績效管理與方針管理

陶正文2016-6-15

提綱一、績效管理的概念、推進(jìn)目的。二、績效管理體系的構(gòu)建及思路。三、富華鑄鍛績效管理辦法及運(yùn)行效果。四、方針管理、KPI及經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)系。五、方針管理推進(jìn)的要點。績效管理績效管理的概念績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

績效管理績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。績效管理績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效。績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系企業(yè)的價值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)要相應(yīng)建立分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬管理制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。績效管理績效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效改進(jìn)循環(huán)績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績效監(jiān)控愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效管理績效管理推進(jìn)績效管理體系目的最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

傳遞壓力、聚公司目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。

通過將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門、員工，形成績效目標(biāo)體系，對員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并定期全面、客觀地評價員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵員工持續(xù)改進(jìn)績效以實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和OGSMT將組織戰(zhàn)略目標(biāo)最終被分解到每個崗位，組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標(biāo)實現(xiàn)為基礎(chǔ)個人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)績效管理富華鑄鍛戰(zhàn)略地圖財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)：打造全國環(huán)保、先進(jìn)的綠色鑄造城F3增加收入F1降低制造成本提高產(chǎn)品質(zhì)量i1生產(chǎn)管理流程1.提升生產(chǎn)效率2.提高周作業(yè)計劃完成率3.確保大中修計

劃完成，做好設(shè)備預(yù)維修4.降低設(shè)備故障率i2質(zhì)量管理流程5.完善體系文件6.加強(qiáng)工藝紀(jì)律檢查并落實整改7.降低高廢產(chǎn)品綜合廢品率i4供應(yīng)鏈管理流程11.原輔材料及時供給12.遵守配件物料庫存基準(zhǔn)13.合理平衡倉庫物料庫存額度i5法規(guī)和社會流程14.安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化15.二合一體系建設(shè)16.完善規(guī)章制度人力資本信息資本組織資本uzhL1提高員工專業(yè)技能L2提高員工滿意度L3控制員工流失率L4信息化建設(shè)與目視化管理OA/ERP/SRM/PLM/MES2.管理看板L5企業(yè)文化認(rèn)同度1.績效管理體系建設(shè)2.開展業(yè)余文化活動與民主生活會F2提高資產(chǎn)利用率C提高顧客滿意度及時交付增加訂單i3技術(shù)創(chuàng)新流程8.提高產(chǎn)品工藝設(shè)計水平9.縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期10.提高新產(chǎn)品PPAP完成率方針管理

要實現(xiàn)富華鑄鍛的發(fā)展宏圖，必須要把公司的戰(zhàn)略落實到每一個員工身上，而績效管理正是實現(xiàn)以上意圖的有效工具。個人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)績效管理是傳遞公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)的載體，是管理過程和管理工具。目標(biāo)分解

好的績效管理可以使企業(yè)在如下方面受益：在績效管理過程中，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞、貫徹和落實下去約束、引導(dǎo)和激勵員工行為，保證個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)與使命使公司目標(biāo)得以具體化，落到實處通過員工個體的績效持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的改善和提高績效管理總體思路績效管理富華鑄鍛績效管理體系基于以下三個目的：為富華鑄鍛經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，提供有效的保障。提升富華鑄鍛管理人員對績效管理的認(rèn)識，提高管理人員績效管理水平。科學(xué)、公平、合理、、以績效為導(dǎo)向、促進(jìn)內(nèi)部競爭的績效考核體系，有利于提升員工積極性，選賢任能。123績效管理績效管理總體思路績效管理是一個完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績效面談通過主管和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，主管對員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助對員工偏離目標(biāo)的行為及時進(jìn)行糾偏收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)如有需要進(jìn)行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行考評，從而減少了矛盾和爭議績效管理總體思路績效管理KPI體系建立、分解、落地流程步驟一：明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用OGSM建立公司級的IPK體系。運(yùn)用OGSM分解到各事業(yè)部、職能部門和各崗位。根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合崗位職責(zé)、年（月）度工作計劃形成員工KPI考核指標(biāo)經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績考核的依據(jù)。KPI的建立流程示意：對公司各級管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績效管理體系。績效管理步驟二：分解KPI,支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)步驟三：制定員工KPI考核指標(biāo)步驟四：培訓(xùn)和溝通富華鑄鍛績效管理體系框架考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)考核關(guān)系考核結(jié)果及其應(yīng)用考核申訴管理機(jī)構(gòu)績效管理富華鑄鍛采用的績效考核指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI工作態(tài)度和行為指標(biāo)定期衡量各崗位員工重要（關(guān)鍵）工作的完成情況踐行核心價值觀的態(tài)度和行為考核指標(biāo)績效管理

