍵詞】新能源汽車；比亞迪；定量分析；成長戰略一、研究背景(一）背景介紹近年來，我國汽車行業發展迅速，已成為世界第四大汽車生產國和第三大汽車消費國。我國機動車保有量的增加即對石油不斷消耗以及全球溫室氣體排放總量持續攀升造成生態和生態環境平衡的戰略措施。始成為國際汽車工業發展的潮流和熱點之一。但目前我國電動汽車項目尚處于開發研制階從資本金250萬擴張到市值300億元，從單一的充電電池生產到躋身為世界手機業舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應商。還擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產業，且其競爭優勢明顯。但是比亞迪在2015年能否成為中國第一，2025年成為世界第一還存在諸多疑問。略定量分析，從而提出符合比亞迪今后發展需求的成長戰略。1(二）研究方法與之匹配的戰略。二、成長戰略研究綜述（一）企業成長的概念與路徑其轉折點，存在著生命力與衰退力之間的平衡或均衡。[1]”力、獲取人才和信息各種能力的增強以及企業家領導藝術的進一步發揮；在不同成長階段，企業將遇到各種不同的問題，這也是研究企業成長所不能忽視的[2]。筆者總結有關觀點，認為企業成長戰略就是指企業抓住有利機會,充分發揮自身在產在各個成長階段以求得企業快速成長和發展的一種戰略。一個企業想要成長，除了要尋找適合自己的成長戰略外還需要確定好企業成長的路徑。一類是原始型,即從小企業一一中企業一一骨干企業一一大企業一一超級大企業的成長型,這是一種完全型成長過程。另一類是從骨干企業或大企業直接成長為超級大企業,這是一種不完全型成長類型。由此,我們認為企業的成長途徑一般有兩條,一條是外延型途徑,另一條是內涵型途徑,其成長主要方式是通過企業獲得專有技術、專業化、依靠技術進步和企業兼并而實現[3]。（二）學術界對企業成長戰略的相關研究長期以來，企業成長不僅是世界范圍內廣泛關注的話題，而且也備受經濟學家的關注。經濟學研究的主流，而且還處于支離破碎的狀態?，F代企業成長理論兩大理論板塊。量[4]2[5]的規模增長，而沒有涉及企業內部的要素配置與結構變化[6]。”是成長經濟的一種副產品。第四，企業擴張的方向必須從“繼承的（inherited）”資源，[7]是企業內部層級制管理結構的形成和發展[8]同一筆交易的成本或另一個企業中組織同樣的交易成本為止[9]。爭對手共同成長這一關系。行的。三、比亞迪公司發展歷史與獨特戰略路徑（一）比亞迪公司戰略發展歷史早在比亞迪進入電池市場開始，就樹立了要成為二次充電電池領域里中國的一流企業，我們可以從比亞迪公司的戰略發展歷史可以看出。比亞迪公司戰略發展可分為三個階段：第一階段：比亞迪電池產業。1993年，王傳福創立比亞迪股份有限公司進入電池市場。3競爭策略，化整為零。IT1后于日本等競爭對手。正是比亞迪這種戰略選擇，使得比亞迪在該產業內迅速的發展起來，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應商的行列。的轉移與調整，成為比亞迪的自然選擇。2003年1月23日，王傳福在香港宣布動用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%股份，正式向傳統汽車工業出擊。在進軍汽車行業的第一年，降低成本、提高車身品質的能力。1同年4月,上海比亞迪汽車研發中心成立,下設多個20多個項目攻關組,研究和探索,半年內就成功申報100多項國家專利。隨后,比亞迪成立了上海汽車工業園,建立了構架齊全的汽車研發體系和整車檢測中心以及自己的碰搜線和各種環境實驗室。（二）比亞迪公司成長戰略發展現狀與挑戰比亞迪公司成長戰略發展現狀：2008年全球經歷了非常動蕩的一年。美國次按危機觸2008F6車型及經濟車型F0品線。此外全球首款新能源汽車F6DM雙模電動車也正面世。比亞迪已與荷蘭經銷商簽署協議，在歐洲荷蘭、捷克共和國、斯洛伐克、斯洛文尼亞和匈牙利銷售比亞迪的新能源汽車，并計劃將此款車型出口到以色列，以作為比亞迪進軍中東市場的第一站。盡管比亞迪的發展十分迅速，但在發展過程中也是充滿挑戰的。造的混合動力電動車的電池充電等技術問題上還需要突破。在國外，豐田和通用汽車將新能源汽車作為以后的發展重點，都將在2010年推出自己海外市場的銷售將會滯后。（三）比亞迪公司成長的獨特性分析4成長的獨特性。1.比亞迪公司的自主研發戰略。比亞迪從1995年成立開始做鎳鎘電池就開始實施這一設計生產線，以手工替代機械，從本質上減低了成本，并且使得生產線具有很強的靈活性。定其在手機部件行業的領先地位。比亞迪在電池，IT行業取得一定成就后，利用自己優勢培育出另一產業—汽車制造業。比亞迪公司在F3汽車的研發過程中，始終堅持自主研發戰略，申請國家專利1000多項。汽車所研發的電池有著明顯的優勢。1所示)供比亞迪電池產業借鑒比亞迪集團和輸出資本模式比亞迪汽車產業和持式技術儲備與支比亞迪IT產業圖1比亞迪的發展模式路徑資料來源：商界論壇雜志2007年第10期,P80四、比亞迪公司成長戰略的內外環境分析5支撐，進行各種權重和分值的設定。（一）比亞迪公司成長戰略外部環境定量分析1.EFE矩陣分析表1比亞迪外部因素評價矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數機會國際市場上越來越高要求的排放標準0.1520.3國家政府的政策支持0.120.2未來國內外需求強勁0.0530.15國內外汽車產業發展的能源，生態環境約束0.130.3其他汽車品牌企業的同類新能源汽車價格偏高0.1340.52國內外新能源汽車行業的機制進一步完善0.0530.15巴菲特入股比亞迪0.0220.04威脅消費者對自主品牌新能源汽車的消費信心不足0.220.4汽車消費市場管理制度缺失0.0220.04豐田和通用汽車將新能源車作為發展重點0.0740.28國內其他自主品牌如長城汽車逐漸進入轎車領域0.0530.15國內外對新能源汽車的安全質量標準高0.0220.04消費條件與消費環境的制約0.0220.04美國次貸危機引發全球經濟危機0.0230.06總計1.02.67注：本文中關于汽車企業內外因素的權重，主要參考了《中國汽車工業年鑒》的評估表并結合筆者對汽車行業有關資料的分析，總結后得出的。比亞迪的EFE池和IT行業在國際上也占據了可觀的份額，并且比亞迪公司一直以來關注技術創新，比亞4的反應都超過平均水平，得3分。EFE矩陣的總平分為脅做出反應，可以通過適當的方式去利用有利的機會和避開不利的威脅。62.五力模型分析邁克爾?波特五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個爭狀況。比亞迪五力模型分析如圖2所示。潛在的新進入者（相繼進入轎車領域或新能源汽車領域的企業，如長城，江鈴汽車等）新進入者的威協

