問答題按照教學目的分類,有哪幾種案例類型?答：根據案例在編寫和運用中所服務的不同教學目的，可將案例分為以下類型：１）理念運用型案例。其教學目的重要是幫助學生應用和掌握已學過的管理理論和概念，提高對特定理論、概念、方法的認知、理解、鑒別和準確運用的能力。(2)事件說明型案例。這類案例重要是真實描述和濃縮發生過的某個工商管理事件,其中包含了真實的管理實踐經驗和教訓，對學生富有啟迪和借鑒意義。這種案例的目的可以是說明在實現一個目的、設計和管理一個項目、運用一種方法時的成敗得失。（3)問題確認型案例。這類案例通過反映管理工作的復雜狀況、矛盾沖突、信息泛濫或信息缺失等情形，訓練學生抓住重要矛盾，確認關鍵問題，對的估計形勢，從而提高學生透過現象看本質的能力。（4)被迫決策型案例。這類案例一般是描述某個具體公司在環境、條件和競爭壓力下緊急決策問題或情景，規定學生在內、外部環境條件的采和時間限制下，對某些棘手的問題進行分析，擬定決策方案。重要鍛煉學生如何面對壓力、做出對的決策,或者在給定的前提背景下的決策能力。(５）管理征詢或政策制定型案例。這類案例是引導學生根據一系列復雜信息去辨認各種也許的行動目的或規則,據此選擇一個政策、目的、戰略或一套規則。這些政策、目的、戰略或規則既可以從案例中獲得,也也許規定學生去辨認、選擇和制定。所以，在許多情況下，一個政策制定型案例也也許是一個被迫決策型案例。案例的寫作提綱應涉及哪些內容？答：（1）案例的目的和用途。（２）案例需要解決的重要問題和決策層次。(３）案例的類型。（４)案例的難度。(5)案例的篇幅。（6)案例寫作的時間進度安排。案例分析方法重要有哪幾種?答:案例分析方法重要有以下幾種：(１)討論法。指學生在教師的指導下，為解決某個問題而進行探討,進而互相啟發、互相學習以獲取知識的一種教學互動方法。(２)角色扮演法。其最初是被用來測評和培訓管理者技能的一種方法。管理案例分析中的角色扮演法是指學生在閱讀了給定角色的背景材料后,在給定的管理情境下以多種形式各自扮演指定的角色,通過行為模擬或者行為替代，充足體會角色的情感變化和行為模式,表露自己或角色的人格、情感、人際交往、內心沖突等心理傾向。通過這種觀測和體驗，然后進行分析討論，從而使學生受到教育。(3）談判法。指模擬談判。即指定學生分別扮演談判各方,設立談判規則，陳述需要交涉的內容,擬定談判的結果。案例寫作應遵循哪些原則?答:（1）仿真原則(2)中立原則(３)矛盾原則（4)前瞻原則從哪些方面可以更好地領略管理案例的概念?答:要更好地領略管理案例的概念需注意理解管理案例的三個核心點:(1)案例必須以事實為依據,體現出真實性(2)案例中應包含一個或數個管理問題,啟發學生思考(３）案例需要界定教學應用領域，使學生明確目的與意義管理案例分析常見問題重要有哪些?答:學生在進行管理案例分析時，通常會碰到以下問題：(1)案例材料中深層次信息的發掘。(2)圍繞案例中心線索，切入主題。(３)分析結論缺少依據支持。管理案例分析的基本原則有哪些？答:管理案例分析的基本原則重要涉及以下四個方面:(１)理論和實際相結合(2)創新性(3）歸納與分析(4）可操作性簡述管理案例教學的重要作用。答：管理案例教學的過程具有極為豐富的內容,它是一個學知識、研究問題和進行讀、寫、說綜合訓練的過程,這一過程有著重要的作用，重要體現在:（1)幫助學生建立起知識體系,深化課堂理論教學(2)增強學生對專業知識的結識,加速知識向技能的轉化(３)具有“啟發式”教學特點，有助于提高教學質量（４）培養學生分析和解決問題的能力，提高決策水平(5）提高學生解決人際關系的能力，與人和諧相處(6)開發學生的智能和發明性，增強學習愛好簡述邁克爾﹒波特專家提出的三種競爭戰略的重要內容。（書61-6２頁)⑴成本領先戰略，組織取得成本優勢的途徑涉及追求規模經濟、技術創新、低工人工資、優惠的原材料來源和高效率地運作等。⑵差異化戰略,也稱為標新立異戰略。該戰略致力于滿足顧客普遍重視的一個或幾個特性,一個可以發明和保持差異性的組織，假如其產品或服務價格溢價超過了它為尋求差異性而付出的額外成本，那么它的收益就會高于產業的平均贏利水平。⑶集中化戰略,也稱為目的集聚戰略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。集中化戰略是前兩種戰略類型的一種特殊表現形式，所不同的是前兩者尋求在整個市場范圍內實現成本領先或差異化,而它則是追求在較狹窄的范圍內，集中組織有限的資源和能力獲取競爭優勢,進而獲得高于行業平均水平的收益。簡述邁克爾.波特專家提出的三種競爭戰略的重要內容。答:“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威,被譽為“競爭戰略之父”的HＹPＥRＬIＮK""\t"_ｂlank＂美國學者邁克爾．波特(HYPＥＲLＩNＫ＂＂＼ｔ＂_blank"MichaelＥ．Ｐorteｒ)于19８0年在其出版的《競爭戰略》一書中提出，屬于公司戰略的一種,它是指公司在同一使用價值的競爭上采用進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略,它們是HＹPERLINK""總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實行的規定進行了具體的分析,并—一列舉。