崔682596)418352472@第二講企業業務流程調研認識實際的業務流程流程定義和本質分析流程架構及調研業務流程調研123沿著流程調研制度和KPI4案例分析5認識實際的業務流程認識實際的業務流程認識實際的業務流程流程定義和本質分析邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA．Champy)對業務流程(BusinessProcess)的經典定義：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。流程是跨崗位流轉的活動流，是一組利用資源將輸入轉化為輸出的相互關聯的活動。活動1活動2活動3崗位1崗位2崗位3輸入輸出A流程流程定義和本質分析輸入和輸出的是什么？流：信息流、物流、資金流、人流和能量流（錢學森）信息流：信息的傳播物流：原材料、產成品資金流：資金的流入和流出。人事流：人員的流動，人員能力的變化。能量流：水、電、氣、熱量。流程與流的區別。生產企業的運營流程客戶銷售規劃研發庫存生產采購供應商庫存產品需求產品物料物料物料銷售訂單或預測計劃計劃需求訂貨技術要求設計工藝設計工藝設計工藝產品財務流程定義和本質分析流程定義和本質分析輸出=活動（輸入）y=f（x）活動需要制度和考核指標匹配，以保證給定輸入產生可靠的輸出。活動：需要時間和成本的，存在的意義是什么？戰略觀：高層管理者的戰略具體落地為業務流程。風險管控觀：防范風險的發生。法律和法規要求、降低了所有權人的風險客戶的價值期望：帶來的收益超過成本。給客戶帶來了更好的服務或產品，客戶愿意為這個活動支付更高的價錢。流程定義和本質分析活動需要制度和考核指標匹配，以保證給定輸入產生可靠的輸出案例：曾經與一家卷煙企業中層管理者溝通中，他提到在卷煙生產過程中發現員工嚴重違規，給公司帶來不小的損失，被公司發現之后，公司要求對該員工嚴肅處理，但可氣的是，居然找不到處罰的制度依據，令該公司管理層非常的惱火，企業制定了如此之多的流程制度，居然對重大風險點沒有管控要求與標準。11流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具12流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具組織間戰略：戰略聯盟投資組合戰略：關注舊產品，新產品，老客戶，新客戶，老市場，新市場橫向一體化，前向一體化，后向一體化事業部競爭戰略：差異化成本領先目標聚集功能（職能）戰略核心任務設定13流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具戰略解讀問題第一，公司的發展戰略，公司未來業務增長點來自哪里？可以從產品、區域、行業、客戶等維度去分析，對于產品組合戰略要進行重點分析。第二，公司的競爭戰略，公司的核心競爭力是什么？公司差異化的競爭戰略是什么？第三，公司的戰略舉措，為了達成戰略目標，公司的戰略主題是什么？關鍵的戰略舉措是什么？在戰略舉措中要重點關注核心業務戰略舉措、組織架構調整戰略、人才發展戰略、流程變革戰略等。14流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具戰略落地對于流程架構的需求問題（1）分析業務組合戰略對流程架構的需求（2）分析區域發展戰略對流程架構的需求（3）分析客戶發展戰略對流程架構的需求（4）分析行業價值鏈戰略對流程架構的需求（5）分析競爭戰略對流程架構的需求（6）分析集團管控模式對流程架構的需求（7）分析戰略舉措對流程架構的需求15流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具案例分析Y公司是一家創辦二十多年的民營企業，公司已經成為細分行業的領軍企業，年銷售額接近10億元，在國內市場上遠遠領先于第二、第三名，處于一枝獨秀的地位，在國外也能夠躋身進前五強。Y公司在制造價值鏈環節能力突出，成本領先，績效卓越，形成了公司的核心能力，憑借穩定、高性能的產品質量，企業獲得了市場規模與利潤的絕對領先地位。由于公司所處的細分行業市場非常小，企業發展遇到了瓶頸，可以增長的空間不大，海外市場的拓展還有待時日。公司最高管理者有著宏偉的目標追求，不滿足于當前的業務規模，期望能夠通過價值鏈拓展及相關多元化發展戰略，進入到新的業務領域，為公司再次騰飛尋找新的增長點。16流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具案例分析其未來三年戰略為：通過加大海外市場開拓，實現老業務規模翻一番，同時在新業務領域實現突破，為公司發展提供新的增長點。由于過去公司一直忙于業務發展，而無暇顧及內部管理能力提升，已經感覺到如果要進入新的業務領域，開展產品多元化經營，實現集團化運作，管理水平無法支撐的問題非常突出，現有團隊人員的能力無法支撐。17流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具18流程定義和本質分析流程：戰略落地的工具海外市場拓展在開發、營銷、銷售、服務核心流程領域，需要建立面向海外市場的流程體系。集團管控能力建立適應于集團企業業務需要的流程架構。理清哪些業務流程集團統管，哪些業務各公司處理。戰略規劃與執行能力在流程上，企業需建立從戰略規劃到閉環執行的端到端戰略管理流程。人才培養能力人才培養流程將為成為戰略級流程，并且要采取精細化管理，提升人才培養的能力與效果。激發變革創新意識考核方式從過去關注結果和成本導向，轉為結果+過程并重。19流程定義和本質分析流程的風險管控觀報銷申請合規性審核（比如預算及費用性質審查）真實性審核（領導審批及單據檢查）報銷申請費用報銷流程20流程定義和本質分析流程的風險管控觀企業銷售流程中的風險管控現貨現款單點現提21流程定義和本質分析流程的風險管控觀1.客戶下訂單貨品、數量、價格、交期

