現場人際沖突處理2014年11月29日第一講沖突對企業的影響第二講沖突產生的原因第三講沖突的過程第四講沖突處理步驟及技巧第五講案例分析什么是沖突？認識沖突為什么沖突容易出現在基層或心理素質不高的群體——沖突的原因人際沖突的產生人際沖突是指個人與個人之間發生的沖突，即由于個人之間的生活背景、教育、年齡、文化、價值觀及態度和行為方式等差異，或者雙方潛在利益的對立，而導致的一種對抗性相互交往方式。人際沖突對企業的影響消極：

研究表明，績效問題的原因，65%是由員工沖突造成的，員工會把42%的時間花在解決沖突上，而管理者會把大約三分之一的時間花在解決員工的沖突上。而如果處理不當，就會導致員工個人之間的隔閡，而這種隔閡若繼續累積下去，便會演變成雙方相互的惡性猜疑，導致關系緊張、互不信任、缺乏溝通、拉幫結派，造成企業凝聚力下降，生產效率低下。暴露團隊中存在的問題增強隊伍活力，增進成員之間的溝通與了解提高群體競爭力沖突是團隊創新的重要源泉積極：在企業中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不需要的。

——箭牌總裁小威廉.瑞格真理是從各種意見的沖突中產生的。——法國諺語一戰后的德國北洋水師的覆滅沖突產生的原因誤解個性差異觀念差異工作方式方法的差異缺乏合作精神工作中的失敗追求目標差異欠佳的績效表現對有限資源的爭奪文化及價值觀的差異工作職責方面的問題沒有很好地執行有關規章制度質量事故責任歸屬多干少干斤斤計較資源待遇你爭我奪派系斗爭故意使壞個性興趣感情問題對問題有不同看法沖突過程潛在沖突感知沖突感覺沖突公開沖突沖突結果增加合作減少合作潛在沖突：指在組織和個體關系所處特定環境中潛伏著但尚未凸顯出來的沖突，如責任與權利的分配、目標控制和追求目標時的行為等。感知沖突：當個體和小組開始意識到差異存在的時候，他們就處在了感知沖突的階段，這些感知差異是感知沖突的特點。感覺沖突：與感知沖突階段緊密相聯的是感覺沖突，感覺沖突是可感知的沖突對潛在沖突的參與者情感的影響。在這個階段，我們對實際沖突發生的可能后果加以概念化，并由此產生強烈的情緒變化，如焦慮、緊張、敵意及挫敗感等。公開沖突：公開沖突階段是沖突的“行動階段”，包括沖突行為、解決問題、公開對抗、轉換行動或其他可能的行為。沖突結果：是由潛在、感知、感覺和實際沖突相互作用的結果，既有積極作用，也有消極作用。人際沖突的處理方式個體對人際沖突的處理，依據其合作程度和自信程度，大致有5種不同的處理方式，即回避、對抗、妥協、迎合及合作等5種方式。對抗合作回避迎合妥協自信關注自己不自信不合作關注他人合作回避方式：不滿足沖突雙方利益，試圖不做處理，置身事外。對抗方式：只考慮自身利益，無視他人的利益。武斷和不合作，只能使沖突的一方滿意。迎合方式：合作和不武斷的行為，個體掩飾或者掩蓋個人的情感，如果將它作為主要解決沖突的方式，則它基本上是無效的。過早使用會出現一下問題。1、沒有觸及到問題的真正核心，缺乏對沖突原因的真正了解。2、也可能放棄了其他更好的解決方式。合作方式：盡可能滿足雙方利益，即尋求雙贏局面。雙方愿意公開地面對沖突和認識沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。妥協方式：中等水平的合作和武斷性的行為。運用這種方法的個體進行平等交換并作出一系列的讓步。1955年4月17日，在躲過克什米爾公主號暗殺事件后,中國代表團不畏艱險出席萬隆會議,周恩來三次力挽狂瀾，舌戰群儒，提出“求同存異”方針。沖突處理步驟1、意識到沖突的存在2、有面對沖突的勇氣和決心3、雙方進行溝通、交涉4、找出問題的癥結和沖突所在5、想出解決的方法及該進行的步驟6、付諸實施并檢討其有效性真誠努力理解對方追求共同目標和利益以雙贏為目標對事不對人換位去思考“十余萬之共匪，向我圍攻數日，今彈盡援絕，水糧俱無，我決定與仁杰戰至最后以一彈飲訣，上報國家領袖，下對部屬袍澤。老父來京，未克親侍，希善待之，幼子希善撫之，玉玲吾妻，今永訣矣?！薄按蚺疲遣恍校蛘蹋也恍?。長江天險能否守住，全靠諸位仁兄了，拜托了！”沖突處理技巧確保一個讓沖突雙方安全、都能獲得支持的平臺我們不可能一次解決所有的沖突，嘗試從一個小的沖突做起讓沖突雙方發言保持在60-90秒之間，別讓一個人的訴苦將另一個人淹沒處理沖突時，要放空自己，不要把自己的主觀意見參雜到沖突中去搞懂雙方沖突背后的需要是什么確認沖突雙方覺察到自己和對方的期待和認同讓沖突雙方用具體的、可執行的語言表達對另一方的需求和請求如果沖突雙方沒有解決沖突的意愿、或者他們是瘋子，請放棄協調工作若想化解沖突，就沒有對與錯，只有得與失。即正確認識沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景：公交司機指認某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅持認為自己是冤枉的，二人爭執不下，甚至上演到道德與人格問題。自然車子停在路邊，所有的乘客在干著急。此時，若出現另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時候，若一味地堅持對與錯，失去的會更多。案例亞通網絡公司亞通網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求，研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？1、雙方存在不同的利益；2、雙方均認為對方會損害自己的利益；3、察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。沖突發生的條件有：首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（VerticalConflict），它屬于群際沖突。產生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：1.權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。解決方法：再看看各部門之間的沖突。這種沖突存在于統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（HorizontalConflict），它是另一種群際沖突。在該公司，主要原因有：1、任務相互依賴2、目標不相容26解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，各部門同屬于一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。最后，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（InterpersonalConflict）。主要原因有：1、人格特質2