波特認為,這三種戰略是每一個公司必須明確的,由于徘徊其間的公司處在極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率,缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略,在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優勢,更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的,所以它必須做出一種主線性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處在徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并通過一段連續的努力;而相繼采用三個戰略,波特認為注定會失敗，由于它們規定的條件是不一致的。波特的競爭戰略研究開創了HYＰEＲLINK""\t"＿ｂlａnk"公司經營戰略的嶄新領域,對全球公司發展和管理理論研究的進步,都做出了重要的奉獻。簡述公司決策過程的重要環節（詳見教材84-85頁）:答:１.辨認問題；2.擬定決策目的；3.擬定可行方案;4.分析評價方案；5.選擇方案;6.實行方案;7.跟蹤檢查。簡述討論法在案例教學中的特點。（書22頁或藍冊子3０頁）討論法在案例教學中的特點重要表現為以下四個方面：⑴啟發誘導⑵鼓勵和激勵⑶目的性⑷層次性結合第六章示范案例,談談個人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況？一方面，決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現某種目的而對未來一定期期內有關活動的方向、內容、方式進行選擇和調整的過程。個人決策具有合理性,是由于它具有簡便、迅速、責任明確的特點?？茖W意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的對的意見,通過反復思考后作出的，它并不意味著不負責任的獨斷專行。個人決策的局限性重要體現在兩個方面：一方面表現在個人決策所需的社會條件難以充足具有。其具體表現是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具有條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者;另一方面表現在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。群體決策是為充足發揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優點在于：1）群體決策有助于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與,專家們可以對決策問題提出建設性意見，有助于在決策方案得以貫徹實行之前,發現其中存在的問題,提高決策的針對性。２）群體決策可以運用更多的知識優勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作,熟悉不同的知識，掌握不同的信息,容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。3)群體決策尚有助于充足運用其成員不同的教育限度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思緒上往往都有很大差異,他們的廣泛參與有助于提高決策時考慮問題的全面性,提高決策的科學性。４）群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實行。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨于一致的見解，因而有助于與決策實行有關的部門或人員的理解和接受,在實行中也容易得到各部門的互相支持與配合。從而在很大限度上有助于提高決策實行的質量。5）群體決策有助于使人們敢于承擔風險。據有關學者研究表白，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。群體決策的缺陷有:1)速度、效率也許低下群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，假如解決不妥，就也許陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間,又減少了速度和決策效率。2)有也許為個人或子群體所左右群體決策之所以具有科學性,因素之一是群體決策成員在決策中處在同等的地位,可以充足地發表個人見解。但在實際決策中，這種狀態并不容易達成，很也許出現以個人或子群體為主發表意見、進行決策的情況。