直線幕僚體系與專案改善總裁室目錄二、直線幕僚與異常管理三、專案改善一、直線幕僚體系直線—執行者企業中直接從事生產或達成經營目標的單位（產、銷、研）為直線組織；其權力的行使是通過由最高管理階層至最低管理階層的單一命令指揮系統連結而成的組織形態；組織中的人即為直線做直線就要敢作敢為、勇于擔當，有攻城略地的霸氣和信心；直線單位永遠是第一責任人；直線單位的主管要善于激發、引導下屬，要能夠激發眾人智慧，在決策中融入眾人的想法幕僚—思考者在企業中協助直線組織達成經營目標，擔任企業經營問題的研究、計劃、建議、解釋、教育、說明、稽核、分析、檢查、追蹤、專案改善、調查等工作，這類人即為幕僚；其權力的行使是通過其對決策層的影響。做幕僚就要不斷思考，不斷推動改善，止于至善；幕僚人員，要有發現問題的眼光和追根究底的決心，要堅持自己的專業信仰，擇善而固執直線與幕僚直線：組織分析并發現問題幕僚：幫直線解決問題總裁板塊總經理子公司總經理研產銷單位集團四大子公司事業部廠處課室1、臺塑集團的幕僚體系是對應“集團-四大子公司-事業部（含總管理處下設各部或室，由四大子公司轉投資的子公司）-廠處-課室”五層，分別設置“總管理處-總經理室-經理室-廠務/處務室”2、臺塑幕僚職能：長期推動管理改善，主要包括制度制（修）訂、制度稽核（日?；伺c專項檢核）、請示事項的審核、專案改善等四方面直線、幕僚與組織管理1）臺塑集團1、臺灣中鋼的組織架構是直線幕僚文化下的直線職能制，中鋼的組織分為產銷單位、直接支援單位、間接支援單位；中鋼的產銷和直接支援單位相當于臺塑的直線，中鋼的間接支援單位（即管理處室）相當于臺塑的幕僚單位2、中鋼的處室負責出臺制度，體現了制度制定與制度執行分開的思想；處室無考核權只有建議權2）臺灣中鋼直線、幕僚與組織管理C500資財管理處1、工程設備部、財務部、經營部三部承接三項集中業務兼具幕僚與直線雙重角色2、總裁室是純粹的幕僚單位，推動一條主線、三項基礎（人事基礎）、管理活動管理工具管理方法的導入3、信息化部配合各部做好信息化基礎工作建龍總部直線、幕僚與組織管理所有管理處室都是幕僚產銷單位就是直線建龍子公司（唐山建龍）直線、幕僚與組織管理直線幕僚體系與領導力建設領導力的三個目標底線直線的工作幕僚的工作選擇的提供者（客戶為什么選擇你？）建立客戶服務意識，工序服從意識；下道工序就是上道工序的客戶，經銷商與下游用戶就是我們的客戶幕僚服務的對象就是直線；直線就是幕僚的客戶；幕僚所提供的服務要滿足直線的需求選擇的雇傭者（優秀人才為什么選擇你？）1、建立直線、幕僚的輪換機制，使優秀的人才即樂于做直線又樂于做幕僚；2、建立“三要兩有”（“三要”是要培養、要約束、要求證；“兩有”是有感情、有前途）的梯隊人才培養的文化氛圍，使我們的組織能夠吸引優秀人才來服務選擇的投資者（投資者為什么選擇你，你創造了什么價值？）直線要為投資者創造價值

