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第8章組織運(yùn)行
如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的流程,組織運(yùn)行就使其結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化。組織運(yùn)行的目標(biāo)是追求效率,促進(jìn)發(fā)展。一、組織制度(一)組織制度的特點(diǎn)
組織制度,是組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則,它包括組織的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)等。良好而又健全的制度是組織健康運(yùn)行的根本保證。組織制度是保證共同勞動(dòng)得以有效進(jìn)行的重要管理手段。組織體系中的任何制度都必須具有如下特點(diǎn)。1.科學(xué)性。2.合法性。3.系統(tǒng)性。4.權(quán)威性。5.強(qiáng)制性。6.穩(wěn)定性。一、組織制度(二)組織制度體系1.組織的基本制度。組織的基本制度是組織其他制度的依據(jù)和基礎(chǔ)。它是規(guī)定組織(如企業(yè))形成和組織方式,決定組織性質(zhì)的基本制度。2.專業(yè)管理制度。專業(yè)管理制度既是組織基本制度得以執(zhí)行的具體依證,又是組織進(jìn)行專業(yè)管理的具體手段。制定專業(yè)管理制度的關(guān)鍵在于要形成既有核心又相互配套和銜接的體系。(1)責(zé)任制度。責(zé)任制度是規(guī)定組織內(nèi)部各級(jí)部門、各類成員應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及相應(yīng)職能的制度。一、組織制度(2)技術(shù)規(guī)范。組織的技術(shù)規(guī)范是針對(duì)組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)而制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程等。(3)業(yè)務(wù)規(guī)范。它是組織在反復(fù)的實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的,通過(guò)行政命令的方式予以認(rèn)可的工作程序和作業(yè)處理規(guī)定。(4)個(gè)人行為規(guī)范。個(gè)人行為規(guī)范是對(duì)個(gè)人在執(zhí)行組織任務(wù)時(shí)應(yīng)有的個(gè)人行為的規(guī)定。(三)現(xiàn)代公司制度1.現(xiàn)代公司制度的形成。隨著現(xiàn)代工商業(yè)的發(fā)展,公司規(guī)模擴(kuò)大,業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化;同時(shí),股東人數(shù)增多,股權(quán)也越來(lái)越分散,公司里原來(lái)那種大股東親自擔(dān)任高層經(jīng)理人員的做法越來(lái)越不能適應(yīng)新的形勢(shì)。一、組織制度第一次世界大戰(zhàn)后,越來(lái)越多的大公司的高層管理轉(zhuǎn)移到了支薪雇員手中。
1933年,美國(guó)法學(xué)家伯利(A.Berle)和米恩斯(G.Means)根據(jù)這種情況得出結(jié)論:現(xiàn)代公司的發(fā)展,已經(jīng)使它們由過(guò)去“受所有者控制”改變?yōu)椤笆芙?jīng)營(yíng)者控制”,出現(xiàn)了所有權(quán)與控制權(quán)的分離。
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒在他的名著《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)中的經(jīng)理人員革命》中指出,現(xiàn)代公司源于19世紀(jì)80年代開(kāi)始的大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模銷售的結(jié)合。在公司從事多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理只能交由專業(yè)經(jīng)營(yíng)人員來(lái)負(fù)責(zé),于是,公司制企業(yè)就從舊時(shí)的“企業(yè)主企業(yè)”演化為現(xiàn)代的“經(jīng)理人員企業(yè)”(managerialenterprises)了。一、組織制度據(jù)錢德勒的研究,美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的成長(zhǎng)過(guò)程可以從兩個(gè)方面來(lái)把握:一是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張過(guò)程;二是資本所有權(quán)與管理權(quán)的分離過(guò)程。與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張相伴隨的技術(shù)和管理過(guò)程的復(fù)雜化,導(dǎo)致專職經(jīng)理人員作用的增強(qiáng)。這個(gè)過(guò)程在伯利和米恩斯的《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》一書中用“所有權(quán)與控制權(quán)的分離”來(lái)概括。用錢德勒的語(yǔ)言,則是“經(jīng)理人員資本主義的興起和企業(yè)主資本主義(包括家族資本主義與金融資本主義二者)的衰落的過(guò)程”。錢德勒給現(xiàn)代企業(yè)制度下的定義:“由一組支薪的高、中層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè),可以恰當(dāng)?shù)乇环Q為現(xiàn)代企業(yè)。一、組織制度這種企業(yè)在1840年的美國(guó)還不存在。到第二次世界大戰(zhàn)時(shí),這類公司已在美國(guó)經(jīng)濟(jì)的許多部門中成為占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)制度。”
