21世紀高職高專規劃教材·人力資源管理系列績效管理實務（第二版）主編楊明娜中國人民大學出版社2012年11月出版12第一章績效管理概述績效管理及相關概念績效管理的組成績效管理的作用績效管理系統的設計34教學目的與要求4掌握績效的基本概念和分類（1.1.1，1.1.2）績效管理系統的設計（1.4.3）

理解績效管理和績效考評的基本概念和相互關系（1.3.3）；績效管理中存在的主要誤區和問題（1.2.3）；了解績效管理的地位和作用；績效管理的五個組成部分；5教學重點績效、績效管理和績效考評的基本概念績效管理的組成部分績效管理系統設計模式第一節績效管理及相關概念第一章績效管理概述67主要內容P2企業是一個經濟組織

——贏利企業是一個社會組織企業是一個資源轉換單位

企業必須獨立自主、自負盈虧什么是企業？8什么是可以存在企業？各種資源土地資金技術人力信息有效使用企業價值最大化股東滿意員工滿意社區滿意客戶滿意企業就是在市場競爭環境下，通過有效地整合和利用各種資源來實現自身價值最大化的組織。9老板心目中企業管理者心目中員工心目中社會公眾以及政府心目中消費者或者經銷商心目中供應商心目中賺錢晉升;收入待遇；收入；發展；培訓機會；環境；企業文化；開心等等就業機會；守法；納稅；環保；公益質量；品牌；售后；價格定單；付款及時什么是可以存在的好企業？10好企業的標準有利潤(利潤額、利潤率比較高)或增長比較快

銷售收入成本費用

(制造費用、銷售費用、財務費用)銷售量客戶數（消費者在心目中的好企業：質量、品牌、售后、價格）好企業=高效=部門高效=個人對崗位貢獻

企業一切活動的目的都是為了該企業的績效?！说谩さ卖斂?11.1.1績效的定義——工作的成果（工作成績和經營成果）

績效=“完成了分配的工作任務”（事后的靜態反映）——工作中的行為表現/過程

績效=“能實際觀察到的行為表現/過程”（事中的動態監督）注重結果，具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果前難以發現不當行為；無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助；易導致短期效益；注重行為過程，能獲得個人活動信息；有利于進行指導和幫助；管理難度增大；過分強調方法和步驟，忽略工作結果；成功的創新者難以容身；優點：任務量明確缺點：應該是什么？將會有什么障礙？執行任務的機會不均等績效的內涵

有能力和知識不一定有績效；但擁有能力和知識可以提高績效?？冃?業績？！12資質（P2）

價值觀自我形象個性/人格內驅力/社會動機知識技能13全面績效觀資質：能導致工作結果的個人特征和行為。意愿個人特征知識，價值觀，自我形象，個性，內驅力行動具體行為技能結果工作結果產品數量與質量，客戶滿意度，新技能掌握速度14151.1.2績效的分類

（按照考察內容和管理方法的不同）

16績效的分類合力=高效績效的特性多因性

-績效的優劣不是取決于單一因素，而是受制于主觀、客觀的多種因素。多維性-需要從多個維度或方面去分析與評價。（但各維度的權重可能不同）動態性-員工的績效是會發生變化的。隨著時間的推移，差-好；好-差。1718復習18191.2.1績效管理的定義績效管理是通過把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯系在一起，強化一個公司或組織的整體經營目標（科斯特洛，1994）。

20績效管理的不同目的

戰略目的：

績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。

通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。管理目的：

對員工的績效表現給予評價并給予相應的獎懲，以激勵員工。

發現、培養和提拔專業骨干和管理人才。

績效評價的結果是企進行薪資決策、晉升決策、解雇決策的重要依據。開發目的：

發現不足之處，對員工進行針對性培訓，使他們能夠更加有效地完成工作。

提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展。

不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導致績效不佳的原因思考：績效管理怎么幫助企業增加競爭優勢？思考：為什么需要績效管理？回答的前提是員工關心企業。21思考：績效管理怎么幫助企業增加競爭優勢？提高工作績效作出正確的雇傭決策（加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等）