直線目光聚焦在主流程的價值創造上，業務指標直接承接產量、成本、質量

直線能夠為投資者帶來利潤，投資者才會選擇你幕僚要為直線創造價值

幕僚的價值所在就是為直線解決問題，幫助直線分析問題所在，并提出改善方案

幕僚的工作有效，直線才會支持你，才值得投資目錄二、直線幕僚與異常管理三、專案改善一、直線幕僚體系異常：現狀與應有的狀態（目標或期待）的差異。

異常管理：

發現企業在經營管理中出現的異常，并對異常進行系統分析，挖掘異常產生的根本原因，制定合理對策，進行改善實施，最終進行成果固化的過程。異常與異常管理張瑞敏：“目前，空調事業部開發一種產品，計劃9月份投產，計劃卻一次次被‘合理’地拖延期限，空調事業部領導任由部下一次次將‘不合理’變成了‘合理’，結果是產品‘合理’地不能投產。由此可見，事業部長如果沒有發現異常的眼光，而期望有高標準的工作出現，只能是癡人說夢。”顯然，這種情況不可能僅僅存在于海爾，我們必須練就擁有一雙能夠發現異常問題的眼睛。管理者應該通過各級會議體系建立檢討異常的文化，沒有檢討的文化，企業不可能向前發展。異常管理的重要性若要達成經營目標，必須做到：直線人員要成為異常管理的組織者；幕僚人員要通過分析建議提供專業支撐；所有異常都應該做改善；重大異常還應該組織專案小組進行專案改善。異常在建龍的主要表現形式在建龍發現異常的主要時機如何進行異常管理1、如何發現問題★預算未完成項★與優秀企業對標的指標差異★安全、質量、工藝等各種事故★未被有效執行的制度或標準★方針標桿未完成項方針管理（三級檢討會）戰略規劃全面預算內外部分析（宏觀分析、對標）找異常（差距、潛力）定位、目標、策略（縮短差距）內外部分析（對標）找異常（差距、潛力）公司級方針、標桿、策略、專業預算、全面預算（縮短差距）預算差異分析（對標、事故分析）找異常（差距、潛力）專案改善（縮短差距）實現年度目標如何進行異常管理示例——檢討方針指標可以從“六個合理化”入手，以200萬噸產能、主要生產建材的鋼鐵廠為例檢討項目問題（異常點）對策與目標組織保障激勵措施預估年效益產品結構合理化根據對標結果：標桿企業：高附加值產品占60%建龍：高附加值產品占20%差距（異常）：40%對策：針對“提高高附加值產品比例”進行專案改善目標：三個月，由20%提高至60%由經營副總牽頭，銷售處為主、軋鋼廠、設備處、技術處、生產處配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組5萬4000萬（按每噸差價50元計）產能利用合理化根據產能評估結果：煉鋼是瓶頸，差距（異常）：煉鋼制約了全工序產能的發揮對策：針對“提高煉鋼廠月產量”目標：三個月，實現煉鋼廠月產提升10%由生產副總牽頭，煉鋼廠為主、技術處、生產處、設備處及煉鋼廠提出需要解決問題的相關部門配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組5萬6000萬（按毛利300元/噸計）工序成本合理化標桿企業：鐵水成本2900元/噸建龍：鐵水成本3100元差距（異常）：成本相差200元/噸對策：針對“降低煉鐵成本進行專案改善目標：三個月，煉鐵成本由3100元/噸降至2900元/噸由技術副總牽頭，煉鐵廠為主、技術處、供應處、設備處、生產處及煉鐵廠提出需要解決問題的相關部門配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組20萬4億（按產量200萬噸計）銷售價格合理化標桿