2.公司制度的特性。(1)公司是一個(gè)法人組織體,在獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)的基礎(chǔ)上營(yíng)運(yùn)。(2)公司是由一個(gè)公司治理(corporategovernance)結(jié)構(gòu)來(lái)統(tǒng)治和管理的。3.現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)由股東大會(huì)、董事會(huì)和由高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)部分組成。一、組織制度(1)股東大會(huì)。股東是公司的所有者,他們通過(guò)股東大會(huì)行使自己的發(fā)言權(quán)和投票權(quán),維護(hù)自己的法定權(quán)益。(2)董事會(huì)。董事會(huì)是公司的最高決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),是公司的法定代表。董事會(huì)由股東大會(huì)選出,代表全體股東的利益,負(fù)責(zé)制定或?qū)彾ü镜膽?zhàn)略性決策,并檢查其執(zhí)行情況。(3)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)由高層執(zhí)行官員(executiveofficers,包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理等)組成。這些高層執(zhí)行官員即高層經(jīng)理人員受聘于董事會(huì),在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)擁有對(duì)公司事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán),負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。一、組織制度4.公司治理結(jié)構(gòu)中的規(guī)制關(guān)系。
在公司治理結(jié)構(gòu)中,股東及股東大會(huì)與董事會(huì)之間、董事會(huì)與高層執(zhí)行官之間存在著性質(zhì)不同的關(guān)系,要完善公司治理結(jié)構(gòu),就要明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益,從而形成三者之間的制衡關(guān)系。從法律原則上說(shuō),公司法明確區(qū)分了股東大會(huì)與董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系(fiduciaryrelationship)和董事會(huì)與高層經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系(pirncipalagentrelationship)。(1)股東大會(huì)和董事會(huì)之間的信任—托管關(guān)系。在公司治理結(jié)構(gòu)中,董事是股東的受托人(trustees),承擔(dān)受托責(zé)任(fiduciaryduties)。這是一種信任托管關(guān)系。
一、組織制度①一旦董事會(huì)受托來(lái)經(jīng)營(yíng)公司,就成為公司的法定代表。股東可以使用“用手投票”和“用腳投票”等方式制約董事會(huì)。②受托經(jīng)營(yíng)的董事不同于受雇經(jīng)理人員,他們不是雇傭關(guān)系,而是信任托管關(guān)系。③在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下,大法人股東往往派出自己的代表充當(dāng)被持股公司的董事。(2)董事會(huì)與公司經(jīng)理人員之間的委托—代理關(guān)系。董事將公司委托給具有經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的經(jīng)理人員。經(jīng)理人員作為董事會(huì)的意定代理人,擁有管理權(quán)和代理權(quán)。①經(jīng)理人員作為意定代理人,其權(quán)力受到董事會(huì)委托范圍的限制。一、組織制度②公司對(duì)經(jīng)理人員是一種有償委托的雇傭。委托人與代理人各自追求的目標(biāo)是不同的。作為委托人的董事會(huì),要求經(jīng)理人員要為公司取得更多的“剩余收入”——利潤(rùn);而作為代理人的高層經(jīng)理人員所追求的,則是他們的人力資本(知識(shí)、才能、社會(huì)地位)的增值和提供人力資本所取得的收入的最大化。為此就需要建立一套有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們實(shí)行激勵(lì)。高層經(jīng)理人員的報(bào)酬大體上可采取以下幾種形式:薪金、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)、股票或股票期權(quán)(options)。此外,高層經(jīng)理人員還受到三重市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的約束:商品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束,資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)(特別是股價(jià))的約束,經(jīng)理人員勞動(dòng)力市場(chǎng)的約束。