考核流程時間工作參加人

半年初制定計劃，填寫《季度計劃/考核表》上下級半年中下屬執(zhí)行計劃，上級給與指導(dǎo)和支持上下級半年末總結(jié)/自評，填寫《季度述職/考核表》下級制定新計劃，草擬新季度《季度計劃/考核表》下級下半年初上級評分，績效面談上下級排序定級上級

考核結(jié)果轉(zhuǎn)換為等級人力資源部

考核的工作流程績效管理績效管理評價結(jié)果比例分布原則：排序不定性，分組分級排序EDCBA排序定級5%5-10%65-75%10-15%5%A級含義：非常杰出——就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價值,完成挑戰(zhàn)目標(biāo)E級含義：難以勝任——不符合崗位要求，需立即調(diào)崗或辭退評價員工工作業(yè)績考核考核內(nèi)容——工作業(yè)績、工作表現(xiàn)（工作能力），以業(yè)績考核為主。考核依據(jù)工作業(yè)績——崗位職責(zé)和工作計劃工作表現(xiàn)——重點體現(xiàn)企業(yè)文化的要求類型年中考核——以工作業(yè)績?yōu)橹饕獌?nèi)容年度考核——在考察工作業(yè)績的基礎(chǔ)上，主要考核工作能力的改進(jìn)與提高時間年中考核——下半年7月的中旬

年度考核——元月中旬進(jìn)行績效管理年度考核結(jié)果的處理將遵循“分級歸屬”的原則，即高層管理人員在一起排名，中層管理人員在一起排名，基層員工在一起排名，體現(xiàn)在同一層級獎優(yōu)罰劣的思想。中層管理者一般員工高層管理者績效管理遵循自上而下的考核關(guān)系，可確保企業(yè)戰(zhàn)略的層層傳遞，同時也加強(qiáng)了公司的執(zhí)行力普通員工管理人員部門長總經(jīng)理由上至下副總經(jīng)理績效管理成立薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司的績效管理工作進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)和管理薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員：總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部長/顧問常務(wù)機(jī)構(gòu)：人力資源部負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求，負(fù)責(zé)組織召開薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)會議或擴(kuò)大會議,就績效管理體系運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論、確認(rèn)對年度考核結(jié)果及相應(yīng)措施進(jìn)行審批確認(rèn)指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理在所分管范圍內(nèi)有效實施；負(fù)責(zé)按時完成對部門負(fù)責(zé)人的績效考核；對績效管理體系提出完善和修改建議；對薪酬考核領(lǐng)導(dǎo)小組會議或擴(kuò)大會議有關(guān)討論事項進(jìn)行表決為績效管理提供政策和方法支持組織公司績效管理體系運(yùn)作負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案根據(jù)薪酬考核小組指示不斷完善績效管理體系績效管理目標(biāo)：短期目標(biāo)1建立符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展的員工績效管理和提升體系2

在上述基礎(chǔ)上，完善相關(guān)的薪酬管理、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展、人才梯隊培訓(xùn)等方面的制度，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。長期目標(biāo)

建立公平、公正、獎懲分明的績效管理制度，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，吸引、選撥和保留優(yōu)秀的人才，保證公司的持續(xù)發(fā)展。績效管理績效管理中組織分工制定并完善公司員工績效管理辦法對各部門管理人員進(jìn)行有針對性的績效管理培訓(xùn)對各部門員工績效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查績效考核后，進(jìn)行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結(jié)果的應(yīng)用建議接受和處理員工有關(guān)績效考核的投訴公司各級部門管理者對所分管員工績效的不斷改善和提升負(fù)主要責(zé)任，其職責(zé)包括協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查分管員工績效考核工作組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法同被考核人簽定考核表，確定考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法對被考核人進(jìn)行績效輔導(dǎo)對被考核人進(jìn)行績效考核與被考核人討論績效發(fā)展計劃各級管理者責(zé)任人力資源部責(zé)任績效管理績效管理的推進(jìn)與運(yùn)用出臺管理人員績效考核管理辦法。管理人員基本納入績效考核，績效在年底兌現(xiàn)。績效評價等級應(yīng)呈正態(tài)分布，C級人數(shù)占65-75%，A-B級15-20%，D-E級10-15%。KPI指標(biāo)設(shè)定原則上基于上年度業(yè)績上提升3-5%做為本年度必達(dá)目標(biāo)，提升10-20%做為挑戰(zhàn)目標(biāo)。以半年為考核周期。每月對KPI完成情況通報和回顧。績效管理序號KPI項目2014年實績2015年實績2016年目標(biāo)2016年的實績預(yù)測1工傷事故次數(shù)2154230232綜合廢品率%3.85%1.51%1.45%1.2%3客戶投訴次數(shù)923732104生產(chǎn)節(jié)拍未統(tǒng)計54.9/2455/2555/285設(shè)備故障停機(jī)率未統(tǒng)計4.03/1.593.82/1.513.6/1.4績效管理運(yùn)行以來部分KPI指標(biāo)前后對比績效管理方針管理的概念為了有效地達(dá)成目標(biāo)，而采取的有組織的活動。1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和企業(yè)解決問題的能力方針管理