企業：某品種售價5000元/噸建龍：售價4950元/噸差距（異常）：售價相差50元/噸對策：針對“提高售價”進行專案改善目標：六個月，提升售價50元/噸，達到同產品、同價位由經營副總牽頭，銷售處為主、煉鋼廠、軋鋼廠、技術處、設備處及銷售部門提出需要解決問題的相關部門配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組10萬1億（按產量200萬噸計）資源、能源利用合理化標桿企業：合理利用釩鈦鐵礦資源，生產鈦制品及五氧化二釩建龍：尚未合理利用資源對策：針對“合理利用釩鈦磁鐵礦資源”進行專案改善目標：一年后，實現五氧化二釩年產量5000噸由技術副總牽頭，技術處為主、供應處、設備處及生產處提出需要解決問題的相關部門配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組5萬2500萬（按產量5000噸計）三費合理化標桿企業：噸鋼管理費51元/噸建龍：噸鋼管理費79元/噸對策：針對“降低噸鋼管理費”進行專案改善目標：六個月，降低管理費用51元/噸由財務副總牽頭，財務部門為主、各處室及財務部門提出需要解決問題的相關部門配合，相關人員組成專案小組完成目標獎勵專案小組10萬5600萬（按產量200萬噸計）組織保障體現直線牽頭，幕僚配合直線做改善如何進行異常管理案例1——戰略規劃與異常管理（黑龍江建龍）企業戰略規劃的制定和實施，是企業通過內外部因素分析（對標），挖掘自身的潛力（差異），制定具有競爭優勢的戰略目標、定位及實施對策，并將目標分解至各階段，在其實施過程中微調，以確保戰略規劃目標順利完成。戰略規劃改善方向三年規劃年增效益目標（萬元）項目預計創效金額（萬元）內部挖潛20000①提高噴煤比2000②提釩項目2600③其他挖潛項目15400節能降耗20000①鋼渣項目4000②超細粉項目5000③甲醇項目7000④其他降本項目4000新品種開發20000①連軋項目18000②其他新品種項目2000合計60000——60000戰略規劃的制定和實施應本著縮小差異的思想持續改善，在完成既定項目的同時，要在其他改善項目上有所突破，有所追求，并將其納入全面預算中，確保戰略目標的有效實現。2011年2012年2013年2014年2015年2011年實現凈利潤1.2億，以一季度3000萬計。以上項目除“其他項目”外，均在2011年上線。在保持上年凈利潤的基礎上，上年上線的項目（藍色項目）新增利潤3.86億，共計5.06億。著重開展其他改善項目（紅色），既定目標1.07億，共計6.13億著重開展其他改善項目（紅色），既定目標1.07億，共計7.2億吉林鋼鐵2011年二季度按照張總的要求迅速理清目標、落實責任，通過對“全面預算”任務的合理分解與落實，確保各項工作目標的實現，不斷強化自身的競爭優勢。如何進行異常管理案例2——全面預算與異常管理（吉林建龍）序號工作計劃目標實際完成情況1明城廠區二季度實現利潤7500萬元二季度共實現利潤7665萬元2金珠廠區生鐵成本6月底降至3033.48元/噸以下二季度末生鐵成本實際完成3023.17元/噸3金珠廠區5-12月份新增融資25.9億元，凈增15.05億元5~6月份新增融資11.71億元、凈增7.16億元4明城廠區轉型：5萬噸飛輪和5萬噸剎車盤項目2011年7月份啟動，2012年6月30日具備投產條件1、6月13日與西航公司簽訂合作框架協議；已提交與一汽鑄造公司合作項目建議書，爭取年內完成設計；