一、組織制度(3)股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間的相互制衡。公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益,形成三者之間的制衡關(guān)系,最終保證公司制度的有效運(yùn)行。
①股東作為所有者掌握最終的控制權(quán),他們可以決定董事會(huì)人選,并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利;但是,一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后,股東就不能隨意干預(yù)董事會(huì)的決策了。②董事會(huì)作為公司的法人代表,全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng),擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利,并有任免和指揮經(jīng)理人員的權(quán)力;但是,董事會(huì)必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。一、組織制度③經(jīng)理人員受聘于董事會(huì),作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù),在董事會(huì)授權(quán)范圍之內(nèi),經(jīng)理人員有權(quán)決策,其他人不能隨意干涉;但是,經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過(guò)董事會(huì)的授予權(quán)范圍,經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)績(jī)效的優(yōu)劣也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和批判。(四)組織制度的優(yōu)化1.組織制度要從組織的需要出發(fā),以組織的實(shí)際狀況為基礎(chǔ)。2.優(yōu)化組織制度要以加強(qiáng)科學(xué)管理、尊重人為中心。3.制度要系統(tǒng)配套。4.制度的修訂要有廣泛的群眾基礎(chǔ)。5.要定期和不定期地審視組織制度。6.要強(qiáng)化制度執(zhí)行的監(jiān)督和管理。一、組織制度(五)制度化管理制度化管理,是以系統(tǒng)的制度為基本手段,協(xié)調(diào)共同勞動(dòng)體中各成員行為的管理方式。韋伯在他提出的“理想的行政組織體系理論”中認(rèn)為,“理性—法律的權(quán)利”即合法性權(quán)力,是行政組織體系的基礎(chǔ),因?yàn)樗疤峁┝斯芾磉B續(xù)性的基礎(chǔ)。所有的權(quán)力都加以明確的規(guī)定,并仔細(xì)地限制在完成組織任務(wù)所必需的范圍內(nèi)”。所有管理行為都來(lái)自于制度的規(guī)定,管理權(quán)威集中于制度,而不是控制在某些人的手中。制度化管理的實(shí)質(zhì)是以科學(xué)管理的制度體系為手段協(xié)調(diào)組織各層次行為的基本準(zhǔn)則。一、組織制度制度化管理的主要特點(diǎn)有:(1)以崗位責(zé)任制為核心,明確各種崗位的權(quán)利和義務(wù)。(2)根據(jù)在組織內(nèi)的職位權(quán)力的大小,通過(guò)制度的形式建立組織的指揮體系或等級(jí)系統(tǒng)。(3)強(qiáng)調(diào)制度化的管理,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離。(4)組織成員的關(guān)系必須以理性的組織制度為準(zhǔn)則,不受成員個(gè)人感情因素的影響。(5)組織中人員的任用,完全按照職務(wù)上的要求,根據(jù)正式考試或教育訓(xùn)練后人員所獲得的適合組織需要的技能程度來(lái)決定,每一位受任用的人員必須在素質(zhì)、業(yè)績(jī)上稱職。制度管理規(guī)定,管理者不可隨意免去下屬的職務(wù)。(6)管理者是一個(gè)職業(yè)階層。二、職權(quán)的平衡(一)集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中;與此相對(duì)應(yīng),分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。在組織管理中,集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的,絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。1.過(guò)度集權(quán)的弊端。(1)不利于合理決策。(2)不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性。(3)阻礙信息交流。(4)助長(zhǎng)組織中的官僚主義。
二、職權(quán)的平衡2.職權(quán)分散化的重要意義。