降低員工流失率發現企業中存在的問題做好人力資源規劃改善上級和員工間的溝通————發掘和留住人才員工平均數=（年初新近所有員工數+年末存在員工數）/2員工流失率=這一年里走了的人數/員工平均數22231.2.2績效管理的特性241.2.3績效管理的誤區25績效管理中兩個關鍵位置的角色分工

26此外績效管理

是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調溝通輔導及員工能力的提高。不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。（PerformanceManagement,PM）那么，績效管理是什么？27案例：都得A

著名管理學家肯·布蘭查德在大學教學的十年里，總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴學生，然后用一個學期的時間去教授他們問題的答案。當期末到來時，每個人都得到了A的成績。這個案例為我們形象描述了一個績效管理系統以及管理者在這個系統中所扮演的角色。

績效管理的作用是什么？在明確目標的指引下，用正確的行動達到想要的結果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯系在一起，強化一個公司或組織的整體經營目標（科斯特洛，1994）。

28績效的良性循環2930維持自信、自尊很重要績效管理強調組織目標和個人目標的一致性強調組織和個人同步成長形成“多贏”局面績效管理各環節都需要管理者和員工的共同參與?？冃Ч芾眢w現著“以人為本”的思想30績效管理的優勢之一：預防性管理預防性管理是什么？吸取別人的教訓，防止本組織再出現這類似事情。一個好的績效管理系統能給企業、組織、個人帶來巨大的競爭優勢。經驗管理、危機管理等的共同的特點是什么？走到哪里算哪里。31321.2.4績效管理的基本構成元素——行為、數據績效管理戰略思維看得見的行為可測量的數據面向行為和數據的職業化語言執行戰略橋梁預防管理這些數據與事實應該是沒有經過接收者任何假設、推理和演繹等主觀判斷和處理的。是接受者聽到后不用經過猜想、假設就能落實到行為的“硬”語言。案例1背景：酒店顧客交待服務生

（1）“請馬上給我送一包針線，我要用?！笨腿苏f。

（2）“牛排嫩一點。”

客人：“請5分鐘內給我送來針線包”；服務生：“好的，我會在10分鐘之內送到您房間，可以嗎？”表達數據，澄清疑惑

客人：“牛排7成熟的”；服務生：“牛排7成熟的，可以嗎？”33案例2背景：在辦公室女同事男同事對話

憤怒的女士對一位男同事說：“停止對我的騷擾！”女士：“請你停止評論我如何穿著，停止叫我寶貝”。反饋行為，澄清疑惑

34案例3背景：上司對績效未達標的下屬評估

上司：“這個月你在銷售上沒有盡力。”下屬滿臉委屈，心想：“我怎么沒有盡力啊，起早貪黑拼死拼活，如果不是物流生產出問題，我的銷售目標早已完成了”?！袄习?，因為××原因，所以才讓我未達標。如果公司能××××，我早就達標了?！鄙纤荆骸澳氵@個月銷售目標是500萬（標準），你實際完成了300萬（數據），與目標有200萬的距差?！狈答伩捎^察到的數據和量化的差距，澄清疑惑35案例4背景：主管到工作現場檢查工作

主管：“走廊怎么這么臟，是誰干的？為什么還不打掃？”下屬“那是因為××原因，所以地上臟了，沒有打掃。”主管心想“這個員工的工作態度有問題，給他一本《沒有任何借口》，讓他好好學學”。

主管：“請在10分鐘之內處理地上的垃圾（想要的行為），按照××要求擺放桌椅（想要的結果）”表達管理者想要的行為和行為結果，澄清疑惑36案例5背景：上司給下屬的績效評估

