人力資源綜合改革

試點宣貫材料人力資源部2012.5書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析創新以業績為基礎的績效工資支配機制提升一線員工銷售實力和裝維實力，提高企業的可持續發展實力和服務水平規范一線員工管理，加大對外包人員的激勵力度，提高員工主動性實施以崗位價值為基礎的新的崗位薪酬體系創新適合崗位工作性質的績效考核、薪酬支配和職業發展機制，提高企業人力資源的核心競爭力。以崗位價值做指引，重點配置好促進業務發展的關鍵崗位人員。綜合改革的意義服務員工支撐發展書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析現狀分析——現有的崗位、薪酬、績效體系的不足職業發展路徑不清晰。現有的每個崗位都有相同的起點和終點，通道中的崗位名稱與崗位類別相同，不能體現不同崗位的差別崗位發展通道崗位任職條件比較寬泛，沒有體現崗位間的差異性。現有的同類別崗位（如，同為專業八崗的營銷策劃崗位與維護支撐崗位）的任職條件相同，不能體現不同崗位內涵的不同要求崗位任職條件崗位動態管理模式比較單一。現有的全部崗位按統一的方法同步進行動態調整，不能形成差異化的崗位動態管理機制。（主要是基于年度考核結果的運用）崗位動態管理員工績效工資未能完全體現貢獻導向，績效工資與崗位等級的關聯度較大。“績效工資跟著崗位走”，部門支配對員工的激勵作用不突出，員工主動性不能得到有效調動。績效分配方式書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析崗位按價值進行分類，依據不同的價值設置不同的起點和終點，同一崗位設置初級、中級、高級、資深四個層級；設置橫向與縱向發展相結合的網狀職業發展路徑。按不同崗位的崗位職責和崗位層級描述不同的任職條件，持證等級與崗位層級掛鉤同類價值的崗位依據不同層級的比例確定崗位結構崗位工資共有28個等級，每一個等級有10個檔次（A-J），最低崗位工資提高到500元，崗位工資在工資總額的占比有確定幅度的增長職業發展路徑崗位任職條件崗位層級結構崗位工資體系部門績效破冰，要求各單位、部門對員工績效工資的支配與崗位脫鉤，體現貢獻導向，激勵通過計件制、提成制、對標制等方法實施靈敏的績效工資支配方案。對合同制員工、外包人員體現同崗位同績效評價與支配標準績效工資體系綜合改革的主要目標書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析崗位體系崗位工資體系績效支配體系綜合改革的主要內容（1）——崗位體系

1、崗位類別崗位等級（15個崗位類別拓寬為28個崗位等級）

2、拓寬專業崗位通道（全省統一）綜合改革的主要內容（1）——崗位體系調整優化崗位體系市分公司設置了1～25個崗位等級，梳理出了196個專業崗位依據崗位價值設計崗位晉升通道按價值凹凸將全部專業崗位分成了八個類別（縣分公司設置五個類別）不同價值類別的崗位設置不同的起點和終點。崗位價值分類體現了縱向和橫向發展的路徑企業為員工供應從低類崗位向高類崗位的橫向發展和從初級到資深的縱向職業發展的路徑指引明確崗位用工性質，規范崗位管理按崗位價值歸集八類專業崗位綜合改革的主要內容（1）——崗位體系3、專業崗位價值評估。依據崗位價值評估結果與崗級等級劃分要求，劃分合理的分值區間，將崗位價值評估結果套入崗級分布中，確定每個崗位的崗級分布狀況。（全省統一）綜合改革的主要內容（1）——崗位體系4、新舊崗位體系連接崗位名稱對應：按現崗位的工作職責和任職條件去對應到新崗位體系中的崗位；職責涉及新崗位體系中多個崗位的，按主要工作職責對應。崗位等級對應：按崗位類別干脆連接到對應的崗位等級；同時依據崗位所在的價值分類，對應到相應崗位層級。新崗位等級原崗位類別19四崗副17五崗15六崗13六崗副11七崗9八崗7九崗5十崗4十一崗2十二崗1十三崗如等級高出該類崗位最高等級的，其崗位等級保留，層級確定為資深。如等級低于通道最低等級的，其崗位等級不動，層級確定為通道的初級。正常對應：如八崗的薪酬福利管理主辦，在新崗位體系中對應到崗位等級的第9級，崗位層級對應到第5類通道的中級。