(1)分權(quán)有利于組織決策的合理化。(2)分權(quán)有助于培養(yǎng)組織管理專家。3.衡量分權(quán)程度的標(biāo)志。(1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大,則分權(quán)程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,分權(quán)程度越高。(3)決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費(fèi)用越多,則分權(quán)程度越高。(4)決策的審核。上級(jí)對(duì)組織中較低層次作出的決策審核程度越低,分權(quán)程度越大。如果作出決策后還必須報(bào)上級(jí)批準(zhǔn),則分權(quán)的程度就越小。二、職權(quán)的平衡4.影響分權(quán)的因素。(1)決策的代價(jià)。決策失誤的代價(jià)越大,對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)和信譽(yù)、士氣等無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)影響較大的決策,越不適宜交給下級(jí)人員處理。
(2)政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性,即在整個(gè)組織中采用一個(gè)統(tǒng)一的政策,則勢(shì)必趨向于集權(quán)化。
(3)組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后,集權(quán)管理不如分權(quán)管理有效和經(jīng)濟(jì)。
(4)組織的成長(zhǎng)。組織通常在成立初期采取和維護(hù)高度集權(quán)的管理方式。隨著組織逐漸成長(zhǎng),規(guī)模日益擴(kuò)大,則由集權(quán)的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向分權(quán)的管理方式。
二、職權(quán)的平衡(5)管理哲學(xué)。對(duì)于專制、獨(dú)裁的管理者往往采取集權(quán)式管理;反之,則會(huì)傾向于分權(quán)。
(6)人才的數(shù)量與素質(zhì)。人才的數(shù)量和素質(zhì)不高,會(huì)限制職權(quán)的分散。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng),則可有較多的分權(quán)。
(7)控制的可能性。最高主管在將決策權(quán)下授時(shí),必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。
(8)職能領(lǐng)域。在組織的經(jīng)營(yíng)職能中,生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)程度往往很高,但財(cái)務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)。二、職權(quán)的平衡(二)組織授權(quán)
1.授權(quán)分析分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé),授權(quán)則是各個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的一門職能。分權(quán)是授權(quán)的基礎(chǔ),授權(quán)以分權(quán)為前提。授權(quán)并不是將職權(quán)放棄或讓渡。(1)授權(quán)的內(nèi)容。具體包括:①分派任務(wù)。②委任權(quán)力。③明確責(zé)任。(2)授權(quán)的原則。①重要原則。②明責(zé)原則。③適度原則。④不可越級(jí)授權(quán)。(3)授權(quán)的特點(diǎn)。①上級(jí)必須通過(guò)他的職位把職權(quán)授予下屬。二、職權(quán)的平衡②授權(quán)不等于授責(zé),更不等于有意識(shí)地推卸責(zé)任。③授權(quán)不等于放任不管,授權(quán)以后的上級(jí)仍必須保留適當(dāng)?shù)膶?duì)下屬的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的權(quán)力。④授權(quán)不是上司的一種個(gè)人行為,而是一種組織行為。⑤職權(quán)的授予可以是具體的,也可以是一般描述性的。⑥職權(quán)的授予可以是書面的,也可以是口頭的。⑦權(quán)力既可以授出去,也可以收回來(lái)。(4)授權(quán)的好處。①得到下屬的尊敬。②有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。③可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。二、職權(quán)的平衡2.授權(quán)的心理障礙。(1)害怕失去控制。(2)害怕競(jìng)爭(zhēng)。(3)害怕失去權(quán)威性。(4)被獎(jiǎng)賞的欲望。(5)需要工作的感覺(jué)。3.授權(quán)的藝術(shù)。(1)必須清楚而明確地陳述管理政策。(2)必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)。(3)必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員。(4)必須保持信息溝通渠道的暢通。二、職權(quán)的平衡4.建立有效的授權(quán)控制方法。(1)授權(quán)的控制方法和技巧。①首先要對(duì)準(zhǔn)備授權(quán)的下屬進(jìn)行嚴(yán)格的培養(yǎng),使之有資格、有經(jīng)驗(yàn)、有能力來(lái)承擔(dān)所要完成的工作任務(wù)。