第六章薪酬管理心理學授課教師：王婷婷主要內容第一節薪酬概述第二節薪資管理心理第三節薪資設計心理第四節福利管理心理第一節薪酬概述一、薪酬的定義二、薪酬的功能三、薪酬制度一、薪酬的定義薪酬就是勞動的報酬，是員工從組織中獲得的一切物質或非物質的回報。廣義：薪酬包括直接的或間接的、內在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態的個人收益。從市場角度：薪酬是人力資源價值的市場形式。從分配的角度：薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報，一般也稱作“勞動報酬”。薪酬的分類經濟學指標：經濟類薪酬：薪資、津貼、獎金等非經濟類薪酬：成就感、滿足感良好的工作氛圍貨幣形態：直接薪酬：貨幣形態為標準（薪資）間接薪酬：非貨幣形式支付（福利）（一）薪資含義：薪資是薪酬的主要形式，它是遵從國家有關規定和合同的要求，以貨幣形式直接支付的一種報酬形式。類型：基本薪資、激勵薪資、附加薪資薪資的類型1.基本薪資：是以員工的熟練程度、工作的復雜程度、所需能力的大小、承擔責任的多少以及勞動強度為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而記付的薪資。形式：等級薪資、崗位薪資、結構薪資、技能薪資、年薪資等優勢：相對固定；風險小；企業可以有效控制其薪酬總額薪資的類型2.激勵薪資：根據員工超額完成任務以及優異的工作業績而計付的薪資。形式：年度獎金、員工持股計劃（ESOP）、股票期權等作用：激勵員工提高工作效率和工作質量，也被稱為“效率薪資”或“獎勵薪資”；與企業的經濟效益、員工的工作努力程度以及勞動成果直接相關。薪資的類型3.附加薪資：是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環境下工作而計付的薪資。作用：通過給予在較惡劣的工作環境下工作或工作強度超負荷的員工以一定的補償，從而起到吸引并維持其工作興趣和積極性的功用。分類：屬于生產性質的：津貼（工作津貼、地區性津貼）屬于生活性質的：補貼

（二）福利含義：企業為員工提供的，以非貨幣形式支付的一切物質待遇。形式：社會福利：強制性福利機構福利（職業福利）——自愿性福利作用：最大限度地提高勞動生產效率同時也為用人單位的未來發展爭取和儲備人力資源二、薪酬的功能（一）薪酬的心理功能維持生存功能價值實現功能鞏固強化功能有效激勵功能薪酬的功能

（二）薪酬的其它功能資產增值功能薪酬既是企業的勞動力成本，又是一種活勞動投資，能夠給企業帶來預期的大于成本的收益。資源配置功能也稱“調節功能”或“調解薪酬”，引導人力資源的合理流動三、薪酬制度含義：薪酬制度是薪酬給付的標準。分類：以崗位為基礎的薪酬制度；以技術為基礎的薪酬制度；以能力為基礎的薪酬制度；以績效為基礎的薪酬制度1.以崗位為基礎的薪酬制度含義：每一個崗位或職務都對應一個薪酬標準，凡是同一崗位、職務的員工，都執行同一薪酬標準，而不考慮員工經驗、技能和其他方面的能力。優勢：薪資制度結構簡單；容易操作劣勢：無法體現出同一崗位和級別的員工的經驗和能力的差異。2.以技術為基礎的薪酬制度含義：根據不同崗位、職位、職務對勞動技術的要求，同時兼顧員工所具備的技術水平而確定的薪酬。優勢：（1）對于員工而言，可以獲得更大的發展空間和更多薪酬增長的機會；（2）對于組織而言，它有助于激發整個組織改進技術，提高經營效率，最終帶來組織素質和競爭力的提升。3.以能力為基礎的薪酬制度含義：將員工所具有的不同的能力水平作為薪酬給付的標準。