2、5月30日鑄造項目用地摘牌，磐石市政府給予項目用地零地價政策；

3、已經完成鑄造項目方案設計審查。5金珠廠區二期土地手續5月末辦理完畢土地手續辦理進展情況：

1、明城廠區的土地已完成摘牌；

2、金珠廠區兩個白灰窯的土地已經摘牌；

3、其他土地已完成控規及測繪，將于近期掛牌。6金珠廠區軋鋼項目3個月達產，2011年5-12月份熱軋卷板總產量達到118.70萬噸。4月30日熱軋項目順利投產，并根據調試情況在7月最后一周組織“周達產”。7金珠廠區工期：

2號高爐9月30日投產；平整分卷項目，2012年1月31日投產；渣處理項目，5月底熱悶渣池簡易投產，8月份全面建成投產。2號高爐及平整分卷項目工期進度符合整體工期目標，2號高爐力爭9月19日投產。

渣處理項目目前已實現簡易投產，工程進展滿足8月15投產的工期目標要求。

8信息化系統全年實現一日關帳率達60%；除1月份延遲1天關帳外，2~6月份皆實現了一日關帳，上半年一日關帳率達83%。項目影響利潤預算實際差異差異分析改善措施鐵水成本-735.63萬元3097.15元／噸3345.87元／噸248.73(工序差異120.72元）1、入爐凈礦耗較年度預算升高52.97公斤，使成本升高117.86元2、預算入爐品位56.35、實際54.2，1月份返礦率較高10.22％2、電耗較年度預算高56.42度，單位成本升高28.21元3、高爐烘爐使用煤氣量大，軋鋼、燒結間斷性生產1、提高燒結礦強度、穩定堿度、減少落地，合理調整入爐料結構2、TRT增效項目推進釩產品成本-429.95萬元77874元／噸87415元／噸9541（工序差異25291元）1、精釩渣單耗較年度預算高5.5噸，單位成本升高23112元2、煙煤單耗較預算高0.7噸，單位成本升高698元3、釩產品產量192噸較預算欠產108噸1、扒渣投入使用，煉鋼提高釩渣品位。2、提高煙煤質量，推動高爐煤氣取代煙煤方案實施。3、提高設備月歷使用率，精細化操作、提高轉化率及回收率。球團礦成本-188.38萬元1169.2元／噸1336.85元／噸167.65（工序差異88.68）1、鐵粉單耗較年度預算高100公斤，成本升高47.7元／噸2、電耗高17.32度，成本升高8.66元／噸3、工資及制造費用使成本升高36.97元4、本月欠產9518噸1、深化工藝研究，優化原料配比。2、強化生產組織管理，提高生產效率。3、加強鐵粉凍塊處理，保證生產供料鐵水成本-1441.72萬元2930元356元633.29（工序差215.44元）1、綜合焦比592.44公斤較預算高67.45公斤，成本升高146.912、輔料消耗超預算，使成本升高37.54元3、2月份欠產10274噸（扣75噸罐28個）1、設備消缺完成，確保為生產穩定奠定基礎2、高爐實現達產、順產3、鐵鋼生產順暢，避免壓罐、被迫扣罐案例3——方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產經營質詢會）如何進行異常管理項目影響利潤預算實際差異差異分析改善措施燒結國產鐵精粉-1277.42萬元1054元124元187

2月份為適應高爐投產順產需求，改釩鈦冶煉為普礦冶煉高爐快速實現穩產順產，推進釩鈦冶煉。圓坯成本-805.17萬元3740.77元／噸4967元／噸1226（工序差395.53元）1、鋼鐵料消耗1.2102噸／噸較預算高130公斤，成本升高390.42元2、燃動力消耗使成本升高101.33元3、圓坯欠產9328噸強化圓坯生產組織，實現達產順產，降低鋼鐵料消耗及氧氣等能源消耗。銷售數量-1379.78圓坯5.2萬噸釩390噸圓坯0.89釩0圓坯-4.31釩-390

圓坯較年度預算相比欠產3.5萬噸，圓坯庫存量較大。新項目投達產期間普礦冶煉釩制品停產1、實現圓坯多規格、多品種穩定生產2、開拓圓坯市場3、理順圓坯物流期間費用-692.38

貼現8千萬元3.96億元3.16億元因貼現利率及期限原因影響貼現息升高1147.91萬元，財務費用升高877萬元1、提高存貨周轉率，保證現金流2、優化資金管理，降低融資成本。鐵水成本-566.4

2834.87元／噸3185.76元／噸350.89（工序差84.96）1、本月凈礦耗較預算高8.39公斤，成本升高31元2、本月綜合焦比540.7較預算高19.71，成本升高65.91元／噸1、穩定燒結礦質量、提高燒結礦品位2、1＃高爐噴煤投入使用，穩定爐況操作（目前全焦冶煉）如何進行異常管理案例3——方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產經營質詢會）一季度質詢會承德建龍檢討分析認真、全面，充分挖掘影響利潤最大化項目（降低鐵水責任成本）并進行深刻檢討，積極尋求突破點，制定改善措施，并在二季度重點推進，及時改善。通過對利潤趨勢對比情況來看，承德建龍在二季度后不僅扭虧為盈而且利潤率大幅穩定上升，取得了突破性進展。反對有些公司通過找理由掩蓋問題，或發現問題但不及時制定改善措施的做法。