書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析崗位體系崗位工資體系績效支配體系綜合改革的主要內容（2）——崗位工資體系現體系：崗位工資共有15個類別，每一個類別有6個檔次（F-A），最低崗位工資標準300元，同類別崗位的工資檔級差距相同，崗位工資在工資總額的占比為15%新體系：崗位工資共有28個等級，每一個等級有10個檔次（A-J），最低崗位工資提高到500元，同等級崗位的工資檔級差距不同，崗位工資在工資總額的占比有確定幅度的增長崗位工資連接：近兩年年度考核均在稱職及以上的員工，基于現崗位工資標準依據確定的測算增幅增長后在新崗位等級中依據“就近向上”的原則確定新崗位工資標準。原崗位類別新崗位等級測算增幅四崗副1915%五崗1715%六崗1515%六崗副1320%七崗1120%八崗920%九崗720%十崗530%十一崗430%十二崗230%十三崗130%新崗位體系新崗位等級新崗位檔次崗位工資綜合改革的主要內容（2）——崗位工資體系原崗位類別新崗位等級測算增幅四崗副1915%五崗1715%六崗1515%六崗副1320%七崗1120%八崗920%九崗720%十崗530%十一崗430%十二崗230%十三崗130%現崗位體系原崗位類別十崗原崗位檔次A檔崗位工資90030%測算增幅示例51170F檔1180實際增幅31.1%崗位等級新崗位檔次工資ABCDEFGHIJ………………………………6850920990107011601250135014601570170058008609301010109011801270137014801600470076082088095010301110120013001400就近向上書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析崗位體系崗位工資體系績效支配體系綜合改革的主要內容（3）——績效工資配置完善現有的績效工資配置模式（一次配置）計件單價切塊法：依據計件單價和完成業務量核算部門績效工資的切塊方法計件單價的測算要綜合考慮公司的人工成本、社會同崗位工種的社會平均薪酬水平、綜合業績指標狀況、業務發展趨勢、地域特點、部門員工平均先進的勞動定額水同等綜合因素KPI目標切塊法：以部門崗位價值為基礎，按考核周期依據部門KPI指標完成狀況干脆切塊各部門績效工資的方式當部門崗位發生調整時，由公司依據調整崗位的價值重新配置相關部門的績效工資基準總額。綜合改革的主要內容（3）——績效工資配置細化部門對崗位人員的二次支配，與固定系數脫鉤，突出業績貢獻量化考核崗位——完全打破崗位系數，明確計件發放方式；目標考核崗位——供應崗位寬幅的績效工資標準，由部門依據崗位業績貢獻、工作量飽和度、工作難易程度、協作創新實力等四個維度動態確定崗位績效標準，與崗位績效系數脫鉤；量化+目標考核崗位——提出量化考核和目標考核應用到績效工資的比例和核算方式。改革重點部門員工的績效工資支配要求（二次支配）績效系數績效系數要脫鉤，對直線經理的管理要求提高書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配案例分析市公司成立綜合改革試點工作領導小組、綜合推動小組以及前端、后端、管控實施小組，明確各工作機構的職責。縣公司需同步成立綜合改革工作機構。改革實施團隊[前端、后端、管控、各縣（市）分公司]試點工作領導小組部門（改革基本單元）部門（改革基本單元）部門（改革基本單元）前端實施小組管控實施小組后端實施小組縣（市）分公司實施小組綜合推進小組（掛靠人力資源部）綜合改革組織架構工作機構主要職責一、領導小組職責1、負責全面統籌規劃綜合改革試點工作；2、探討、協調、決策工作推動中的重大事項；3、做好工作推動的總體支配。二、綜合推動小組職責1、依據上級公司及領導小組的要求制定相關方法、制度，在公司層面傳達相關工作精神；2、具體負責綜合改革試點工作的日常管理、擬定推動支配并做好支配的實施；3、做好綜合改革的宣貫工作，指導相關部門做好部門績效管理方法的優化、完善工作。4、定期召集推動會議，通報工作進展狀況。三、實施小組職責1、依據綜合改革推動支配，牽頭負責前端、后端或管控各部門員工的崗位現狀梳理、崗位寫實及崗位對應工作；2、依據人力資源綜合改革績效工資與崗位完全脫鉤的要求，負責優化前端、后端或管控各部門的績效評價方法及績效工資支配方法。