管理者的角色定位及認知漳州科能電器有限公司內部培訓內部講師：simon課程背景目前在座的各位后備人才，大多數原來在基層專業崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業務素質，也不乏工作的熱情；但以后如果提拔到更高管理崗位后，不得不面臨著角色轉換的問題：原來只要管好自己，現在要管好一個隊伍；原來只要做一件事情，現在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現在要不斷地向上司請示、與同級商量，協調下級；管理者的角色認知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準確非常重要！

前言管理者工作現狀調查前言——依靠個人努力完成任務，喜歡抓具體業務；——事無巨細，不善于授權；——雖有目標，但缺乏目標控制；——不善于不習慣做計劃；——救火現象普遍；——未接受系統的管理技能培訓；——認為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓、激勵下屬；——不屬于建立有效的工作團隊和工作網絡；中層管理者的重要性據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。中層管理者是企業的中堅和脊梁，其重要性不容質疑。企業的發展壯大，需要管理干部的快速成長；

如果您要造就一個強大的公司，那么，請您先學會打造強大的中層！前言課程目錄角色轉變2定位誤區3定位分析4定位認知5管理概念1管理者自我修煉6管理概念管理概念的基本認知管理的職能管理的目標第一部分一、管理概念的基本認知管理的起源與發展。（一）、什么是管理？一、管理概念的基本認知(二)、管理的定義管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導，領導權并決定如何利用組織資源去完成目標的活動”我們的定義：

管理（management）就是通過對組織資源的計劃、組織、領導和控制，以有效和高效率的方式實現組織目標的過程。一、管理概念的基本認知

（三）、管理的再認知

管人理事？管事理人？一、管理概念的基本認知企業管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務管理、生產管理、采購管理、營銷管理等。在企業系統的管理上，又可分為企業戰略、業務模式、業務流程、企業結構、企業制度、企業文化等系統的管理。

（四）、管理的分類一、管理概念的基本認知（五）、管理的層級及能力要求能力層次管理能力（%）人際交往能力（%）業務能力（%）高層領導473518中層領導314227基層領導183547一、管理概念的基本認知（六）、管理的職能管理學中的四項基本職能管理職能計劃選定目標及實現的方法組織分配任務對任務負責成就控制檢測活動并糾正領導用影響力去激勵員工原材料資源人力財力技術信息工作績效實現目標產品服務效率效益一、管理概念的基本認知主要職能例子計劃確定所需要的資源；制定每天、每周、每月的績效目標；制定工作日程表；預期將要出現的問題，并做好準。組織保證團隊成員了解自己的角色和職責；確定最適合特定任務的人選；給團隊成員分配工作；協調成員的行動。人事管理面試和選拔員工；進行必要的培訓來提高員工的技；通過教練、工作輪崗、拓展工作范圍幫助員成長和發展。領導向員工傳達相關信息；教練、鼓勵、支持員工；對于出色完成工作的員工進行贊揚、認可和獎勵；培養員工對于變化的接受能力。控制檢查和督導員工的績效情況；保證員工服從標準、程序和規則的要求；確認并解決出現的危機和問題；堅持下去，保證決策的實施。現代管理學的五項職能一、管理概念的基本認知（七）、管理的目標管理將組織資源整合為一個有效系統

物質資源組織的目標管理人力資源（人）金融資源一個有效系統整合以達到成現金、資本和債權（商品、服務、就業、顧客滿意度、福利和所有者的回報）

建筑、陳設品、機器、電腦、設備、原材料和供應品等一、管理概念的基本認知（八）、管理與領導的區別1、什么是領導？

2、管理與領導的區別。

3、管理的三種境界。按角色做事按本色做人角色轉變管理者角色轉變的對比骨干員工與管理者的區別角色轉變困難的4個原因第二部分生

旦凈丑管理者角色轉變的對比1、專才——通才;2、英雄——領袖；3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。4、善做具體業務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。5、對技術性強的職業——對管理職業有認同感。6、面對事——人與事的平衡。

骨干員工管理者組織中位置執行層監督管理層職責范圍專項事務團隊工作對象事人+事工作技能作業/業務技能人際、管理評價標準個人成績團隊業績自我實現技術專家/優秀業務員管理專家骨干員工與管理者的區別管理者大多由骨干員工轉化而來，請分析他們之間的區別：角色轉變困難的4個原因：定位誤區中層干部常見的角色錯位避免中層經理的兩種病癥如何應對管理的兩難現象第三部分中層干部常見的角色錯位一土皇帝如一方諸侯或小國之君