3)很也許更關心個人目的在實踐中,不同部門的管理者也許會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向于對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如,市場營銷經理往往希望較高的庫存水平,而把較低的庫存水平視為問題的征兆；財務經理則偏好于較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。因此，假如解決不妥,很也許發生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況很也許發生決策目的偏離組織目的而偏向個人目的的情況。方式個人決策群體決策速度快慢準確性較差較好發明性較高。適于工作不明確,需要創新的工作。較低。適于工作結構明確，有固定程序的工作。效率任務復雜限度決定。通常費時少，但代價高。從長遠看，費時多,但代價低。效率高于個人決策。風險性視個人氣質、經歷而定。視群體性格(特別是領導)而定。結合第六章示范案例，談談個人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況?（書91-９２頁)個人決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策;群體決策的決策者可以是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。個人決策與集體決策相比,差異性還是比較大的。⑴對的性。群體決策由于有更多的方案選擇，并且有錯誤也也許有更多的校驗與校正，所以在對的性方面較有優勢。對一些任務明確、執行程序清楚的決策,特別是關系重大、責任重大的決策由集體進行則更為適宜。⑵發明性。集體決策由于集思廣益,所以有更多的信息與觀點,并且在集體商議時也會產生更多的靈感和思緒比較開闊；與之相比,個人決策會受個人經驗、思維習慣和既定模式的影響，決策思緒比較狹窄。⑶風險性。任何決策都具有風險,一般在解決風險大、影響廣的問題上更傾向于集體決策，重要因素在于其可以使責任“分散”，這有助于領導者“拍板”,群體之間互相支持，共同認可。至于拍板的傾向是畏懼風險，還是更冒風險，這取決于多數群體成員的傾向，特別是領導者的傾向。大多數情況是極端化的,富于冒險的更為冒險，而傾向保守的則更加保守。⑷決策速度。群體決策由于成員較多，建議也也許比較分散，決策花費的時間更長;而個人決策在速度上還是具有優勢的。研究的結果表白，群體決策對的性高，但花費時間長;而個人決策速度性比較好。⑸實行效果。集體決策有較多的參與者,并使決策過程信息更加透明。所以，增長了對決策的認同感和責任感,執行過程中積極性比較高。而個人決策,信息透明度較低,實行決策容易產生較大的阻力。結合第六章示范案例，談談個人決策和集體決策各有什么利弊？分別合用于如何的情況？一方面,決策的定義。決策是指組織或者個人為了實現某種目的而對未來一定期期內有關活動的方向、內容、方式進行選擇和調整的過程。個人決策具有合理性，是由于它具有簡便、迅速、責任明確的特點?？茖W意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的對的意見，通過反復思考后作出的，它并不意味著不負責任的獨斷專行。個人決策的局限性重要體現在兩個方面:一方面表現在個人決策所需的社會條件難以充足具有。其具體表現是社會難以找到杰出的個人決策者,那些具有條件的個人又不一定能成為掌握權力的個人決策者；另一方面表現在決策者受到個人的經驗、知識和能力的限制。群體決策是為充足發揮集體的智慧,由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。群體決策的優點在于:1）群體決策有助于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設性意見,有助于在決策方案得以貫徹實行之前,發現其中存在的問題，提高決策的針對性。２)群體決策可以運用更多的知識優勢,借助于更多的信息,形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性,進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。３）群體決策尚有助于充足運用其成員不同的教育限度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思緒上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有助于提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性4）群體決策容易得到普遍的認同,有助于決策的順利實行。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨于一致的見解,因而有助于與決策實行有關的部門或人員的理解和接受，在實行中也容易得到各部門的互相支持與配合。從而在很大限度上有助于提高決策實行的質量。