供應商的討價還價能力產業內的競爭供應商（汽車零部件供應商）行業內現有競爭者的競爭（奇瑞、吉利、豐田、通用等制造新能源汽車購買者的討價還價能力費者）企業）替代品的威脅替代品（國內外其他品牌的新能源汽車）圖2五力模型分析圖波特五力分析亞迪的的戰略制定。潛在進入者的威脅對于比亞迪來說除了長城、江鈴等國內自主品牌進入轎車生產領域。長安混合動力轎車“杰勛”在2007年12月13日舉行了了下線儀式，并在重慶、深圳等地及積極進入新能源汽車市場，在2007年12月奇瑞BSG混合動力轎車開始想出租公司銷售，進行市場考核和探索。替代，但這些新能源并沒有作為今后汽車的發展重點，替代品還有其他汽車制造商如豐田、奇瑞所制造的新能源混合電力汽車。占—輛轎車的價值的60％。由于汽車行業的競爭本質在于產品的競爭，最重要的三個因素7應商和制造商之間形成合作伙伴關系，比亞迪公司在這方面的壓力也就減少了。所生產的相似車型之間的售價來變相完成這一討價還價的能力。3.外部環境總體評價充電電池產業以及IT產業擁有穩固的領導地位，在金融危機下的總體表現不錯。由于國內品所帶來的威脅，而其產品質量和成本的優勢可以應對競爭者的威脅。（二）比亞迪公司成長戰略內部環境定量分析1.資源分析（1）財務資源比亞迪電子有限公司截止至2008年12月312008財年營業額為85.55億元人民幣，比07年增長了48%。公司手機部件及模具業務表現理想，銷售額增加約2008年6月3091.68億元。在央行收緊銀根的前提下，比亞迪就只能依靠其他融資途徑以保障充分的運營資金，盾。（2）人力資源“在中國如果不懂利用勞動力,2王傳福曾亞迪2007年公開的公司年報的數據，截止2007年底，比亞迪集有員工逾12萬人。產生的費用，并且也只用對工人進行相應的培訓。充分運用了自主研發這一成長戰略。才能不斷突破自我，在新能源汽車技術領域上保持領先地位。8調整“人海戰術”和半自動化、自動化比例，以保持成本優勢。2.核心競爭力司的核心競爭力。及信息技術的創新基地，進一步強化以先進設備和技術為核心的競爭力。60%的生產設備實現了自主研以復制的。33.IFE矩陣對比亞迪公司的外部環境進行分析了，接下來就要對比亞迪公司的內部環境進行分析（如表2IFE矩陣可以總結和評價企業各個職能領域的優勢和弱點，并為確定和評價這些領域之間的關系。表2比亞迪公司內部因素評價矩陣關鍵內部因素權重評分加權分數內部優勢生產設備和技術先進0.1840.72與客戶建立了良好的關系，具有較好的服務聲譽0.0420.08國內銷售網絡建設能力0.0530.15研發能力0.0730.21成本控制能力0.1940.76業務范圍覆蓋面廣，門類比較齊全0.0220.04雄厚的人力資源0.130.3內部劣勢產能與世界大型汽車企業還有差距0.1410.14比亞迪對不確定性的定位能力比較弱0.0520.1品牌競爭實力0.0320.06生產工藝不完善0.0420.08資金狀況不穩定0.0910.09總計12.73注：本文中關于汽車企業內外因素的權重，主要參考了《中國汽車工業年鑒》的評估表以及比亞迪相關財