上司：“我知道你的問題是自由散漫、喜歡索取，而不想好好工作”。顯然，這句話在感覺上極不中聽。

上司：“我看到你在最近的四周里遲到6次，你的遲到次數超過上班紀律規定，我要求你一個月里不要超過一次遲到。”反饋數據和量化差距，同時表達想要的量化行為結果371.2.5人力資源管理中的3P崗位（Position設計-分析-評價）管理是人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前階性工作；績效（Performance指標體系）管理是人力資源管理中的難點；薪酬（Pay運營成本）管理是人力資源管理成敗的關鍵。38391.2.5績效管理在人力資源管理中的地位崗位管理績效管理薪酬管理40績效管理與人力資源管理其他環節的關系

2008年4月績效管理在人力資源管理中的核心地位41

齊威王考察東阿大夫和即墨大夫——出自劉向《戰國策》有績效考核制度，也有執行績效考核的人，為什么還是差一點兒被蒙蔽？再好的制度，如果沒有優秀的執行績效考核的人，如果沒有有效的二次監督，有時候還是會走樣的。績效管理從選對人開始4243復習43績效考核是企業管理的最好的手段。我至少花一半的時間用于對員工的績效考核?！ㄓ秒姎猓℅E）前CEO杰克·韋爾奇沒有有效的監督，就不會有滿意的工作績效?！軐W家約翰·洛克441.3績效考評（P10）(Performanceappraisal)

——也稱作績效評價、績效考核或績效評估，簡稱考績?！赐ㄟ^運用科學的考核標準和方法對員工的工作績效進行定期的考評，激勵和發展員工的潛力，幫助企業達到預期的工作目標。員工角度：績效就是經過考評并被組織認可的工作行為、表現及結果。組織角度：績效就是工作任務在數量、質量和效率等方面完成的情況。工作的結果和工作前目標之間的比較。45

應該干的事干得如何？應該完成的任務完成得如何？只是績效管理的一個環節，但不是績效管理的全部。通過考核提高每個員工個體的效率，最終實現企業的目標。

1.3.1績效考評的定義46案例說明·1一家公司經過篩選，只有四個人進入最后的面試。面試結束。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！?/p>

你該如何回答？

最后誰入選了？品質跟效果是不能完全掛鉤的。47案例說明·2

主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告。抓到一只老鼠就給一條魚吃。怎么能天天完成任務呢？強調過程，干了什么跟目標最終的實現沒有關系。48案例說明·3

小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經理在5分里頭給他打了個4分。部門經理反饋說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。

為什么有苦勞卻沒有功勞？以最終目標為評估標準，強調的是結果。

49501.3.2績效考評在人力資源管理中的重要性績效考評的作用主要體現在企業管理和員工發展兩個方面。績效考評的局限

人們廣泛了解和熟知的是績效考核而非績效管理。典型績效考核的做法：

(人力資源部門）設計考核量表經理（主管）填表

這種做法的缺陷？交回（填張表，打個分）（設計者——人力資源部）：表格沒有針對員工的職位設計，員工容易感到沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；

（考績者——直線經理）：沒有參與績效目標的設定，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣；

（被考績者——員工）：考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工完全不知情，甚至有可能產生敵對情緒；

51

績效考核流程圖補充152531.3.3績效管理和績效考評的區別績效管理從戰略的高度進行管理（計劃式）著眼組織長遠發展（關注未來）一個完整的管理過程伴隨管理的全過程事先的溝通和承諾（推動性）績效考評僅對個人或部門的績效評價（判斷式）著眼個人或部門（關注過去）管理中局部的環節和手段（人力資源部門）只出現在特定時期事后的評價（威脅性）54目標，要從上往下分解；績效，要從下往上完成；沒有量化等于沒有管理；量化從關鍵指標KPI開始。績效管理最終會形成目標和績效的閉環。54績效管理的原則

績效管理貫穿于管理者和員工工作的每一天。而不是最后的某幾天。

績效管理最終目的在于改進工作，而不是考核，考核只是一種手段。

績效考核指標體系的設計要以行為導向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應該作什么、不應該作什么。