檢討會不是總結會，管理者要建立一種檢討文化，檢討是為發現問題并進行差異分析，研究如何縮小差距，實現問題的改善。如何進行異常管理案例3——方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產經營質詢會）問題提出解決問題方法與手段企業內部差異分析方針管理對標管理企業外部成果的鎖定自主管理專案改善提案制度5S管理工安環保標準成本品保工程SOPSJP激勵機制績效獎金（月獎金）團體獎金管理活動獎金運營獎金（產銷盈余獎）如何進行異常管理2、如何改善目錄

二、直線幕僚與異常管理三、專案改善一、直線幕僚體系選取理由預計目標工作計劃現狀調研原因分析對策研擬對策實施效果分析成果固化PDCA專案改善實施步驟決定專案改善是否能夠真正解決問題的關鍵在于通過原因分析找到問題的制約因素（要因），其關鍵在于：1、要有追根究底的理念2、會運用科學的工具檢討會的價值就在于找到異常，并進行專案立項，推動改善專案立項原因分析無縫鋼管成材率案例棒材成材率案例只有追根究底，才能實現對策合理化——只有追根究底，才能實現獎懲合理化——只有追根究底，才能實現成本合理化——只有追根究底，才能實現利潤最大化——拉上大廈的窗簾經營木材出乎意料的褒獎與批評椅子的問題可不小追根究底的意義管理工具的應用建龍集團2009年度管理年會的決議明確集團統一管理工具為：PDCAQC七大手法流程圖SWOT5W1H其中在追根究底過程中比較適用的有：5W1H、魚骨圖、柏拉圖、腦力激蕩法等。管理工具在原因分析中的應用1.專案改善活動方法論的導入者2.管理工具的支撐者IE人員一級主管是針對本單位重大瓶頸進行專案改善的組織者、推動者、執行者一級主管專業人員是專案改善活動的主體，是在專案改善過程中發掘問題、分析問題、解決問題以及成果固化的實施者專業人員高層主管是針對公司重大瓶頸進行專案改善的組織者、推動者、執行者高層主管專案改善活動相關人員的定位2011年上半年集團專案中指定性專案僅占總數的24.5%。目前專案改善活動存在的問題指定性專案較少專案初審評價不嚴格、不客觀做專案就是為了專業評聘沒時間做專案，專案是沒事的人做的將專業工作等同于專案改善追根究底：