優勢：刺激員工能力的增長用以改進薪酬機制的目標適用條件：企業機構設置比較靈活，結構簡單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進行職位轉換；具備一套健全的與能力有關的工作評估制度；需要一定的實踐基礎和經驗4.以績效為基礎的薪酬制度含義：是一種將薪酬與特定績效目標相聯系的薪酬制度，它不是由任職資格所保證的，而必須依靠努力去賺取，而且績效薪酬數額會隨預定績效目標的完成狀況而浮動。作用：縮小薪酬結構中的固定成分，加大可變部分的比例；對于企業有助于減少管理費用和獲得更大的成果；對員工來說，有助于增加個體的收入第二節薪資管理心理主要內容：一、薪資管理的心理基礎二、薪資管理的原則一、薪資管理的心理基礎（一）薪資與需要根據內容型激勵理論，人人都有需要，不同的人有不同的需要。激勵其實就是滿足員工不同層次需要的過程。因為需要不同，對于薪資發放的形式和內容，就有不同的要求。要獲得最大的效價，薪資管理必須建立在需要的基礎之上，不能搞“一刀切”。（二）薪資與公平感公平理論：亞當斯亞當斯：員工不僅關心自己的絕對收入，即根據員工的個人勞動支出所決定的收入狀況，更關心自己的相對收入，即將自己個人的收支狀況與他人的收支狀況比較的結果。當員工感到公平時，心境平和，心情舒暢，工作積極性高；感到負面的不公平，就會產生不公平感和心理不平衡。要將薪資的激勵效能發揮至極致，重要的一點就是要加強薪資分配的公平性，提升員工對公平程度的感知。（三）薪資與工作滿意度員工滿意度是指員工對工作的一般態度，可以說員工滿意就是員工積極性狀況的晴雨表。薪資是構成員工滿意感的重要內容。但需要注意的是，薪資只是形成員工滿意感的必要條件，而非充分條件。要使員工感到滿意，必須要能提供令員工滿意的薪資。但僅僅從薪資入手，卻并不一定能使員工感到滿意，除薪資以外，其它因素諸如工作環境、群體及領導等因素也對員工滿意度產生影響。二、薪資管理的原則（一）傳統薪資管理原則補償原則競爭原則效益原則合法原則激勵原則透明原則（一）傳統薪資管理原則

7.均衡原則：薪資設計應該遵循均衡原則，盡可能避免內部失衡現象。內部失衡主要包括以下兩種情況：（1）差距過大：優秀員工與普通員工之間的薪資差異大于工作本身的差異；做同等工作的員工之間的薪資存在著較大的差異。（2）差距過小：優秀員工與普通員工之間的薪資差異小于工作本身的差異，它會引發優秀員工的不滿。

企業需對員工薪資的差異進行有效的調節，有助于穩定員工的情緒和提高工作效率（二）現代薪資管理原則1.團隊原則隨著時代的發展，事業的成功更多的是依賴團隊的協作，而不僅僅是個人十分有限的作用。所以需要根據工作的性質，建立基于團隊的薪資激勵制度，以期更好地實現員工和企業雙贏的目標。在協作型企業中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用。團隊激勵，獎勵的是團隊成員之間通過彼此的合作，從而有效實現團隊目標的行為。（二）現代薪資管理原則2.公平原則薪資設計和管理的公平性原則無論是基于團隊的獎勵機制，或是基于個體的獎勵機制，都是必不可少的重要原則。（1）企業內部公平（2）企業外部公平（3）員工公平（4）團隊公平（二）現代薪資管理原則3.雙贏原則個人與組織都有其特定的目標指向。作為員工，為了實現自己的價值會希望通過獲取高的報酬來加以體現；企業組織為了有效利用資源和降低運轉成本。如果兩個薪資目標之間沒有合適的接口，企業付出薪資沒能激勵員工，更不能換回高的回報；而員工的愿望和目標同樣被壓制，產生怠工心理，就將造成企業對員工不滿、員工對企業抱怨的局面。雙贏原則要使個體和組織在薪資制度和政策上達成一致，有效的辦法就是讓員工參與到薪資制度的設定和管理中。