績效考核指標要根據企業發展的不同時期而有所側重。

績效考核指標要考慮崗位的類別、級別而有所側重?？冃Э己说慕Y果要采用等級制（區分誰好誰差）。

績效考核的結果要公開，要讓員工了解評價結果，及時的反饋。

績效考核的結果一定要與獎金等掛鉤。真正起到激勵作用。55績效評價為什么會失敗P13

最高經營者的不重視：企業沒有建立績效評價制度、或束之高閣。

評價的結果不加運用，績效報酬力度不夠，導致企業員工的漠不關心，評價者態度不端正。

評價主體選擇錯誤，評價標準設計不良，評價方法與工具不科學，語言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待；或準備不足，或不公正對待員工。

缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續的反饋。5657復習57第二節績效管理的組成第一章績效管理概述5859主要內容P14績效管理的五個部分1、制定績效計劃，形成績效管理目標（新績效時間開始時）

2、持續不斷的溝通

（在整個績效期間內）

3、收集信息、做文檔記錄

（在整個績效期間內）

4、年終績效評估

（績效時間結束時）5、績效的診斷和提高

（績效時間結束時）60612.1.1績效計劃的定義績效計劃的定義績效計劃是績效管理的開始

62SMART原則的含義

制定績效計劃①員工的主要工作任務是什么？②如何衡量員工的工作（標準）？③每項工作的時間期限？④員工的權限？⑤員工需要的支持幫助？⑥經理如何幫助員工實現目標？⑦其他相關的問題：技能、知識、培訓、職業發展等；績效管理目標：①服務于公司的戰略規劃和遠景目標；②基于員工的職務說明書而做；③目標具有一定的挑戰性，具有激勵作用；④目標符合SMART原則；63制定績效計劃的偏差①追求關鍵業績指標的多而全：80/20原則

②忽略指標的分解與轉化

③忽視被考核人的參與

④參考數據準備不充分⑤指標和目標的平衡性不足⑥認為目標值定得越高越好⑦工作計劃重視不夠假設：如果不讓員工都背上與他工作相關的考核指標的話，那么員工可能會偷懶或者投機取巧，只做參與關鍵業績考核的工作。增加：日常工作計劃或企業文化的塑造

擔心考核自己的指標如果不直接放下去，那么他的壓力無法傳遞；或者根本不具備指標分解和轉化的能力。

壓力傳遞的力量和范圍；考核指標的層層分解不需要作為被考核人的下級參與，擔心被考核人在指標和目標值方面與公司抬杠。理解——認同——接受——參與靠“拍腦袋”、憑記憶或者根本沒有數據積累目標值高高在上、無法達到。使勁跳起來能夠摸得著，既有動力又有壓力?！柏熑未蟮牟块T考核結果差，責任小的部門考核結果好”等不公平現象

計劃趕不上變化，干脆不制定計劃，也無需考核；審核下屬的工作計劃是一種對下屬不信任的行為，6465復習65662.2持續不斷的溝通溝通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持續不斷”修飾溝通的目的在于強調績效溝通的關鍵性作用。

672.3.1信息收集、文檔記錄的重要性

682.3.2信息收集、文檔記錄的方法692.3.3信息收集、文檔記錄的偏差

70復習70712.4績效評估績效評估的重要性績效評估的偏差定性指標打分尺度不一對績效評估結果運用單一

2008年4月績效評估的偏差①定性指標打分尺度不一：差別大或“趨中”現象

②對績效評估結果運用單一績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環節，你面臨的將是失敗！不能把績效評價等同于績效管理72732.5績效的診斷和提高績效診斷和提高的重要性績效診斷和提高的偏差認為績效反饋沒有必要績效診斷和提高文件走形式認為績效反饋是制造矛盾的事74復習74第三節績效管理的作用第一章績效管理概述2008年4月7576主要內容773.1組織需要績效管理績效管理的效果績效管理是企業管理系統的重要組成部分，以企業的績效目標為方向，以員工的績效目標為基點，以領導和員工的共同努力為動力，通過持續不斷的溝通和反饋，確保各項工作無障礙執行。組織通過績效管理，可以進一步提升計劃管理的有效性，增加企業經營過程的可控性。78員工績效和企業績效

