第八章組織設計第一節組織與組織設計第二節組織的部門化第三節組織的層級化1組織

組織有兩種不同的涵義:一是作為名詞,意指某種有組織的實體,兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。二是作為動詞,意指組織工作或活動。2組織的作用1組織工作較好可以消除“一盤散沙”“三個和尚沒水吃”的弊端.2組織工作較好可以產生“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”的效果.3組織工作好可以形成整體力量的匯聚和放大效應。“整體大于部分簡單之和”。3第一節

組織與組織設計一、組織設計的必要性分析組織設計就是對組織的結構和活動進行創構﹑變革和再設計。

4組織設計的目的通過創設柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。5二、組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

6組織結構所謂組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。7組織設計的工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計8（二）組織設計的原則

專業化分工的原則

統一指揮原則控制幅度原則

權責對等原則柔性經濟原則

王廠長的等級鏈9三、組織設計的影響因素環境戰略技術規模與生命周期10第二節組織的部門化部門化即按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員集合在一個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。組織部門化的原則：因事設職和因人設職相結合；分工與協作相結合；精簡高效11二、組織部門化的基本形式

職能部門化產品或服務部門化地域部門化顧客部門化流程部門化12總經理總經理辦公室人事法律生產經理財務經理研發經理按職能劃分的部門化組織圖13總經理研發法律人事財務電池事業部總經理錄音機事業部總經理電視機事業部總經理職能部門職能部門按產品或服務劃分的部門化組織圖14總經理研究法律人事財務中國市場部總經理日本市場部總經理韓國市場部總經理職能部門職能部門按地域劃分的部門化組織圖15經理零售商部批發商部法人團體部按顧客劃分的部門化組織圖16總經理研究生產人事財務燃煤供應部鍋爐部汽輪機部按流程劃分的部門化組織圖發電機部送配電部17組織結構的類型1直線制 2直線職能結構3事業部組織結構4矩陣結構5網絡型結構

18直線制

廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長19直線職能結構的優點直線職能結構的不足廠長設計財務銷售質檢車間車間車間班組班組班組班組1各部門缺乏全局觀點2不易于從企業內部培養熟悉全面情況的管理人才3分工很細，手續繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況1分工細密，任務明確2有較高的效率3穩定性較高4保證集中統一的指揮5可發揮各類專家的專業管理作用班組20事業部制它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式.一般做法是：1.總公司成為投資決策中心.2.在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司,它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心.3.下屬的生產單位則是成本中心.21總經理研究計劃人事財務電池事業部錄音機事業部電視機事業部職能部門職能部門車間車間車間事業部結構的優點事業部結構的不足1對事業部經理的素質要求較高2集權與分權敏感。3各事業部皆有完備的職能部門,造成職能重復4總公司對各事業部協調任務加重1專業化管理和集中統一領導的有機結合2具有獨立的利益3是一個分權單位4有利于培養綜合型高級管理人才22矩陣型

總經理生產部研發部財務部A產品經理B產品經理C產品經理23項目管理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研究

開發機構獨立制造商管理咨詢公司物流服務公司……動態網絡型結構24第三節組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。25一、組織的層級化與管理幅度管理幅度?組織層級?管理幅度就是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。最高主管到最低基層具體工作人員之間形成一定的層次，這種層次便稱為層級。26管理幅度、管理層次與組織規模的關系：管理幅度一定，管理層次與組織規模成正比組織規模一定，管理層次與管理幅度成反比管理層次一定，管理幅度與組織規模成正比。

組織規模管理層次=————管理幅度27在組織規模一定的條件下就形成了兩種基本的組織結構形態：錐型與扁平型141664256102440961864512409628是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態.

優點：管理層級少，信息縱向流通快，信息失真度比較低;管理費用低;而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感.

缺點:監督和協調控制的難度加大；下屬缺少更多的提升機會。扁平結構29錐型結構是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結構形態。其優點是:上級能對下級進行及時的指導和控制;層級間的關系比較緊密,有利于工作任務的銜接；為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是:影響信息的傳遞速度,信息失真可能性比較大，增加溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。30(二)管理幅度設計的影響因素1.工作能力2.工作內容和性質:主管所處的管理層次,下屬工作的相似性,計劃的完善程度,非管理事務多少.3.工作條件:助手的配備情況,信息手段的配備情況,工作地點的相似性.4.工作環境31二、層級設計需要解決的主要問題：集權與分權所謂職權，是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。職權的形式：1.直線職權:是指管理者直接指導下屬工作的職權。2.參謀職權:是指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。3.職能職權:是一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍行使的某種職權。32（二）組織層級化設計中的

集權與分權

集權即職權的集中化，也就是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中。分權即職權的分散化，也就是決策指揮權在在組織層級系統中較低層次上的分散。33影響分權程度的主要因素組織規模的大小；政策的統一性；員工的數量和基本素質；組織的可控性；組織所處的成長階段。34所謂授權,就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。授權的含義:(1)分派任務(2)授予權力或職權(3)明確責任三、組織層級設計中的授權35(二)有效授權的要素信息共享提高授權對象的知識和技能充分放權獎勵績效36授權的原則重要性原則