5）群體決策有助于使人們敢于承擔風險。據有關學者研究表白,在群體決策的情況下,許多人都比個人決策時更敢于承擔更大的風險。群體決策的缺陷有：１)速度、效率也許低下群體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中,假如解決不妥，就也許陷入盲目討論的誤區之中,既浪費了時間,又減少了速度和決策效率。２）有也許為個人或子群體所左右群體決策之所以具有科學性,因素之一是群體決策成員在決策中處在同等的地位，可以充足地發表個人見解。但在實際決策中,這種狀態并不容易達成，很也許出現以個人或子群體為主發表意見、進行決策的情況。3)很也許更關心個人目的在實踐中,不同部門的管理者也許會從不同角度對不同問題進行定義,管理者個人更傾向于對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如，市場營銷經理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的征兆;財務經理則偏好于較低的庫存水平,而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。因此,假如解決不妥，很也許發生決策目的偏公司的總體戰略重要有哪三種類型？（書６０－6１頁)⑴穩定型戰略:是指組織在戰略期內盼望達成的經營狀態基本保持在戰略起點水平上的戰略。⑵發展型戰略:也稱擴張型戰略，是一種在現在戰略起點基礎上，向更高目的發展的總體戰略。重要有三種形式，密集型發展戰略、一體化發展戰略和多元化發展戰略。⑶收縮型戰略：是一種縮小組織經營規?；蚪洜I范圍的戰略。重要有三種基本形式，抽資轉向戰略、調整性戰略和放棄戰略等。公司組織結構的形式重要有哪幾種？各有何特點？（書４５頁或藍冊子31頁）⑴直線職能型組織結構。這種組織結構的特點是:以直線為基礎，在各級行政主管之下設立相應的只能部門，這些職能部門從事專業管理,并作為該級行政主管的參謀，進而實現主管統一指揮與職能部門參謀-指導相結合。⑵事業部制組織結構亦稱M型結構或多部門結構,有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。這是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它合用于規模龐大、產品品種繁多、技術復雜的大型組織。⑶矩陣制結構。是把按職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系,又參與項目小組的工作。職能部門是固定的組織,研究機構和類似組織采用的是矩陣型結構。⑷網絡型組織結構。是運用現代信息技術手段發展起來的一種新型的組織結構。網絡結構是一種較小的中心組織，依靠其他組織以協議為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。為什么說聯想對IBM全球個人電腦業務的并購對聯想的國際化產生了巨大的推動作用?(書７1-７6頁)⑴一方面是使聯想成為一個國際化的品牌。⑵另一方面是使聯想擁有了高端技術。⑶最后是使聯想擁有了國際化的團隊、國際化的管理層文化融合和國際化的商業環境。為什么說聯想對IBM全球個人電腦業務的并購對聯想的國際化產生了巨大的推動作用?收購ＩＢM給聯想的發展發明了優勢。對于聯想而言,并購IBMPＣ資產意味著公司在國際擴張的道路上取得了重大突破。憑借其當前2.2％的市場份額，以及IBM5.5％的份額,聯想將一舉成為全球第三大PＣ制造商。這次收購,在聯想公司看來,是其發展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經濟發展史上的一大重要事件。中國公司從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯想的個人電腦業務,而是聯想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，并且與此前中國公司的多數跨國交易不同,聯想收購IBM的業務,不是由于政府的命令或收購自然資源的宏觀經濟需求。對中國公司來說,這一方面在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯想和IBM之間的這筆交易也許會是中國并購市場一個新時代的開端。聯想整合了IBM的PC業務，這意味著PＣ時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強強聯合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯想執掌著中國乃至亞太ＰＣ市場的牛耳，而IBM則在全球公司市場和筆記本業務領域占據著顯著的優勢。新聯想繼承了IＢM的Thｉnk系列產品后，將在相稱長的周期內享用IBM公司的品牌。強強聯合整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點特別令我們歡欣鼓舞,由于它既是聯想博弈全球、決勝未來的關鍵,也是起步較晚、積淀較淺的中國公司快速