務報表并結合筆者對汽車行業有關資料的分析，總結后得出的。94分所量擴展產業鏈條使得資金鏈陷入窘境?？偧訖喾譃?.73表明公司內部優勢高于平均分。4.內部環境總體評價比亞迪集團把自身IT產業及電池產業的財務收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當程度上解決并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產業在國際上領先的地位市場份額和保有量仍有差距。五、比亞迪公司成長戰略選擇（一）比亞迪公司成長戰略目標到2015年做到中國汽車制造企業第一,2025年做到世界汽車制造企業第一。比亞迪設想通過連續3年在國內10以上有條件的大城市進行千輛規模的示范運行,使我國到2010年新能源汽車的市場規模在10萬輛以上。4（二）比亞迪公司成長戰略匹配1．價值鏈分析圖3比亞迪公司價值鏈分析表基礎擁有IT,電池，汽車制造控股、全資子公司設施主要從事電池生產、手機零部件、汽車制造等業務人力適應國際化、信息化和專業化需求的人才隊伍利潤資源技術開發聯合重要的零部件供應商，以降低成本國內領先的研發能力、生產技術以顧客和市場為中心的指導思想進一步完善售后服務收購秦川汽車生產設備運輸服務中介服務采購廠并購汽車公

司實驗設備銷售中心物資供應并購汽車模具高端產品雙核庫存管理精準營銷服務信譽公司混合動力汽車

訂單處理銷售中心運輸方式銷售團隊利潤運入物流生產作業運出物流營銷與銷售服務10（1）運入物流這個環節中原材料的價格是關鍵。比亞迪在電池領域的發展，通過整合核心零部件以及協同普通零件供應商開發，把零部件對成本的影響，控制在有限的范圍內。如前文所述，比亞迪先后并購了汽車模具，生產IGBT的寧波中偉等。相信不斷的聯合重要的零部件供應商，以降低成本，將會是比亞迪采購的一大重點。（2）在生產作業這個環節上，比亞迪要充分發揮其在技術和設備上的優勢，將重點放產制造環節上。（3）運出物流中要注意對訂單和庫存的信息化管理。（4）營銷與銷售環節中，比亞迪實施精準營銷策略。精準營銷是借助數據庫的篩選，年9轎車F3F3省進行營銷，然后逐省逐市進行市場運作，收到較好的成效。5（5）在最后的服務環節上，比亞迪深刻感覺到顧客和市場的重要性，產品和服務的好全員參與，時時，處處，人人都以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產品，樣才能保持在國際市場上的競爭優勢6。決的就是上游的問題，比亞迪則通過收購秦川汽車廠，并購并購了汽車模具，生產IGBT的寧波中偉，加強對零部件的控制力，從而降低成本。其次，比亞迪積極進行銷售渠道鋪設，有穩定的供應和銷售渠道。2．SWOT分析比亞迪SWOT分析矩陣（如表3所示）是通過本文上面研究的比亞迪公司的內外部環境什么時候做。表3比亞迪公司SWOT分析矩陣優勢(S)劣勢(W)1.生產設備和技術先進1.規模與世界大型汽車制造企業