3、負責對相關部門的績效評價方法及績效工資支配方法進行審核。工作支配支配—綜合推動小組二、綜合推動小組（一）市公司1、部門崗位現狀梳理（已完成）；2、部門崗位寫實（已完成）；3、進行崗位連接對應（已完成）；4、向部門反饋崗位連接對應表（5月28日前）；5、修訂公司2012年度績效管理方法（5月30日前）；6、擬草綜合改革實施方案初稿報省公司（6月1日前）；7、依據省公司反饋狀況，向工會辦提交綜合改革實施方案（6月3日前）；8、職工代表聯席會議審議綜合改革實施方案（6月5日前）；9、實施方案正式上報省公司，6月崗位工資按新體系發放。（6月10日前）二、綜合推動小組工作支配（一）縣公司1、部門崗位現狀梳理（5月26日前）；2、部門崗位寫實（5月26日前）；3、進行崗位連接對應（5月27日前）；4、向部門反饋崗位連接對應表（5月28日前）；5、修訂公司2012年度績效管理方法（5月30日前）；6、擬草綜合改革實施方案初稿報市公司（6月2日前）；7、依據省公司反饋狀況，向工會提交綜合改革實施方案（6月4日前）；8、職工代表聯席會議審議綜合改革實施方案（6月6日前）；9、實施方案正式上報市公司，6月崗位工資按新體系發放。（6月10日前）工作支配支配—綜合推動小組（一）市公司1、組織服務全區的部門成立各專業工作小組（5月28日前）；成員組成：市、縣公司部門負責人、專業管理員2、各部門成立工作小組（5月28日前）；成員組成：部門負責人、績效管理員、職工（員工）代表、工會小組長3、審核縣公司對口部門的崗位梳理狀況（5月26日前）；4、確認部門員工崗位連接對應表（5月30日前）；5、各部門修訂部門績效管理方法（6月5日前）；要求：員工績效工資與崗位脫鉤。方法：計件計量法、收入提成法、事務評價法、對標評價法6、實施小組評審各部門績效管理方法；（6月8日前）；7、專業部門對縣公司對口部門績效方法進行審核指導；（6月10日前）；8、部門探討通過績效方法，發文并做好員工的培訓輔導（6月15日前）；9、6月績效工資按新方法模擬，7月份正式試行工作支配支配—實施小組（二）縣公司1、成立本單位綜合改革工作機構（5月28日前）；2、各部門成立工作小組（5月28日前）；成員組成：部門負責人、績效管理員、職工（員工）代表、工會小組長3、部門崗位現狀梳理、崗位寫實（5月25日前）；4、崗位梳理初步狀況報市公司專業部門（5月25日前）；5、部門崗位現狀確認狀況報各單位綜合管理部（5月26日前）；6、各部門修訂部門績效管理方法（6月6日前）；要求：員工績效工資與崗位脫鉤。方法：計件計量法、收入提成法、事務評價法、對標評價法7、縣公司部門績效方法報市公司專業部門審批（6月8日前）；8、領導小組評審各部門績效管理方法；（6月12日前）；9、部門探討通過績效方法，發文并做好員工的培訓輔導（6月16日前）；10、6月績效工資按新方法模擬，7月份正式試行工作支配支配—實施小組書目綜合改革的目的和意義現有崗位薪酬體系存在的不足綜合改革的主要目標綜合改革的主要內容相關工作任務明確剛好間支配部門績效工資支配模式分析績效體系改革總體說明和介紹一、績效體系改革是本次綜合改革的關鍵點和難點：要能在績效管理機制創新方面尋求突破，打破崗位系數，動態調整績效支配方式，充分調動員工主動性、主動性和創建性二、總體要求：部門績效破冰，要求各單位、部門對員工績效工資的支配與崗位脫鉤，體現貢獻導向，激勵通過計件制、提成制、對標制等方法實施靈敏的績效工資支配方案對合同制員工、外包人員體現同崗位同績效評價與支配標準三、省改革項目組總結的幾種員工績效支配模式員工績效工資支配模式A——計件計量支配法分配流程由各部門依據業務指標和部門切塊績效工資總額確定計件項目，并測算計件單價按周期提取各員工業務完成量（對于無法從系統中干脆提取的計件項目，可通過員工填報的方式確定業務完成量并由部門審核）按周期依據各員工業務完成數量和質量結合計件單價核算員工績效工資各部門確定計件項目和單價時，需綜合考慮部門特點和業績指標完成情況，并要求在一定時期內保持單價穩定。部門對于計件工作量的審核應做到公正、準確、溝通充分實施要點前端銷售類后端操作類適用崗位A.員工的收入和計件計量直接掛鉤，績效彈性大、激勵效果明顯。