優勢：（1）增強團隊觀念（2）加強對企業和管理層的信任（3）完善薪資制度第三節薪資設計心理一、基本薪資的設計步驟：職位分析職位評價薪資調查4.薪資定位5.薪資結構設計6.薪資體系的實施和修正1.職位分析職位分析是確定薪資的基礎。具體做法：結合企業的經營目標，由管理層對企業內部職務進行調查和分析，編制職務說明書和任職資格分析，將職務所要求的知識、熟練程度、體力和腦力消耗程度、業務職責、工作條件等予以書面說明，為下一步的職務評價做好準備。負責部門：由人力資源部、各部門主管以及具體承擔工作的人共同合作編寫2.職位評價職位評價重在解決薪資的對內公平性問題。目的：1.比較企業內部各職位的相對價值，為各職位排出等級序列，并將各職位歸入相應的職位等級，確保等級內具有相似性，等級間具有差異性。2.為進行薪資調查建立統一的職位評價標準，消除不同企業間由于職位名稱不同或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有充分的可比性，以確保薪資的公平性。3.薪資調查薪資調查重在解決薪資對外競爭力的問題。企業在確定薪資水平之前，需要先對當前的勞動力市場水平進行全方位的調查。薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業、同行業的類似企業或有相似職位的企業。薪資調查的數據應該注意分析和積累。4.薪資定位在分析了當期市場的薪資數據后，接著就是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，企業也可以選擇領先策略或追隨策略。往往是那些財力雄厚的后起之秀較常采用高新策略。它們多處在創業初期或快速成長的時期，管理層希望用金錢來買時間，通過挖一流的人才來迅速縮短與知名企業間的距離。5.薪資結構設計薪酬結構的選擇往往可以反映一個企業的報酬觀。報酬觀體現的是企業的分配哲學。不同的企業有不同的報酬觀，有的企業甚至將其納入到企業的核心文化中。但沒有適用于所有企業的通用的薪酬結構。新興企業的薪資結構往往不同于成熟的官僚化企業。因此，企業在設計薪資結構時需要特別注意自身的特點。6.薪資體系的實施和修正在制定和實施薪資體系的過程中，要與員工及時溝通和交流，舉辦相關的宣傳或培訓。人力資源部可以利用薪資制度問答、員工滿意度調查、內部刊物、員工座談會，以及內部的BBS論壇等形式為了確保薪資制度的適用性，規范化的企業還對薪資體系定期進行修正和完善。二、激勵薪資的設計（一）激勵薪資產生的背景激勵薪資是根據員工超額完成任務，以及優異的工作業績而計付的薪資。對改善員工地位和參與管理方案的日益重視，導致了獎金和績效薪資計劃的復興。激勵薪資將更多地把員工的薪資與組織的績效直接掛鉤，以期達到將員工利益與組織利益統一起來的目的。（二）激勵薪資設計的原則1.激勵薪資計劃必須切實可行2.績效標準公平合理3.確保績效與薪資相掛鉤4.激勵薪資與基本薪資應合理搭配（三）激勵薪資的類型我們根據激勵對象類別的不同，將激勵薪資分為以下幾類：生產人員的激勵薪資銷售人員的激勵薪資中高層管理人員的激勵薪資組織整體的激勵薪資1.生產人員的激勵薪資（1）計件薪資制

計件薪資制是通過確定每件產品計件薪資率，將工人的收入和產量直接掛鉤。有效的計件薪資制往往基于職位評價和工業工程設計的基礎上。優勢：便于計算，易于向員工解釋；具有較強的激勵效用。缺點：企業隨意提高生產標準（2）標準工時制標準工時制和計件薪資制非常相似，它們之間的不同之處在于：計件薪資制是依據產品的計件薪資率來確定員工的薪資，而標準工時制則是依據員工績效高出既定標準水平的百分比來計付工資。優點：便于計算，易于為員工接受和理解；它是以時間為標準的，員工也不再過分傾向于將其收入同產量標準向掛鉤。