過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。認為自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信（年羹堯）。中層干部常見的角色錯位二民意代表站在下屬的立場意氣用事大多數企業因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現實中，中層管理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領袖和民意代表，他不是下屬選舉產生的，而是上司任命的，因此中層管理者應該對上司負責。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。中層干部常見的角色錯位三自然人把自己當成普通員工經常會看到或聽到有的中層干部說：“剛才我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層干部的角色誤區之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論后形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。對上司發表個人意見是沒有問題的；對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；對客戶和供應商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見”。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內部客戶，對外部代表公司。

中層干部常見的角色錯位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負責安全管理的中層領導，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經理就立刻打電話問下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質性的工作，他只是充當一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何，進展到什么樣子。避免中層經理的兩種病癥“治療”建議：－正確面對挫折和痛苦；－敢于管理、嚴格管理；－善于管理、掌握技巧。1新經理并發癥癥狀一、急于表現：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強加于人，導致人際關系處理不當。癥狀二、過于緩和：不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認為很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。避免中層經理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現狀，要適當地給自己、下屬以壓力，努力創新，否則只會讓部門乃至企業走向衰敗。2老經理綜合癥癥狀一、經驗主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化。如何應對管理的兩難現象應對辦法：----有情的領導；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現象：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？管理過于嚴格，員工有可能產生抵觸心理，并出現消極怠工的現象，人際關系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經理不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。百姓愛戴嚴肅而有作為的領導，勝過愛戴懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。定位分析關于管理者角色的歷史觀點管理者在企業結構中的位置針對上中下三層的定位分析第四部分角色定位1.幾個重要的概念角色認知：是指—個人對自己應該在社會與組織中所處地位的認識，時刻履行這一角色的責任與義務。角色定位：需要認清自己的位置、認清自己位置的職責，正視自己、正視社會，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個角色。角色行為：是指一個人按照特定的社會與組織所賦予角色的特定的行為模式而進行的行為。角色期望：是指他人對一個人所承擔角色的希望與寄托。角色評價：是指他人對一個人的角色扮演的評論與估價。角色定位角色將會決定你的行為你的職責你的各種關系你的位置角色將會決定管理者在組織結構中的位置經營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工管理者在組織結構中的位置高層管理組織的領導者中層管理行動的領導者基層管理領導廣大員工中層管理者是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。管理者在組織結構中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規定對例行工作的驗收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發現，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準方案，提供資源創新工作10%20%70%在新的例行工作中創新方法不走樣的復制創新工作，并轉化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗不同層次管理者的工作重點針對上中下三層的定位分析角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業意識給自己的事業、未來確定一個角色。角色是規定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。針對上中下三層的定位分析類別權責分析角色定位承上對組織目標負責規劃者承擔單位職責，執行上司的指示執行者發現問題和提出建議危機/問題解決者自我管理，對自我的成長、進步負責模范者啟下對下屬目標達成負責績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責負責監督/控制者對團隊建設負責領導者對下屬的成長、進步負責教練員平行溝通、協調、合作內部客戶管理者的角色定位分析表定位認知中層經理人的煩惱管理者的各角色認知中層管理者的三大內傷第五部分中層經理人的煩惱轉型過程中的管理者，是否經常有諸如此類的煩惱：上司批評你太同情員工，不能充分地執行命令，從而出色地完成任務；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。管理者的各角色認知：規劃者《孫子兵法》上說“夫未戰而廟算勝者得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應有個打算和安排。有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰略；牢記部門年度工作目標（來自戰略目標分解及部門職責方面的目標）；根據目標制定具體的執行計劃和實施戰術，將總目標分解到每一個人。“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。——[清]陳澹然執行者【材料：中國企業執行力低下表現癥狀】5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非--破壞性的做；10％的人正在等待著什么--不想做；20％的人正在為增加庫存而工作--“蠻做”、“盲做”、“胡做”；10%的人由于沒有對公司做出貢獻--在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作--想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高--做不好，做事不到位。作為中層管理者：把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。管理者的各角色認知：危機/問題解決者《笑著離開惠普》中的故事：