B.計件計量考核規則相對簡單，易于員工理解與傳遞。A.需要科學的參數設計方法和大量的數據測算，對業務及人力資源管理的要求較高。B.計件種類較多、變化頻繁的情況下，會增加管理成本與操作難度優勢不足優勢：不足：計件計量支配法案例以某本地網政企客戶部為例：計件計量項目：業務收入、業務發展、重點工作、基礎性工作。定性評價項目：部分行業信息化評價項目。（1）業務收入：X=A×（B+C）+D注：A=30×業務收入實際完成值/業務收入指標值；B為保存量系數：按月業務收入25萬元(不含ICT收入)，保存量系數B設為1，業務收入每增加1萬元，保存量系數B相應增加0.03。C為增量系數：按月業務收入(不含ICT收入)完成指標，業務收入每增加或削減1%，增量系數C相應增加或削減2%。D為長話保有率：以上年長話收入為基數，按工作日時序測算月度指標，長話收入下降限制在3%不扣分，每增長或降低3%加減1分。（2）業務發展：Y=E×F（E：產品分值F：實際發展量）（3）重點工作:依據部門的實際工作須要，相應增加當月本部門的重點工作。重點工作設置最低完成門檻（4）基礎性工作：客戶檔案和客戶走訪、商機覆蓋率及流程管控、隔月欠費回收率、市場信息收集及案例、培訓等按比例考核，以定量為主。（5）行業信息化：A定性評分項目：每個行業信息化項目依據等級滿分最高為15，12，8，5，成果特殊突出者可另加10-20分；B計量項目舉例如下：酒店完備聯盟項目客房長市話包天營銷：與酒店簽訂長市話（指國內長話）包月或包天協議。每簽約一家酒店（5個客房以上）績效考核加3分，每增加10個房間再加2分。數碼E房的營銷推廣：主要對三星以上酒店推介數碼E房業務，每簽約一家（5間客房以上）績效考核加10分，每增加5個房間再加2分。員工績效工資支配模式A——計件計量支配法分配流程由部門確定使用收入提成的項目確定業務收入提成辦法，主要包括提成范圍和提成比例等由專業部門提取用于提成分配的收入數據計算各員工的業務收入提成績效實施要點根據實現的業務收入、實際到帳收入和利潤核定績效工資、營銷成本提成獎勵。業務提成比例應充分考慮與市場化的銷售收入提成比例的差異性，經認真測算確定。對在合同期內逐年到帳的收入，一般采取近高遠低的提成辦法，合理設定1-3年的提成比例。以團隊方式獲取項目實現的業務收入，可以在項目團隊內根據責任分工、貢獻大小，通過評議提出分等分級的分配方案，經所在部門負責人集體研究同意后，實行差異化的分配激勵。前端銷售類崗位中涉及承擔項目型收入的崗位，如客戶經理、支局長、ICT項目經理適用崗位A.員工的收入和業績收入直接掛鉤，績效彈性大、激勵效果明顯.B.收入提成規則相對簡單，易于員工理解與傳遞。A.需要科學的參數設計方法和大量的數據測算，對業務及人力資源管理的要求較高。B.業務種類較多、變化頻繁的情況下，會增加管理成本與操作難度優勢不足優勢：不足：員工績效工資支配模式B——收入提成支配法某本地網政企客戶部對客戶經理實施的ICT收入提成支配方法:對全部的轉型項目及ICT項目在獲利的前提下，按合同金額分檔嘉獎，具體標準如下：(1)未錄入商機管理系統的項目不進行嘉獎。(2)嘉獎以當月到賬金額為準，按月付費的客戶：嘉獎以年度總和在到帳首月一次性發放。(3)收入每1萬元折算2分計入當月虛擬績效得分，作為季度或年終排名的依據。序號ICT項目協議收入利潤率獎勵比例120萬元以內利潤率≥40%1.5%40%＞利潤率≥20%1.0%20%＞利潤率≥0%0.5%220--50萬利潤率≥40%2%40%＞利潤率≥20%1%20%＞利潤率≥0%0.5%350--100萬利潤率≥40%2%40%＞利潤率≥20%1.5%20%＞利潤率≥0%1%4100萬以上利潤率≥40%2.5%40%＞利潤率≥20%1.5%20%＞利潤率≥0%1%員工績效工資支配模式B——收入提成支配法分配流程制定各部門員工績效考核分配辦法，確定員工考核指標及評價辦法確定各崗位績效工資基準數根據員工績效工資基準數和員工月度績效考核得分，計算出該員工績效工資對于確定各崗位績效工資基準額，具體操作步驟如下:A.開展崗位工作寫實B.工作項職責能力評分C.對應計算員工貢獻度評價得分D.