中高層主管對專案改善活動的認識不到位，存在缺位。謝謝！大廈墻裂美國華盛頓杰弗遜紀念大廈找工程隊維修墻裂被修好常規做法那么以上兩種做法的效果如何呢？一段時間以后花費大量金錢需再次維修OK問題未徹底解決常規做法：墻壁再次裂紋問題徹底解決系統分析：拉上窗簾墻壁不再裂找到問題根源墻壁上有鳥糞拉上窗簾采取措施系統分析環境適宜飛蟲繁殖燕子多蜘蛛多飛蟲多每天用清潔劑沖洗墻壁為什么墻會裂？開窗戶陽光足修復裂紋案例：『拉上大廈的窗簾』追根究底的意義返回在一次午餐匯報會上，臺塑某公司化纖事業部經理檢討生產經營情況，事前大家都知道該公司虧損，但虧多虧少卻還不清楚，大家都為該事業部經理捏一把汗，認為他肯定會受到王老板的嚴厲批評。然而結果卻令人大感意外，王永慶對該經理大大表揚了一番。原來該事業部在市場形勢極其不好的情況下，千方百計想辦法，盡量減少虧損，實施了很多有效的舉措。故在匯報中該經理把生產經營狀況、市場情況以及如何消減減利因素、下一步經營策略等一一做了清晰的闡述和精到的分析，針對王永慶提出的幾個問題，該經理都列出了可行策略和具有說服力的依據，王永慶對該公司的表現和付出的努力禁不住大加贊賞。然而出乎大家預料的是臺塑一家當時非常盈利的地毯廠的經理卻在匯報中遭到王永慶嚴厲的批評。原來在匯報中，王永慶發現一些管理中的問題都沒有實質性的動作和改善，尤其是該經理對生產經營等情況居然是一知半解。據說，王永慶當時非常生氣，當著眾人狠狠地“修理”了該經理一番。王永慶認為，地毯廠現在的盈利并不代表地毯廠經營管理得有多好，而是緣于當時地毯市場的供不應求，是因為市場好，企業才盈利，如果市場不好，照該經理這樣的管理一定會虧得一塌糊涂，這種“靠天吃飯”的想法和做法對企業的危害非常嚴重（該經理在不久之后即被撤換）。出乎意料的褒獎與批評追根究底的意義返回從低成本戰略看：追根究底—優化成本的重要手段！在臺塑南亞塑料發展到一定階段的時候，王永慶準備對塑膠進行二次加工。當時公司準備生產一種塑料椅子，為了研究該方案的市場可行性，他要求技術部門按照設計標準制造一把這樣的椅子，椅子制造出來的當天，王永慶就通知有關人員開會討論，當企業技術人員、生產人員、管理人員等到齊后。設計人員對椅子的成本作了詳細介紹，比如接合管多少錢，椅墊多少錢，尼龍布、貼紙多少錢，都詳詳細細地講給眾人聽，最后得出這把椅子的成本價是臺幣550元。王永慶坐在那里仔細聽著設計人員的報告，又不時看那椅子幾眼，最后他點點頭說，椅子的整體效果還是不錯的。設計人員見總裁對椅子很滿意，就說道：“這種椅子所用原料便宜，而到了市場上售價可達到千元以上，利潤是非?？捎^的。”王永慶忽然對設計人員說道：“那么，我來問幾個問題，第一這椅墊里的PVC泡棉一公斤56塊錢，有沒有可以替代的材料，效果和泡棉差不多或者更好一點，價格更合理一點？”設計人員沒想到王永慶會有這么一問，因為沒做調查，心里沒底兒，當時就愣住了。“好吧，這種PVC泡棉使用什么做的？”王永慶問。

“用廢料，一公斤40元”?！叭绻a上了軌道需要大量使用這種廢料，你們有把握保證充足的來源嗎？”王永慶又問道。王永慶見沒人回答，就接著問道：“南亞塑膠賣給別人裁剪組合，在裁剪后收回來的廢塑料一公斤多少錢呢？”“20元。”有人說。“那么成本一公斤只能算20元，不能算40元。”然后王永慶又詢問了許多具體的生產情況，甚至消耗能不能控制，能不能使工資合理化，生產效率能不能再提高的一系列問題都拋給了他的下屬們。

最后王永慶說：“這樣一大堆的工作沒人做的話，是絕對不行的。經營管理，成本分析，分析到最后一點，我們臺塑就是靠這個吃飯！”王永慶椅子的問題可不小追根究底的意義返回早年，王永慶在做木材生意的時候，臺灣中部也有許多商人與王永慶先生一起在向林務局標購木頭。當時，許多木材商人的經營規模比王永慶大，但幾年后有些人卻面臨破產的命運，而王永慶的木材生意卻越做越大。一些破產的人認為是被資金周轉的高利貸壓跨的。對照王永慶的經營方式，卻可以發現，問題的關鍵是在追根究底、求真求實的精神上所產生的差異。也許一次追根究底不能顯現出有多大的成效，但每一次都這樣做，其裨益就不可估量。當時，林務局在標售木材時，是將木材放在一個山上的大水池中，以免木材因風干而迸裂。水池中的木材，大小、粗細、品種、海拔高低，是五花八門、各式各樣的。而其中高山的針葉木可以賣到高價，低海拔的闊葉木則價格便宜。因此，投標者面對這一大池的木頭，需要很慎重的估價，如果高估了，必然賠錢；如果低估了，就一定標不到這批貨。平常，所有的木材商人的估價方式，是大伙拿著竹竿翻動水池里的木頭，約略的看看品種、估算數量，然后就進行估價投標了。有一次，王永慶先生投標的價格高過其他人很多