現場主管人員的角色現場改善&先讓我們認識“現場主管”？人員物料設備質量成本交期生產過程投入產出掌控生產現場，安排生產，并負責生產結果的人。3MQCD現場的主管人員常常不了解自己的正確職責，他們總是做一些“救火”、人事管理以及為完成生產數量目標而犧牲質量的工作。甚至有時侯，他們腦中連每日生產數量目標這一概念也沒有，而僅僅是在能生產的情況下（除去因機器故障、人員缺勤、質量問題而產生的生產中斷）盡可能多地生產。這種情況的發生，很大程度上是由于管理者沒有向基層的主管人員有解釋清楚如何管理現場，甚至對基層主管人員的角色和職責也沒有進行精準的定位。產業內部訓練基層主管人員這一角色，在日本已經存在了50多年，二戰后的日本很大得益于“管理者培訓－MTP”和“產業內部培訓－TWI”項目。這些培訓項目由美國傳至日本，意在幫助日本開發出自己的管理培訓課程體系?！癕TP”主要面向中層管理者，而“TWI”則用來培訓基層主管人員。TWI在日本的發展愛德華·戴明、約瑟夫·朱蘭等美國專家對日本的工業發展作出極大的項獻，二戰后，日本的工業水平退后到不足1935～1937年的10%，面對逐步擴大的社會秩序混亂、動蕩不安和饑餓的威脅，美軍占領當局制定了一整套的TWI培訓計劃，用來提高日本全國的生產力和質量水平。TWI進入日本后，至少有1000萬日本管理者、基層主管人員及作業員是TWI課程或其衍生課程的結業學員，直至1992年，日本仍在沿用這些課程，它在日本管理界備受推崇，被視為與國家利益有重大關系，以至于由日本勞動省進行監督TWI的推廣，它的職責是在全國各地對講師予以認證以及規定使用標準的培訓教材。TWI的三種培訓課程工作教導訓練指導主管人員訓練屬下作業人員的重要性，以及如何去開展。工作方法訓練著重于如何激發及實施改進工作方法這一思想。工作關系培訓涉及有關主管人員與屬作業人員之間的閏系，以及領導方面的課程。MTP在日本的發展美軍占領日本時期，美國空軍創立且發展了MTP，并引入了日本。日本的通商產業省、日本經濟團體聯合會和日本雇主協會聯合共同實施MTP近50年，因此MTP深深影響了日本的管理思想和實踐。至1994年年底，有超過300萬的日本管理者從MTP課程或其衍生的課程中畢業。而且在許多日本公司，完整地修完MTP課程成為晉升中層管理者的硬性指標。MTP教會了數代日本管理者中的很多人三件要事：人際關系及員工參與的重要性。持續改善工藝和產品的方法論及其價值觀?？茖W合理地運運用“計劃-執行-觀察”循環步驟，來對人員和生產進行管理。MTP及TWI衍生出的課程。why原因what對象where地點when時間who人how方法5W1H5W1H方法為質量小組成員解決問題和管理者參與現場改善提供了一種廣泛使用的檢查套路。QCD標準化可視化管理消除浪費5S節拍時間某電子廠雇用了一些家庭主婦從事一些兼職工作，管理部門發現，這些兼職員工生產的不合格品率遠高于全職員工，且大部分錯誤都發生在下午3點左右。于是管理人員問他們這段時間在想些什么，回答大致如下：

大約這個時間，我會突然想到，我的孩子正從學校返家，繼而開始擔心他們是不是能找到我留在冰箱內的點心。我開始思考晚餐的事，在想自己該去附近的哪家商店買魚。我想知道哪家商店正大甩賣。隔壁那條生產線的A太太對這些事情了解的比較多，也許下班后我該去找她。在與這些兼職員工溝通后，管理者明白了問題所在，于是決定在下午3點設立一段休息時間，并且安排一間會議室供這些兼職員工使用，并告訴她們可以在這段時間內交談有關點心、買菜和大甩賣之類的事情，但在休息過后，必須專心工作。這樣一來，公司的不合格品率有了顯著的降低。

對于主管來說，如果員工不積極，那么就應該開展各種計劃來激勵他們；如果屬下不遵守作業標準，就必須檢討現行標準是否可行或落伍，或者員工缺乏培訓以及工作環境有太多的浪費、不均、和無理。