還有差距2.顧客關系2.比亞迪對不確定性的定位能力

內部能力比較弱3.業務范圍廣門類比較齊全3.營銷網絡不齊全4.品牌、專利等無形資產競爭力4.生產工藝不完善

外部因素5.通過集團公司委托貸款形式獲5.資金狀況不穩定

取融資6.成本控制能力7.雄厚的人力資源8.財務狀況充裕1.國際市場上越來越高SO戰略：WO戰略：

要求的排放標準加速國內發展步伐大力發展規模經濟2.政府政策支持積極尋求海外銷售機會在國內外設銷售網點3.國內外需求強勁投資設廠，增加產能，擴大規模放緩擴展產業鏈條的速度，保證資金鏈的平穩4.國內外汽車產業發展機會的能源，生態環境約束(O)5.其他汽車品牌企業的有計劃地向上游滲透同類新能源汽車價格偏開發新產品加速進軍國際市場學習利用國外資源提高生產工藝高6.國內鋼鐵市場機制進一步完善7.巴菲特入股比亞迪1.消費者對自主品牌新ST戰略：WT戰略：能源汽車的消費信心不足2.汽車消費市場管理制度缺失以中高端產品打開海外市場鞏固國內市場，減少外國企業進入國內市場帶來的壓力發揮成本優勢，減少替代品將精力放在國內市場加強成本控制提高產品質量，增強消費者信心的威脅3.豐田和通用汽車將新發揮自身核心競爭力來提升威脅(T)能源車作為發展重點4.國內其他自主品牌如長城汽車逐漸進入轎車領域提高生產技術，降低競爭者帶來的壓力繼續發揮人海戰術在同行中的競爭力5.國內外對新能源汽車

的安全質量標準高6.消費條件與消費環境

的制約7.美國次貸危機引發全

球經濟危機SWOT綜合分析結論：通過SWOT分析，比亞迪的成長之路必須要立足于國內市場，才能放眼國外市場。外國[13]12起來。7”3．IE綜合內外部分析（1）主營業務分析特別值得關注的是比亞迪公司的汽車產業,據年報顯示,比亞迪二次充電電池及其他相關產品業務的銷售額為62.1億元,同比下降約13%。其中,鋰離子電池的銷售額為39.37億元,同比基本持平;鎳電池銷售額則受美國經濟及電動工具市場疲弱影響,較去年同期下降26%至22.042007年的23%,增加到86.5億元,同比增長77%,實現毛利約5.04億元,相比20072.57億元,接近翻番。比亞迪公司主營業務收入構成如圖4所示。比亞迪公司主營業務收入構成手機部件及組裝服務二次充電電池及其他汽車圖4比亞迪主營業務收入構成數據來源：根據比亞迪08年財務報表筆者繪制出2008年，整體汽車市場的產量及銷量分別達到約934.5萬輛和約938.0萬輛，同比分別在增長約5.2%和約6.7%，增長速度明顯放緩。其中，轎車銷量超過約504.7萬輛，同比增長約6.8%，其中，國內自主品牌占轎車總銷量約26%，繼續穩占市場上的重要席位。8（2）內部-外部矩陣矩陣通過對比亞迪公司的主營業務的IE矩陣分析，可以讓比亞迪公司對不同的主營業務采取不同的戰略，進而得到更大程度上的增長。表4所示為比亞迪公司主營業務的IE矩陣分析。13表4主營業務IE矩陣IEF加權評分強（4.0~3.0）中（3.0~2.0）弱（2.0~1.0）高(4.0~3.0)手機部件及組裝服務EFE加權平分中(3.0~2.0)汽車低(2.0~1.0)二次充電電池IE分析總結：組裝服務及原始設計制造服務的經營，帶動手機部件業務在逆境中增長。比亞迪的汽車業務及二次充電電池業務適合采用堅持和保持型戰略,或選擇／盈利戰略。如市場滲透和產品開發戰略等。比亞迪的二次充電電池業務應繼續爭取主要市場份額，并還應積極開拓新的業務領域。雖然受到金融危機的影響，整體電動工具的市場空間收窄，保持領先的市場份額及高毛利率水平。2008年比亞迪汽車在國內汽車市場的產銷量增長明顯放緩的情況下仍然取得突破性發的盈利的主要來源。4．比亞迪公司成長戰略選擇（1）QSPM矩陣分析14表5比亞迪定量戰略計劃矩陣(QSPM矩陣)備選戰略關鍵因素權重自主研發戰略海外市場戰略國內市場戰略引入技術戰略ASTASASTASASTASASTAS國際市場上越來越高要求的排放標0.1520.340.630.4510.15