非現貨2.撿貨、發貨和出庫

非現提3.開發票、催收、收款和記賬

非現款銷售部物流部財務部企業銷售流程中的風險管控22流程定義和本質分析流程的風險管控觀銷售流程參與部門風險點1.客戶訂單銷售部1.丟單2.超能力接單3.違背公司價格政策4.客戶超信用賒賬5.不清楚訂單滿足率企業銷售流程中的風險管控23流程定義和本質分析流程的風險管控觀企業銷售流程中的風險管控銷售流程參與部門風險點

7.隨意出庫8.隨意開發票9.缺乏針對性的催收和收款管理6.隨意發貨10.業務賬與財務賬不一致2.發貨和出庫3.開發票，催收，收款，入賬財務部物流部24流程定義和本質分析流程的風險管控觀企業銷售流程中的風險管控銷售流程風險點ERP應對策略1.客戶訂單

1.丟單2.超能力接單3.違背公司價格政策4.客戶超信用賒賬5.不清楚訂單滿足率1.訂單連續編號2.可用量查詢和控制3.價格設定和控制4.信用設定和控制25流程定義和本質分析流程的風險管控觀企業銷售流程中的風險管控銷售流程風險點ERP應對策略

6.隨意發貨7.隨意出庫8.隨意開發票9.缺乏針對性的催收和收款管理10.業務賬與財務賬不一致6.參照已審核訂單發貨7.發貨單自動生成出庫單8.參照發貨單開發票9.應收往來核銷管理10.財務業務一體化2.發貨和出庫3.開發票，催收，收款，入賬26流程定義和本質分析流程的風險管控觀企業銷售流程中的風險管控27流程定義和本質分析流程的客戶價值觀將所有活動區分為三大類和六小類，三大類是：增值活動、非增值活動和可疑活動。可疑活動具體又包含四種：檢查、輸送、耽擱和存貯。增值活動分為兩大類：一、客戶增值，判斷標準是1、該任務是否為產品/服務提供了新的功能？2.該任務是否具備競爭優勢？（cheap，fast，quality）3.客戶愿意為此支付更高的價錢嗎？二、業務增值，判斷標準為：1.該認為是法律法規所要求的嗎？2.該任務是否降低了所有權人的風險？3.該任務是支持財務報告要求的嗎？4.如果取消該任務，流程會中止嗎？流程定義和本質分析崗位：活動的操作者，組織的一個維度，根據顆粒度的不同可以是崗位，可以是部門，或者某個公司。根據活動和崗位的顆粒度，流程存在不同的顆粒度，因此存在流程的分級體系。流程調研方法自上而下自下而上基于部門職責的流程盤點法流程架構分級構建法流程分級邏輯示意圖基于部門職責的流程盤點法（自下而上）開始部門崗位工作任務窮舉部門現狀流程盤點總成公司現狀流程清單結束基于部門職責的流程盤點操作說明基于部門職責的流程盤點法（自下而上）部門崗位工作任務窮舉調研部門和崗位的工作職責，窮舉所有的工作職責，詳細描述工作任務，主要輸出、重要度和發生頻次模板見《崗位工作窮舉表》部門崗位崗位職責工作任務主要輸出重要度發生頻次企管部經營數據分析崗經營數據統計分析審核數據的準確性，跟蹤任務、預算達成情況經營分析日報高例行優化、完善報表結構經營分析日報高偶爾數據服務協調、指導數據服務組員工的工作