劣勢：在員工工作效率高低不等的時候，由于獎金率固定，使得激勵效能難以充分發揮出來。（3）團隊激勵計劃含義：團隊激勵計劃是以由多個個體所組成的工作團隊為單位進行激勵。形式：1.確定團隊中各成員的標準，并記錄每個成員的產出水平。然后再計算團隊成員的平均薪資水平。2.根據團隊最終的整體產出水平去頂產量標準，然后所有團隊成員都根據團隊所從事工作的既定的薪資率獲取同樣的薪資。3.簡單地選定團隊所能控制的績效或生產率的測量標準。團隊激勵計劃的適用條件1.在一個由團隊共同作業完成的項目中，團隊內職位之間是相互關聯的，技術是互補的。一個員工的績效不僅反映了他自身的努力，也反映了其他同事的努力。這時，以團隊為單位進行激勵就很有必要。2.團隊激勵計劃有助于增強團體制定計劃和解決問題的能力。3.團隊激勵計劃有助于加強組織成員間的凝聚力，提升組織成員間的合作意愿。團隊激勵計劃的局限性團隊激勵計劃是依據團隊的整體績效作為確定個人薪酬的基準，可能無法對員工個人尤其是績效卓著的員工起到很好的激勵效果。薪資制度的變革不僅是簡單模式的應用，還是關系、文化和機制的轉變。要想讓員工適應這種薪資的制度，心甘情愿地將自己的薪資所得與團隊協作的績效聯系在一起，需要經過一段時間的準備和磨合。2.中高層管理人員的激勵薪資管理人員于整個企業的經營績效關系密切，因此很多國內企業為了吸引并留住中高層管路人員，開始紛紛效仿國外企業的做法，為其提供各種形式的紅利和獎金，并使用各種長期激勵計劃（股票期權等）來激勵和獎勵對組織發展至關重要的管理人員，以促進和維護企業的長期發展和利益。通過給中高層管理人員發放激勵薪資，能夠提高其管理績效，從而提高組織的整體績效水平。分類：長期績效：有助于滿足員工發展的需要短期績效：可以滿足員工的生存的需要（1）短期激勵薪資短期激勵薪資主要包括：年度獎金、年薪制1.年度獎金：短期激勵獎金的數額經常隨著績效的變更而發生波動。波動幅度一般在25%左右。實施年度獎金計劃時，需要考慮的三個問題：資格條件基金規模個人獎勵額資格條件通過三種方法來確定：1.通過對企業內職位進行分析和評價，從而確定對企業整體效益有重大影響或有突出貢獻的所謂關鍵職位。2.通過設定薪資水平線來確定參加年度獎金計劃人員的資格3.通過薪資等級來確定資格條件。規定所有在某一薪資等級或其上的員工都有資格參加企業的年度獎金計劃。基本規模基本規模的確定通常包括非扣除法、扣除法。非扣除法：抽取固定比例（從企業的凈收益中提取）作為短期激勵基金。扣除法：企業只有在其凈收益達到一定的水平以后才會建立短期激勵基金。在實際的操作中，獎金額的確定并沒有一個固定不變的比例，有些企業甚至沒有設立分紅基金制度。因此，獎金基金規模的確定應由各企業根據自身的經濟效益和其他發展的需要，自行決定。但基金所占凈收益的比例應該是相對固定的。個人獎勵的確定最通常的做法是先制定每個具備資格的職位的獎金標準，然后再依據其當期的實際績效進行上調和下調，實際所獲獎金數額最多可以使標準數額的兩倍。要制定每個管理人員的績效標準，并對其所獲金額進行初步的估算。為此，要對短期激勵基金的開支總額進行估算并同可用的獎勵基金進行比較。如果有必要，再調整個人的獎金估算額。2.年薪制含義：年薪制是以企業生產經營周期年度為單位，確定經營者（一般為企業的廠長或總經理）的基本報酬，同時根據經營成果再確定其風險收入的薪資制度。年薪制主要包括基本薪資、風險收入。風險收入:根據企業完成的經濟效果情況、生產經營責任輕重、風險程度等因素來確定。意義：年薪制是對平均主義思潮的猛烈抨擊；是對分配不公的有利矯正；年薪制有利于營造經營管理者健康成長的社會環境，有利于培養一個企業家階層。（2）長期激勵機制——股票期權含義：股票期權是指被授權者在一定時間內，以特定價格購買一定數量公司的股份權利。