確定績效工資標準對于員工月度績效考核的得分，要求各部門制定專門的考核辦法，打分要體現出業績的差異實施要點前端支撐類管控綜合類后端技術類適用崗位員工的績效收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。員工收入在考慮個人績效時，可能造成部門或者團隊內部成員的競爭壓力。績效考核要做到客觀準確，對企業的管理基礎和管理者的績效管理能力要求較高優勢不足優勢：不足：員工績效工資支配模式C——事務評價支配法（1）工作分工及對應績效系數說明依據部門現有人力資源狀況以及工作內容，在公司原崗位設置基礎上，對部門每一項具體工作從“貢獻價值”、“難易度”、“技能要求”、“工作強度”四個緯度進行綜合打分，首先確定每一項具體工作所對應的分值，最終依據每位員工所擔當的具體工作確定員工對應的工作總分值，以此作為對員工考核時所對應的績效系數。工作分工中各個緯度分值從2分到10分，權重分布為：“貢獻價值”40％，“難易度”25％，“技能要求”20％，“工作強度”15％（2）多維度綜合評分標準（3）工作項綜合打分表（4）確定員工的貢獻度評價得分工作事件貢獻值難易度技能要求工作強度標準描述得分標準描述得分標準描述得分標準描述得分事件1事件2……對部門收入或轉型工作貢獻非常大或有戰略意義10存在非常大的困難10技能要求非常高10工作強度非常高，工作量非常大10對部門收入有較大貢獻或對基礎工作有戰略意義8存在較大的困難8技能要求比較高8工作強度較高，工作量很大8對部門收入有一定貢獻或對基礎工作有較大貢獻6存在一定的困難6有一定的技能要求6工作強度一般，工作量較大6對部門收入貢獻較小或對基礎工作有一定貢獻4困難較小4只需要具備基本的技能4工作強度較小，工作量一般4對部門基礎工作貢獻相對較小2無任何困難2無任何特殊技能要求2工作強度很小，工作量較小2工作項目工作內容貢獻值（權重40％）難易度（權重25％）技能要求（權重20％）工作強度（權重15％）單項工作基本分40%25%20%15%100%增值產品運營管理負責流量型應用的日常運營管理工作對部門收入或轉型工作貢獻非常大或有戰略意義存在較大的困難技能要求比較高工作強度一般，工作量較大8.5營銷策劃負責部門產品的整體營銷策劃工作對部門收入或轉型工作貢獻非常大或有戰略意義存在較大的困難技能要求非常高工作強度一般，工作量較大8.9渠道管理負責增值業務渠道溝通、省市聯動及渠道推廣等工作對部門收入有較大貢獻或對基礎工作有戰略意義存在較大的困難技能要求比較高工作強度較小，工作量一般7.4工作項目工作內容單項工作基本分員工A員工B員工C員工D員工E分工占比增值產品運營管理負責流量型應用的日常運營管理工作8.540%10%20%20%10%營銷策劃負責部門產品的整體營銷策劃工作8.9100%渠道管理負責增值業務渠道溝通、省市聯動及渠道推廣等工作7.450%50%……合計8.5*40%+8.9*100%+………………………員工績效工資支配模式C——事務評價支配法案例一：以某本地網增值業務部為例（基于工作事務的貢獻度、難易程度、技能要求、工作強度等四個維度綜合評價）適用部門：管控部門、前后端的支撐部門員工績效工資支配模式C——事務評價支配法案例二：某本地網NOC中心—支撐班組（基于工作時間及工時量化）編號KPI項目內容單位工作

等級分值專業

類別工時（分）備注1監測分析省公司用戶行為分析系統次22.5數據301拖N，VOIP、P2P等用戶上網行為分析和阻斷系統，也可以推送廣告；同時月度分析2監測分析省公司SOC系統次22.5數據30錄入設備，行為監測處理3監測分析專線流量采集比分析次22.5數據60

4日常工作光纖布放（包含綁扎，標簽等）對110數據60尾纜布放等，一天控制10根5日常工作尾纖跳纖（包含綁扎，標簽等）對12.5數據5按工單或業務開放需要實施跳纖，一天封頂90分6障礙處理售中故障處理個21數據交換10綜調系統調度的7障礙處理售后故障處理個21數據交換60綜調系統調度的8障礙處理在線故障處理個10.2數據交換20綜調系統調度的9障礙處理接入層網絡故障處理次24數據60綜調系統調度的10障礙處理平臺網絡故障處理次25數據15綜調系統調度的11障礙處理匯聚設備故障處理次25數據15綜調系統調度的12障礙處理核心設備網絡故障處理次27數據15綜調系統調度的適用部門：維護一線部門員工績效工資支配