②權(quán)力與責(zé)任的加大要采取漸進(jìn)的方式,要讓他們?cè)趯?shí)際工作中逐步積累工作經(jīng)驗(yàn)。③當(dāng)下屬在工作中發(fā)生差錯(cuò)時(shí),要能及時(shí)糾正并加以指導(dǎo),當(dāng)下屬工作出色時(shí),也應(yīng)及時(shí)加以以贊揚(yáng),以增強(qiáng)下屬的自信心。④當(dāng)下屬的工作嚴(yán)重失誤,或可能危及經(jīng)理及下屬的職位時(shí),經(jīng)理人員應(yīng)能立即收回權(quán)力或完全接手過(guò)來(lái)。⑤要建立正常的工作報(bào)告制度、績(jī)效考核制度、預(yù)算審計(jì)制度等必要的控制。二、職權(quán)的平衡(2)使用任務(wù)式的命令方式。①要完成的任務(wù)或要解決的問(wèn)題,必須在命令中作出清楚而明確的規(guī)定。②必要的限制條件在命令中也要指出,即下屬在哪些限制條件下才可自行解決問(wèn)題。③下屬必須明確可利用的資源條件有哪些。(3)建立合理的獎(jiǎng)懲制度。在下屬的權(quán)力擴(kuò)大的同時(shí),他所承擔(dān)的責(zé)任也加重了,此時(shí),獎(jiǎng)懲制度也應(yīng)相應(yīng)地建立起來(lái),以便使授權(quán)更有權(quán)威性。(4)注意克服授權(quán)中的若干缺點(diǎn)。①不作明確的或完整的授權(quán)。
二、職權(quán)的平衡②虛假的授權(quán)。③作與完成任務(wù)的要求不一致的授權(quán)。④在授權(quán)的同時(shí)又表現(xiàn)出對(duì)下屬的不信任。⑤剛授完權(quán)又馬上把權(quán)力收上去,令下屬左右為難。5.對(duì)主管人員提出的新要求。
(1)要有接受他人意見(jiàn)的勇氣。(2)要愿意大膽地讓下屬去嘗試。(3)允許下屬犯錯(cuò)誤。(三)組織權(quán)力運(yùn)行的約束與監(jiān)督現(xiàn)代組織中把決策者或決策部門、執(zhí)行者或執(zhí)行部門看作是“受控系統(tǒng)”,而把咨詢者或咨詢部門、監(jiān)督者或監(jiān)督部門看作是“反饋系統(tǒng)”。所有這些系統(tǒng)又組成更大的一個(gè)大系統(tǒng)。如圖8.1所示。現(xiàn)代組織系統(tǒng)(圖8.1)決策監(jiān)督咨詢執(zhí)行二、職權(quán)的平衡1.組織中的咨詢系統(tǒng)。
咨詢系統(tǒng)的出現(xiàn)標(biāo)志著決策過(guò)程中“謀”與“斷”的分離。以決策內(nèi)部再分工為特點(diǎn)的軟專家集團(tuán)制的產(chǎn)生,使得咨詢與決斷成為兩個(gè)相互獨(dú)立的系統(tǒng)。對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),能否充分利用咨詢系統(tǒng),是其決策能否科學(xué)化的關(guān)鍵,而決策是否科學(xué)又會(huì)直接關(guān)系到他們的決策目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。2.組織中的監(jiān)督系統(tǒng)。
如果說(shuō)咨詢系統(tǒng)的出現(xiàn)為決策科學(xué)化提供了可能,那么監(jiān)督系統(tǒng)的獨(dú)立則為決策科學(xué)化和執(zhí)行專門化提供了有利的保證。如圖8.2所示。組織中的監(jiān)督系統(tǒng)(圖8.2)決策執(zhí)行咨詢監(jiān)督?jīng)Q策監(jiān)督執(zhí)行咨詢二、職權(quán)的平衡(四)組織權(quán)力執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化所謂執(zhí)行機(jī)關(guān)是指領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu),包括行政機(jī)關(guān)、軍事機(jī)關(guān)等實(shí)施部門,在企業(yè)組織中則是經(jīng)理機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)關(guān)的專門化,是相對(duì)于傳統(tǒng)執(zhí)行機(jī)關(guān)即專制體系來(lái)說(shuō)的。執(zhí)行機(jī)構(gòu)的專門化是近代產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)物。1.家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式。2.組織的兩權(quán)分立。(1)政治組織上的兩權(quán)分立。(2)軍事組織上的兩權(quán)分立。(3)企業(yè)組織的兩權(quán)分立。三、組織協(xié)調(diào)(一)
組織整合組織內(nèi)部協(xié)調(diào)是指一個(gè)組織內(nèi)上下左右、各個(gè)部門和人員都要朝著有利于完成本單位以及整個(gè)組織目標(biāo)的方向而共同努力,故又稱為組織整合。組織整合的需要程度由三大因素決定:1.工作的相互依賴性。