被授權者總是希望利用這種期權，以現在的價格購進股票，并在價高的時候將之售出，從中盈利。目的：更注重企業的長期發展；在企業長期成功發展的基礎上，通過為高層管理人員提供積累財富的機會來激勵他們與企業共同奮斗。3.銷售人員的激勵薪資典型的銷售人員的薪資計劃都極端地依賴于銷售傭金形式的獎金。最通用的方式：傭金和基本薪資混合支付假設：多數銷售工作無法監督，且激勵薪資對于銷售人員是必要的，基于此采用不同形式的激勵薪資。銷售人員激勵薪資的形式（1）以基本薪資為主體的激勵薪資計劃內容：銷售人員報酬的主要形式使基本薪資，偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎等的獎勵。優點：銷售人員可以估計自己的收入；有助于培養銷售人員的忠誠感；可以鼓勵銷售人員培養長期穩定顧客。缺點：降低了具有高績效員工的工作積極性（2）傭金計劃

內容：傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員報酬的一種薪資激勵方案。在該計劃中，確定報酬唯一根據就是員工的業績。優勢：銷售人員可以獲得最多的獎金；留住高績效的人員；減少企業的銷售投資；傭金基準量也容易理解和計算。劣勢：銷售人員只關注銷售額，忽視培養長期忠誠顧客；不愿意推銷難以銷售的產品；銷售淡旺季的影響比較大。（3）復合計劃多數企業對銷售人員實施基本薪資和傭金復合形式的激勵計劃。這種薪資計劃中，銷售人員收入中有相當一部分是以基本薪資形式發放的穩定收入。常見的搭配比例：80%的基本薪資+20%傭金70%的基本薪資+30%傭金60%的基本薪資+40%傭金復合計劃的評價優勢：銷售人員有基本的收入，可以維持基本的生活開支；企業可以通過確定銷售人員的薪資來指導其活動，傭金則是給予績效高的銷售人員的一種激勵。劣勢：多數的激勵計劃在實施的過程中會變得比較復雜，可能會引起銷售人員的誤解。4.組織整體的激勵薪資許多企業都制定了全體員工參與的獎勵計劃（1）利潤分享計劃（profit-sharingplan）

在利潤分享計劃中，多數員工可獲得一部分企業的利潤。可以增加員工的義務感、參與感、合作感等形式：現金計劃，即每隔一段時間，就把一定比例（通常為15%——20%）的利潤作為利潤分享額。（2）員工持股計劃員工持股計劃（employstockownershipplan）簡稱ESOP:

企業把它的一部分股票交給一個信托委員會，其數額通常依據員工年薪資總額的一定比例確定，但一般不超過年薪資總額的15%。信托委員會把股票存入員工的個人賬戶，在員工退休或不再工作時再發給他們。優勢：企業在分配股額時可以享受稅收優惠。員工持股計劃有助于增強員工的合作精神和對企業的義務感。增加了提供物質刺激的機會，創造了新的合作精神。（3）受益分享計劃受益分享計劃（gain-sharingplan）旨在鼓勵多數或全體員工共同努力，以達到企業的生產率的目標，并在員工和企業之間分享成本削減所帶來的收益。假設：員工應該直接分享由他們的成本削減建議所帶來的收益形式：斯凱倫計劃（scanlonplan）、卡魯爾計劃（ruckerplan）和份額改進計劃（improshareplan）收益分享計劃的實施步驟1.確定計劃的總體目標2.定義具體的績效測量標準3.確定基金規模測量標準4.決定采取何種方式在員工內部分配收益額5.報酬的數量必須足以引起員工的注意和興趣6.確定報酬的方式7.決定紅利的發放周期8.建立員工參與機制第四節福利管理心理一、福利的類型（一）公共福利（二）個人福利（三）有償假期（四）生活福利（一）公共福利公共福利醫療保險失業保險養老保險傷殘保險含義：是指法律規定的一些福利項目，也就是社會福