記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？管理者的各角色認知：危機/問題解決者經他這么一逼，我只好再回去仔細琢磨，還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。”這次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領域展示自己，遇到自己的強項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內向的人也不例外。管理者的各角色認知：模范者【王石的自我管理觀點】偉大的一種表現形式就是管理自己，而不是領導別人。當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。管理者的各角色認知：監督/控制者一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。監督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。日本有位總經理他說：人間沒有自動自發的人。大家都上過學，學校老師布置的作業如果不檢查，學生會有應付與僥幸的心態出現。美國IBM有一位總裁他講了兩句話，第一句說員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的。第二句說如果你強調什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點：人越是有嚴格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴；管理不等于比賽誰的愛最多，不要當爛好人；做主管的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度；做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。管理者的各角色認知：領導者領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！拿破侖說過：“一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！拿破侖又說，“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”一個團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導。“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠”。這就是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。正所謂，搞好一個組織需要大家——方方面面；搞壞一個組織只要一個人——組織的領導者。管理者的各角色認知：教練員“兵隨將轉，無不可用之兵”，部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，有責任把他們的寶藏都開發出來。要寧肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。領導不能自恃權重、能力比下屬強，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權利。但是，若是將一個資質平庸的下屬，培養成卓越人才，談何容易！不是每位領導都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據說，李鴻章對袁世凱事事點撥、勉勵訓誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。“下屬跟著領導，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領導就是沒有良心的。”思考：會不會有人擔心“教會徒弟，餓死師傅”？管理者的各角色認知：時空類別

工作事項對應角色第一時空每天應做的4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內容。規劃者自己和部下都要養成在規定時間內完成工作任務的習慣。執行者/領導者在全天的工作中對值得注意的事情以及發生的問題，都要做好記錄。監督控制者/教練員對公司或本部門直接有關的情報要做好記錄。監聽者第二時空每周應做的5件大事掌握本周的工作成果并確認下周的工作內容。監督控制者/模范者對業務管理的自我檢查進行評分和反省。監督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。績效伙伴/教練員整理本周發生的問題并提出解決問題的措施。危機/問題解決者確認直接上級領導對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調整。規劃者管理者五大時空的工作內容管理者五大時空的工作內容時空類別

工作事項對應角色第三時空每月應做的6件大事掌握本月的工作結果，確認下月的工作計劃。規劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據需要與部下商談。績效伙伴/教練員要與上級進行溝通并交流信息。執行者/模范者對業務上和管理上的自我檢查表進行月度評價。控制者/模范者對經營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行研究和確認。創業者/控制者與其他部門的管理者保持聯系。內部客戶第四時空半年應做的4件大事確認部門半年業務計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規劃者/問題解決者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。績效伙伴/教練員根據公司年度經營方針和本部門半年的實際業績，修訂本部門下半年的業務計劃和調整每個部下的業務工作及其目標。規劃者反省自己。模范者管理者五大時空的工作內容管理者五大時空的工作內容時空類別

工作事項對應角色第五時空一年應做的6件大事對一年的業務計劃完成情況進行檢查，并探討執行中的問題和改善對策。規劃者/問題解決者制定下一年度本部門負責的業務計劃和參與制定公司的中期計劃。規劃者對部下進行例行的人事考核、指導及個別指示。績效伙伴/教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標，設計下一年度的能力開發計劃。領導者/模范者評價本公司在地區經濟或全國及國際市場中的地位，分析與同行業的業務及管理方面的存在差距。創業者做好來年的部門建設（組織結構、部門職責、企業文化等）目標、成本預算以及資源分配。領導者/資源分配者管理者五大時空的工作內容管理者五大時空的工作內容找借口是人性的弱點，在企業里中層管理者找借口有以下幾種方法：①心態浮躁，借口太多中層管理者的三大內傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責任向下推卸責任向上推卸責任向外推卸責任把責任推給平行部門是中層管理者在受到責難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。向上找借口是把責任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。向外推卸責任是把責任推向企業外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。中層管理者受到上司責難時，即使有一千個傷心的理由，也應該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領導者的兩個指導思想就是：1.我自己沒干好就等于下屬沒干好；2.下屬沒干好就等于我沒干好。特別強調一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安于現狀。等待他的是只有被淘汰的命運。②危機感淡薄，學習力不夠中層管理者的三大內傷：據說，中國的很多企業，尤其民營企業總經理的危機感很重，自我學習的愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業聘請專家培訓中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。總結來講：中層管理者學習力不高一方面是由