將領(lǐng)導(dǎo)的方針貫穿到全公司，步調(diào)一致，擰成一股繩，進(jìn)行PDCA循環(huán)，攻克難關(guān)，去實現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)。１）管理就是進(jìn)行PDCA循環(huán)，PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)２）不只是目標(biāo)的展開，為了達(dá)成目標(biāo)，還要進(jìn)行方策的展開方針管理方針管理的概念方針管理、KPI及經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)系

方針管理：為了有效地達(dá)成以公司方針(企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長期經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營目標(biāo)，要按各部門、職位展開方針，并與目標(biāo)方策實施計劃相結(jié)合，謀求全員參與，提升工作質(zhì)量，而采取的有組織的活動。方針管理與KPI是包含與被包含的關(guān)系，方針管理體系策劃做得好（公司急需提高的管理項目全部覆蓋），KPI可以從系統(tǒng)圖中提取。圍繞上級KPI做方針管理可以，但要有選擇，選擇那些對提升公司\部門管理水平貢獻(xiàn)度大的管理項目作為方針管理項目。方針管理方針管理的目的

目標(biāo)層層分解落實，通過PDCA循環(huán)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行改善，以達(dá)成目標(biāo)；

建立解決問題的有效機(jī)制。方針管理方針策劃需要展開的工作

各業(yè)務(wù)職能部門（產(chǎn)品開發(fā)、制造技術(shù)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、安全管理等）站在公司的角度上編制各系統(tǒng)的目標(biāo)方策系統(tǒng)圖，并上報至人類資源部；由人力資源部整理出公司目標(biāo)方策系統(tǒng)圖草案；由總經(jīng)理組織副總及各部門領(lǐng)導(dǎo)共同對公司目標(biāo)方策系統(tǒng)圖草案研討（至少2~3次），其中車間在此研討過程中必須爭取更多的外部資源，以更好地解決本年度車間存在的突出問題，最終上下左右達(dá)成共識，形成公司方針。方針管理方針管理方針展開董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理部長?車間主任班長、擔(dān)當(dāng)人集團(tuán)方針目標(biāo)方策公司方針目標(biāo)方策副總經(jīng)理方針目標(biāo)方策部長?車間主任方針目標(biāo)方策實施計劃實施事項日程計劃

方針構(gòu)成（4要素）②目標(biāo)值方針③方策目標(biāo)①課題（目標(biāo)名）

為了達(dá)成目標(biāo)，把執(zhí)行的活動具體化，并且有管理項目衡量其完成情況

。

針對經(jīng)營方針或者上級方針，為了實現(xiàn)目標(biāo)，在與之相對應(yīng)的方策內(nèi)容中，本部門必須開展的活動，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務(wù)改善，本部門所必須開展的事項。

課題所決定的活動在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)達(dá)到的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策④目標(biāo)值

在方策中所決定的活動，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方針管理方針管理目標(biāo)方策展開圖目標(biāo)

方策目標(biāo)

方策目標(biāo)

方策目標(biāo)

方策總經(jīng)理部

長班長、擔(dān)當(dāng)人

副總經(jīng)理方針管理目標(biāo)?方策系統(tǒng)圖副總經(jīng)理部長、車間主任管理人員、班長目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策/目標(biāo)

方策的表現(xiàn)是以「由于○○○、提高（降低）△△△」為基本的。

（表現(xiàn)方策管理項目）（表現(xiàn)重點活動）

方針管理方針管理與目標(biāo)管理的不同點不只是結(jié)果，更重視實施過程。針對目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要因）的管理和結(jié)果相比，更重視實施過程（工作方法）的管理