準國家政府的政策支持0.140.420.230.310.1國內外需求強勁0.0530.1540.220.110.05機會境約束0.140.430.320.210.1同類新能源汽車的其他企業的價格0.1320.2630.3940.5210.13

偏高國內外新能源汽車行業的機制進一0.05————————

步完善巴菲特入股比亞迪公司0.0230.0640.0810.0220.04消費者對自主品牌新能源汽車的消0.240.830.610.220.4

費信心不足汽車消費市場管理制度缺失0.02————————豐田和通用汽車將新能源車作為發0.0730.2140.2820.1410.07展重點國內其他自主品牌如長城汽車逐漸0.0540.210.0530.1520.1

威進入轎車領域

脅國內外對新能源汽車的安全質量標0.0220.0430.0640.0810.02

準高消費條件與消費環境的制約0.02————————美國次貸危機引發全球經濟危機0.02————————1.0生產設備和技術先進0.18————————0.0420.0840.1630.1210.04的服務聲譽國內銷售網絡建設0.0520.130.1540.210.05

優勢劣勢研發能力0.0720.1430.2140.2810.07成本控制能力0.1930.5720.3840.7610.19業務范圍覆蓋面廣，門類比較齊全0.02————————雄厚的人力資源0.1————————產能與世界大型汽車企業還有差距0.1420.2840.5630.4210.14比亞迪對不確定性的定位能力比較0.0510.0540.230.1520.1弱品牌競爭力0.0330.0940.1220.0610.03生產工藝不完善0.04————————資金狀況不穩定0.0920.1830.2740.3610.09總計1.05.124.814.452.7715由表5出發。（2）戰略選擇及理由市場。還是以后要發展的新產業中都必須實施自主研發戰略。六、比亞迪公司成長戰略調整（一）優化供應鏈管理迪公司需處于其汽車工業集成化供應鏈的核心地位,在完成企業內部集成的基礎上,從核心企業的角度向上對零部件供應進行集成,向下對整車銷售進行集成,完成整個汽車工業集成化供應鏈的構建,化供應鏈中的各成員不愿意與他人共享信息,也不愿意犧牲自己的利益去爭取汽車供應鏈的最大利益。因此比亞迪需要克服這些障礙從而優化供應鏈管理。（二）調整產品結構的技術上處于領先地位并且它所研發的中高檔雙核混合動力轎車也在2008年面世，但是單一的產品結構依然無法滿足市場需求，因此，比亞迪要靈活運用國家相關規定實行的政策，利用國家設立的專項扶持資金，加大投入建立整車或零部件研發機構，并且大力加強研發，16品。（三）組織結構化戰略，在行業內進行廣泛的兼并、聯合、重組，促進強強聯合，進一步提高生產集中度，目。因此比亞迪以后應該提高生產效率，逐步調整“人海戰術”和半自動化、自動化比例，以保持成本優勢。結語IEF綜合矩陣以及QSPM定量戰略計劃矩陣等戰略定量分析工具對比亞迪成長戰略戰略進行探討。最后希望本文能夠給要實行成長戰略的中國企業帶來一點點的幫助?！咀⑨尅?年3月2何伊凡比亞迪：成本殺手的涅槃年第24期3年第1-2期聯合刊4比亞迪：夢想能否成真《汽車觀察》[J]，2008年7月1號5年6月6/FINANCE/xincjzt/wxxmq/wxxmqtp/200506060304.htm.2005,6.67張瑞敏,博鰲亞洲論壇2005年年會開幕的發言8比亞迪2008年財務報表17【參考文獻】[1]1997年版.第325頁[2]孫學敏.《中小企業成長與戰略研究》[M].鄭州大學出版社.2003[3]唐海濱.企業成長主要路徑和方式.《企業活力》[J].1992年12期[4]1997年版.第5-14頁[5]AFinalWordonEdithPenrose[J].JournalofManagementStudies41:1January2004[6][美]威廉姆森.[英]溫特.《企業的性質—起源、演變和發展》[M].商務印書館2007年2月版[7]E.Penrose.TheTheoryoftheGrowthoftheFirm.NewYork:OxfordUniversityPress.1995,pp.15-25[8]錢德勒.《看得見的手-美國企業的管理革命》[M].1977年[9]科斯.《企業的性質》[M].1937年[10]比亞迪2008年財務報表[11]裴祥德.比亞迪：自主品牌的新道路.《商務周刊》[J].2006年12月5號.[12]YadongLuo.PerformanceImplicationsofInternationalStrategy.AnEmpiricalStudyofForeign-InvestedEnterprisesinChina[J],GroupOrganizationManagement.M