(1)并列式相互依賴。組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系,彼此間相互聯(lián)系很少,相互影響也較小。(2)順序式相互依賴。前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系,其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。三、組織協(xié)調(diào)(3)交互式相互依賴。這是一種往返雙向式的關(guān)系,乙單位從甲單位接受投入后要將產(chǎn)出返送回甲單位,這樣前后環(huán)節(jié)間的相互依賴程度就非常高。以上三種相互依賴關(guān)系的程度是漸次提高的,它們所需的整合與協(xié)調(diào)也要相應(yīng)增強(qiáng)。從減少協(xié)調(diào)費(fèi)用的角度考慮,應(yīng)使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能鄰近并使其相關(guān)的活動(dòng)包容于最低層次的部門組合中,順序聯(lián)結(jié)的可次之,并列聯(lián)結(jié)的再次之。這是部門設(shè)計(jì)過(guò)程中將分化和整合問(wèn)題統(tǒng)籌考慮的重要方面。2.組織的分化程度。組織的分化主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:(1)縱向上的分化。(2)橫向上的分化。(3)空間上的分化。三、組織協(xié)調(diào)組織的分化引起了如下的差異和分歧,給組織整合帶來(lái)了困難和要求。(1)對(duì)組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段認(rèn)識(shí)上的差異。(2)時(shí)間導(dǎo)向上的差異。(3)人際技巧上的差異。(4)正規(guī)化程度上的差異。(5)文化因素上的差異。3.合作帶來(lái)的益處。(1)合作提高了工作效率。(2)合作獲得雇員的團(tuán)結(jié)和滿意。(3)合作促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)合作促進(jìn)了創(chuàng)新和創(chuàng)造性。三、組織協(xié)調(diào)(二)組織整合的主要手段1.組織整合的主要手段。(1)通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。(2)通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化。(3)通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。(4)通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化。(5)通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。2.組織整合手段的演化。
組織整合的手段和協(xié)調(diào)的方式是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的,其序列關(guān)系如圖8.3所示。組織整合手段的演化(圖8.3)
OOOOMAOAOOOMO相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整MO三、組織協(xié)調(diào)(1)在組織發(fā)展的初期,簡(jiǎn)單的協(xié)作可以通過(guò)工作者(圖中以O(shè)表示)之間的直接接觸和相互協(xié)調(diào)來(lái)取得。隨著組織人員的增加,勞動(dòng)分工和工作協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜化,只依靠個(gè)人之間的相互調(diào)整已不足以滿足需要,必須有一名或多名管理者(圖中以M表示)來(lái)對(duì)全體工作人員的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和監(jiān)督。(2)當(dāng)組織規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大后,管理層次明顯增多,通過(guò)逐級(jí)的直接監(jiān)督來(lái)協(xié)調(diào)下層人員的活動(dòng)就很容易使等級(jí)鏈上的管理人員負(fù)荷超重。為了減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān),組織管理隊(duì)伍中逐漸分化出專門從事標(biāo)準(zhǔn)操作方法研究、產(chǎn)出計(jì)劃和控制、人員招聘和培訓(xùn)等輔助管理工作的職能人員(圖中以A表示),由他們幫助推進(jìn)工作過(guò)程、成果和技能的標(biāo)準(zhǔn)化。三、組織協(xié)調(diào)(3)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式因?yàn)槿狈`活性,所以難以應(yīng)付可能出現(xiàn)的復(fù)雜多變局面,這時(shí),具有高度應(yīng)變能力的相互協(xié)調(diào)機(jī)制可能重新成為組織協(xié)調(diào)的一種重要機(jī)制。與最初的相互調(diào)整主要是依靠簡(jiǎn)單的直接接觸來(lái)取得協(xié)調(diào)不用,現(xiàn)代組織已發(fā)展出了聯(lián)絡(luò)職位、任務(wù)小組、項(xiàng)目小組乃至矩陣組織這些正規(guī)設(shè)置的結(jié)構(gòu)性橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。(三)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)由于組織內(nèi)部協(xié)調(diào)可以通過(guò)減少邊界和增加合作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。