績效管理對組織的作用①將組織目標有效分解；②監控目標達成的各個環節的工作；③需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標；④評定業績，作為薪酬和獎懲的依據；⑤制定目標的依據；⑥激勵員工；⑦協助制訂員工職業發展計劃；⑧收集管理信息，有利于管理決策；⑨員工任用、調配和升降的依據；⑩總結工作，改進績效。對公司的利益———BenefitstoCompany（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現最好的員工7980復習80管理者為什么需要績效管理?一流管理者二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者不知為什么干/如何干/干什么自己拼命干/下屬無事干自己干/下屬跟著干自己不干/下屬干自己不干/下屬玩命干81823.2管理者需要績效管理績效管理可以：提供給管理者一個將組織目標分解的有效途徑，以便團隊成員能朝著共同目標努力；使管理者掌握到一些必要的員工工作信息；使管理者明白：管理的價值取決于下屬做什么，即員工的績效；管理者必須通過下屬實現自己的績效目標，提高管理的效率。績效管理對管理者的作用績效管理會提醒管理者：保持忙碌與達到組織目標并不是一回事?？冃Ч芾韽娖炔块T主管必須制定工作計劃目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，并幫助下屬提高績效。

8384復習8485需要層次理論

863.3員工需要績效管理員工在績效管理中通常是作為被管理者和被考評者的角色出現的。員工是特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效的。實施績效管理還存在相當的外部經濟性。

86為什么進行績效管理？通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。8788復習88第四節績效管理系統的設計第一章績效管理概述8990主要內容914.1影響績效管理系統的因素2008年4月影響績效管理的因素影響績效管理的因素

=績效管理的評估基礎

組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責、企業文化及企業發展階段

不規范導致考核走過場

混亂造成相互推諉、責任不清甚至責任感喪失

職能型文化與流程型文化對比發展階段不同而變化

流程的規范以及日常的遵守情況對引入考核制度及其是否能有效執行有著非常重要的意義。組織結構清晰各部門、各崗位設計績效指標時就有了明確的前提，關鍵績效指標才能真正落實到人。92——組織戰略與差異化戰略配合：給工作較寬的界定范圍;更多的從外部招聘員工;建立以結果為基礎的績效管理系統;薪酬更多的體現在外部公平性;集中戰略這就要求人力資源戰略強調工作所需的特定技能,保留關鍵員工的薪酬計劃;以行為為基礎的績效考核.內部成長戰略對員工配置提出對特要求,不僅不斷的招募調動和提升員工,更注重根據市場擴展的需求為員工提供相應的培訓.外部成長戰略要考慮企業合并后在某種程度上人力資源管理一體化,包括沖突技能培訓,公司文化的融合與沖突的解決,工資結構調整,內部一致性的達成.與低成本戰略配合在人力資源戰略方面,企業追求的是員工的可靠性和穩定性,具體有以下方面,明確界定員工所需要的技能,以行為為中心的績效測評系統,通常采取內部晉升,薪酬系統更多關注一致性,吸收員工參與管理.93——企業文化職能型文化強調明確的結構與職責，強調嚴格的匯報關系；績效考核更關注結果與產出，通常采用“強制性排序”來區分績效；流程型文化強調的是以顧客需求為導向，多采用以團隊為基礎、相互配合的工作結構；績效考核不僅關注工作結果，也關注行為，通常采用類似于3600考核方式；是在企業長期運作中逐漸形成的群體意識，以及由此產生的群體行為規范。每個組織都有它獨特的文化，這種文化往往通過組織運作形式和大多數員工的行為體現出來。9495職能型文化與流程型文化的區別96企業生命周期特征及考核要求

——企業所處的不同發展階段

9798復習98994.2績效管理系統設計的主要步驟