高例行客戶數據分析崗客戶服務分析客戶滿意度調查客戶滿意度調查問卷客戶滿意度調查報告高每季度基于部門職責的流程盤點法（自下而上）部門現狀流程盤點在崗位工作職責調研的基礎上，進行部門職責的流程盤點。理清每種部門職責所對應的流程名，流程走向，前段流程及觸發事件，后段流程及觸發事件。模板見《部門現狀流程盤點表》基于部門職責的流程盤點法（自下而上）部門現狀流程盤點序號部門職責子項流程名流程走向前段流程及觸發事件后段流程及觸發事件取自部門職責對職責項進行拆分1．如果公司已經有制度,則直接取制度中的流程名；如果沒有形成文件,則根據流程內容重新命名

2.采用動賓詞組1．描述履行該項職責的操作步驟。

2.以崗位來劃分活動，一個崗位操作的活動不需拆分，多個崗位操作的活動，需要按崗位拆分。

3.表述方式：活動1（崗位）—活動2（崗位）。前段流程是通過觸發事件觸發本段流程啟動的那個流程后段流程是本段流程結束后觸發啟動的下個流程示例銷售部銷售管理銷售訂單處理訂單處理流程錄入訂單（業務員）審核訂單數量和可用量（銷售主管）審核訂單價格（銷售主管）客戶訂單接受流程收到客戶訂單客戶信用審核流程銷售訂單主管審核通過基于部門職責的流程盤點法（自下而上）VISIO跨職能流程圖基于部門職責的流程盤點法（自下而上）總成公司現狀流程清單公司流程規劃執行組負責將各部門現狀流程清單進行匯總整合。整合主要工作為：將太過分散的流程進行合并。將重復的流程進行歸整，找到流程歸口部門。參照標準的APQC通用流程框架進行初步的分級，即將公司流程清單分成若干個業務域：序號一級流程二級流程三級流程四級流程流程走向前段流程后段流程1

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流程架構分級構建法（自上而下）開始流程架構調研全景流程視圖繪制流程清單整理結束流程架構分級構建法盤點操作說明流程架構分級構建法（自上而下）流程架構調研流程架構：支撐公司戰略、管理模式和業務模式的頂層的流程平臺。公司流程架構規劃邏輯通常有POS與OES兩類POS（plan，operation,support）：適合于大型制造型企業，技術、產品和市場格局較為穩定，橫向跨部門協同能力弱的企業。OES（operation,enable,support）：適合于項目型運作公司，市場環境變化快、對市場反應要求高的企業，流程管理成熟度高的企業。流程架構分級構建法（自上而下）流程架構調研POS（plan，operation,support）流程架構分級構建法（自上而下）流程架構調研OES（operation,enable,support）流程架構分級構建法（自上而下）全景流程視圖調研由于流程架構圖沒有完全表達出流程之間的邏輯關聯，對于不熟悉流程全過程業務的人員來說，很難理解流程的內在邏輯。