同樣,組織的外部協(xié)調(diào)可以通過(guò)減少組織與組織之間的邊界,增加合作,以便在劇烈的動(dòng)蕩環(huán)境中求生存。三、組織協(xié)調(diào)在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,協(xié)作網(wǎng)絡(luò)正在出現(xiàn),組織將自己看成是共同創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì),而不是與所有其他組織處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的自主組織。資源依賴?yán)碚摲从沉私M織關(guān)系的傳統(tǒng)看法。該理論認(rèn)為,組織不希望輕易地受其他組織的影響,當(dāng)組織感到資源或供應(yīng)是有限的時(shí)候,它們就會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略,改變相互依賴的關(guān)系。如今,協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)取代了資源依賴?yán)碚摗UJ(rèn)為在不確定的國(guó)際環(huán)境中,公司聯(lián)合起來(lái),變得更有競(jìng)爭(zhēng)力,并且共同分享稀缺的資源。目前合作和團(tuán)隊(duì)工作正在取代供應(yīng)商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者中曾經(jīng)有過(guò)的痛苦的敵對(duì)情形。表8.1概括了更多的公司從敵對(duì)走向伙伴關(guān)系的變化特點(diǎn)。變化中的組織間關(guān)系的特點(diǎn)(表8.1)
傳統(tǒng)的傾向:對(duì)手新的傾向:伙伴關(guān)系懷疑,競(jìng)爭(zhēng),互不信任信任,雙方增值,高度承諾利益目標(biāo)價(jià)格,效率,只是為自己平等,公平交易,所有人獲益信息分享有限的信息交流和反饋通過(guò)電子聯(lián)盟分享關(guān)鍵信息、問(wèn)題反饋和討論沖突的管理以法律手段解決沖突通過(guò)緊密協(xié)調(diào),相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)解決沖突參與最小量的參與和先行投資廣泛地參與伙伴的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)合同期短期合同長(zhǎng)期合同合同的詳細(xì)說(shuō)明業(yè)務(wù)關(guān)系的界線超出合同的業(yè)務(wù)援助四、組織運(yùn)行機(jī)制(一)產(chǎn)權(quán)規(guī)制機(jī)制一個(gè)商業(yè)組織存在的最根本原因是為了將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資源,實(shí)現(xiàn)與其他經(jīng)濟(jì)主體進(jìn)行交易的目的,這種交易是一組權(quán)利束的交換。產(chǎn)權(quán)理論告訴我們,產(chǎn)權(quán)制度是組織運(yùn)行的根本基礎(chǔ),它決定了組織的類型和形式,也決定了經(jīng)濟(jì)效率的高低。產(chǎn)權(quán)制度對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和技術(shù)創(chuàng)新會(huì)產(chǎn)生重要影響,而經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和技術(shù)創(chuàng)新也是引起產(chǎn)權(quán)制度變遷的基本原因。選擇何種產(chǎn)權(quán)制度取決于能否使交易費(fèi)用達(dá)到最低。四、組織運(yùn)行機(jī)制1.現(xiàn)代公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與組織行為。產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為,現(xiàn)代公司的行為目標(biāo)是追求適度利潤(rùn)。這種看法與新古典理論所認(rèn)為的追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)差異很大。目標(biāo)差異的產(chǎn)生原因在于,股份公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已發(fā)生了根本性變化。它表現(xiàn)在:(1)所有權(quán)分散在眾多的股東手中;(2)所有權(quán)和控制權(quán)的分離。股份公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化結(jié)果是,它使企業(yè)股東不能直接控制公司的行為目標(biāo),而公司高層管理者的決策對(duì)公司的目標(biāo)影響更大。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生如此大的變化,其根本原因在于大規(guī)模生產(chǎn)活動(dòng)引起的交易成本的變化。四、組織運(yùn)行機(jī)制所有權(quán)的分散使股東直接經(jīng)營(yíng)公司的交易成本會(huì)很高,降低交易成本的一個(gè)方法,就是讓經(jīng)理代表眾多的股東進(jìn)行直接管理(即實(shí)行兩權(quán)分離)。問(wèn)題是讓經(jīng)理控制公司,股東的利潤(rùn)最大化目標(biāo)將受到損失;但如果股東直接管理
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