那些只會責怪屬下員工的主管是不稱職的主管。管理好屬下員工是主管人員的第一要務質量成本交付表揚獎勵標準庫存料半成品及材料的5S觀察異常確認影響質量的事項數量管理機定期保養換模改善5S及工夾具改善開機檢查記錄保存人質量小組多能訓練士氣及出勤消除浪費溝通提案建議環設備及工作區布置量建立控制查核點核對矯正可視化管理建立測量方法預期用新人建立新的生產線引進新產品法維持工作標準安全建立標準表格檢查方法手冊作業指導書更新工作方法主管人員通過管理生產中的六大要素來實現QCD目標，以上圖示表示，現場主管除了必須將材料及機器管理妥當以外，也必須管理好人員。為做好此事，他們必須管理好魚骨中的數根小骨，培訓、溝通、質量小組、提案建議、獎賞與表揚、缺勤者及士氣。每當他們發現與人員有關的問題時，就及時想方設法解決?！笆▓D”或“魚骨圖”豐田主管人員的管理方法在豐田汽車公司，安全被放在現場管理的首要位置，其次是質量和交付。安全是獲得良好質量的必要前提，而有了安全和質量才能談交付。假設成本與產量的目標同時達到了，那么主管人員的第二項主要任務就是培養提高屬下人員的能力。在豐田，想要有晉升機會的作業員必須要上一系列核心的TPS課程，來獲取成為班長和組長等到管理職位的能力。這些工作需要的能力有可視化管理、標準化作業、解決問題、快速換模、全面生產維護、看板、均衡化以及自働化等的實踐知識。班長通過了“崗位指導培訓”，就可以進一步接受了“培訓培訓師”的訓練，再進一步傳授給作業員，當作業員學會了一個作業標準，他們會從“三個方面”理解標準：安全、質量以及他們負責的單個工作要素的訣竅。這樣，他們可以憑借自己的感覺來對將要完成的每個工作要素進行檢查了。豐田主管人員的管理方法組長的工作是從一場“站立會議”開始的，內容包括：公司有關信息的公布，當天生產目標，質量警報，人員調整等。組長需制定日工作計劃，做好安全檢查及質量審核，確保生產支持系統到位，跟蹤班長參與的項目，并準備好上級們需的報告?，F場時刻都能看到組長的身影，他們的管理工作就是“走動式管理”，從而能夠及時收集數據并解決問題。燈或其他視覺信號被稱為“安燈”，是作業員和班長呼叫組長以尋求幫助的一種手段。每當作業員發現異常，他們就會及時按亮“安燈”。組長和下屬的員工不僅就生產問題進行溝通，也就工作之余的個人問題進行溝通。組長還按季度為下屬員工及配偶安排社交活動，這些讓個人和團隊的聯系更加緊密。輔導下屬員工，在晉升通道上獲得進步，是組長的另一項職責。組長除完成以上工作外，最主要的是要確保安全、質量、交付、成本工作得到有效執行。早市“早市”是日本公司在日常管理活動中應用的一種方式，在現場由主管和生產線作業員一起消除不合格品?，F場的“早市”是把陳列不合格品作為每天早上第一件事，以便能根據現場現物的原則，盡早提出具體可行的改善對策。值得一提的是，參加“早市”的人員是站著的。主管和作業員必須起帶頭作用，承諾不把相同的問題留到明天?，F場“早市”活動包括以下步驟：

作業員將在流程上產生的所有不合格品放入紅箱子，加以標識，并記錄在“早市質量報告”上。

隔天早上，負責的主管來“早市”時，帶上報表和現物，將不合格品擺在桌上。

主管和作業人員一起檢查這些不合格品，并討論對策。

把不合格品分為三類（如下圖），并盡快采取解決措施。類型特征比例舉例說明A原因明確，能夠立刻采取解決措施70～80沒有遵守標準；原材料超出規格B原因明確，但對策不可行15～20發生在安裝調試時，設備頻繁停止C原因不明10～15系統突然失控早市早市值得注意的是，主管和作業人員要親自接觸現物，他們應該看一看、聞一聞，然后討論究竟是現場的哪一道工序、哪一臺機器及哪一個動作造成的。公司剛開始舉辦“早市”時，與會者可能會發現桌止有太多的不合格品。如果能夠持續進行檢討，那么不合格品以及會議的時間，都會大幅減少，同時工廠的生產能力和利潤也將跟著得到改進。早市龍華一廠生產部管理者主管作業員1.發生日期：2014年6月5日，14時2.電池型號：ASP7334096-N2A3.工序和設備:頂側封邊4.不良數量:132個當日生產量:21536個不合格率:0.61%5.不合格狀況說明:負極耳膠高6.原因(已經確認/已查明/尚未確認):

新員工操作技能不熟練，方法不正確7.解決措施:

安排熟練員工培訓，降低生產速度，關注此設備的不良率8.防上再發生:未取得上崗資格的人員禁止大批量生產早市報告制定更具挑戰性的目標在如今多變且競爭激烈的環境里，面對著客戶日益嚴苛的要求（要求質量更好、價格更低和交期更短），管理者只有制定一個明確的管理計劃，持續改進QCD，才能滿足客戶的需求。因此，管理階層必須不斷設定更高的QCD目標，并激勵屬下員工不斷實現這些目標。公司若想保持不敗，管理者就必須帶領屬下不斷挑戰改善，建立起迎接挑戰的企業文化。然而，今天的大多數管理者已經喪失了挑戰的熱情，特別是許多現場主管，只是努力維持現狀，雖也終日苦干、大聲吆喝、東奔西跑，卻沒有明確的目標。主管人員想要成功，其主要的任務之一就是制定具有挑戰性的目