重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級后，只看結(jié)果的管理。如果做法出錯的話，會變成“煽動式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。不僅分解目標(biāo)，還要分解方策

·對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營。

只有結(jié)果OK，但沒有體現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。通過與上下左右的溝通來策劃和展開目標(biāo)和方針主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)管理的性質(zhì)

目標(biāo)與方策

與周圍關(guān)系方針管理

目標(biāo)管理

方針管理方針管理和日常管理＊現(xiàn)在的工作狀態(tài)可以滿意、此種狀態(tài)今后也可以繼續(xù)保持下去（這稱為管理狀態(tài)）＊這樣做的話就能夠得到比現(xiàn)在更好結(jié)果，其做法是明確的，所以其根本是切實遵守該做法（這稱為標(biāo)準(zhǔn)化）

＊對現(xiàn)在取得的結(jié)果不滿意、希望通過改變現(xiàn)有工作方法來達(dá)到更高水平＊方策變更是必要的、更重要的是目標(biāo)與方策不能脫節(jié)＊研討新方策時、必須充分挖掘現(xiàn)狀問題并采取對策，否則新的方策是無法發(fā)揮作用的小改善大改善維持現(xiàn)狀的工作

打破現(xiàn)狀的工作方針管理日常管理方針管理2016年

公司活動計劃書上位方針1．2．3．公司方針1．2．3．４３２１期日紀(jì)事承認(rèn)區(qū)分目標(biāo)方策責(zé)任單位質(zhì)量（Ｑ）成本（Ｃ）交貨期（Ｄ）安全（Ｓ）日常管理方針管理目標(biāo)目標(biāo)名管理項目目標(biāo)值達(dá)成時期顧客品質(zhì)向上市場索賠件數(shù)0.1件/臺以下’04/121.目標(biāo)值用結(jié)果定量地設(shè)定。2.最少每月檢查１次，要設(shè)定可以實現(xiàn)的目標(biāo)值。3.設(shè)定目標(biāo)值要根據(jù)過去的實績，考慮現(xiàn)有實力進(jìn)行設(shè)定。目標(biāo)方針管理方策１0件/臺以下ＣＳ－ＶＥＳ通過ＱＲＱＣ活動提高出廠品質(zhì)目標(biāo)値方策的管理項目

方策針對目標(biāo)值設(shè)定多個具體的方策，研究可行性及效果后，選定最佳方案。用「通過○○以××△△」這種形式，明確目的和手段。方策的表述方式要讓人一看就能有具體的行動對策。方針管理班長的活動計劃書方針管理管理項目為了判斷是否按目的在實施和采取必要的處置（ACTION)而規(guī)定的項目（評價尺度）。

2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評價尺度，只要管理項目是定量的就能夠把握計劃與實績的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對不能定量化的項目，則必須明確報告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)。

管理項目進(jìn)展表方針管理方針管理的管理圖方針管理目標(biāo)設(shè)定、分解和管控目標(biāo)的4項基本特性

精確而可衡量顯示重要的課題

具有挑戰(zhàn)性

有達(dá)成目標(biāo)的期間方針管理目標(biāo)設(shè)定、分解和管控目標(biāo)設(shè)定的12原則

S代表「Specific」：明確的

M代表「Measurement」：可衡量的

A代表「Attainable」：可達(dá)成的

R代表「Relevant」：相關(guān)聯(lián)的

T代表「Timebounded」：限定時間的

以上簡稱為SMART原則。方針管理目標(biāo)設(shè)定、分解和管控目標(biāo)設(shè)定的12原則

Clear：清晰的

Written：書面的

Challenging：具有挑戰(zhàn)性的

Agreed：獲得同意的

Consistent：一致的

Worthwhile：值得追求的

Participative：參與性的方針管理目標(biāo)設(shè)定、分解和管控管理項目的設(shè)定必須取得上\下級及部門間的協(xié)調(diào)與調(diào)整;目標(biāo)/方策管理項目必須加以定義，并列出計算公式及數(shù)據(jù)來源;下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10％-15％，確保目標(biāo)達(dá)成；結(jié)果系及要因系未達(dá)成及達(dá)成挑戰(zhàn)的管理項目都必須徹底檢討，以提高對目標(biāo)的管控能力;部門方針管理實施的好壞在很大程度上取決于部門管理者解決問題的