飲料巨頭“娃哈哈”試水玩跨界娃哈哈，一個巨大的飲料王國。在成立之初，宗慶后為給自已公司生產(chǎn)的這種營養(yǎng)口服液起名煞費了一些功夫，甚至曾通過新聞媒體在社會上征集名字。有人還拿出市場學、心理學、傳播學、社會學、語言學等等學科來論證這些名字，到最后被定為了“娃哈哈”，原因有三：一是好讀好記，小孩子容易接受。二是它能形象的表現(xiàn)小孩子得到娃哈哈后的開心喜悅之情，很樂觀積極。三是有一首廣為流傳兒歌叫《娃哈哈》，方便品牌傳播。飲料巨頭“娃哈哈”試水玩跨界企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)戰(zhàn)略管理跨界環(huán)境分析跨界成敗原因拓展童裝市場

從營養(yǎng)液到果奶挑戰(zhàn)“兩樂”

突入純凈水進入其他市場“娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當時開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，娃哈哈在兩年之內(nèi)成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對兒童消費者的第二個產(chǎn)品——果奶，一度占據(jù)市場的半壁江山。1995年，當娃哈哈決定進入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時，受到了幾乎一邊倒的非議。但是宗慶后決然地堅持了市場擴展之路。相應的，在廣告宣傳上，娃哈哈純凈水淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺，尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同。先不論這次延伸的是非對錯，娃哈哈依托純凈水使企業(yè)規(guī)模和實力都完成了一次飛躍。

1998年，純凈水市場日漸飽和競爭日趨激烈，兒童飲品正從成熟期邁向衰退期。這時候，娃哈哈在宗慶后的帶領下又義無返顧地殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場，引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非常可樂（Future）”。在市場懷疑聲中，娃哈哈的“非常可樂”艱難地成長起來。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統(tǒng)一、康師傅主導的茶飲品細分市場滲透。

至此，娃哈哈已成為一個總資產(chǎn)六十多億的飲料巨頭，并且無銀行貸款、反擁有近二十億元的現(xiàn)金蓄備。但娃哈哈的目標是在未來五年內(nèi)將業(yè)務規(guī)模增長三倍。而這時候，僅靠飲料產(chǎn)業(yè)顯然無法完成。文本文本文本為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務上又進行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎。起初，宗慶后雄心勃勃，預計年銷售額很快能達10億元，并希望借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運作的艱難性。當年的娃哈哈童裝目標銷售額為10億元，但至今卻僅在1億元上下徘徊，處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。

零售業(yè)地產(chǎn)業(yè)白酒業(yè)2012年11月29日，在娃哈哈集團建業(yè)25周的慶典當日，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOWPLAZA在杭州錢江新城正式開業(yè)，見證了中國飲料巨頭娃哈哈正式進軍商業(yè)零售領域的重要一步。這一次跨行業(yè)的轉型，娃哈哈的定位是：為歐洲優(yōu)質(zhì)商品進入中國市場搭建一個銷售平臺。2013年，宗慶后現(xiàn)身宜昌，宣布娃哈哈宜昌購物廣場正式動工。該項目由10萬平方米商業(yè)購物中心、1棟超高層五星級酒店、6棟甲級寫字樓和18棟高層住宅組成，是一個集酒店、餐飲、購物、商務、休閑、住宅等眾多項目于一體的大型城市綜合體，投資50億元宜昌造城，意味著娃哈哈已經(jīng)“變身”成為一家商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商?！袄米陨韮?yōu)勢低價拿地，先賣住宅為后續(xù)商業(yè)運營籌集資金，這樣的模式顯然比單純做購物中心靠譜。”杭州娃哈哈集團正式推出一款以貴州茅臺鎮(zhèn)為原產(chǎn)地的醬香型白酒——“領醬國酒”，高調(diào)宣布進軍中低端白酒市場。失敗現(xiàn)今市場發(fā)展階段不同了。所謂“時勢造英雄”，娃哈哈1995年能順利切入純凈水市場是和當時的“時勢”相關的——競爭不足又無強勢品牌，市場正處于大發(fā)展時期，消費心理不成熟且狂熱。但如今的市場環(huán)境大為改變，眾多市場競爭極度烈化，消費者心理成熟而難以把握，價格敏感度高，以及其他企業(yè)自身原因，娃哈哈的童裝和零售業(yè)的失敗在所難免。

對于童裝項目，娃哈哈應該停止發(fā)展，最好與其他方合作，娃哈哈方不參與經(jīng)營，只負責生產(chǎn)；如果沒有人愿意合作，則變賣生產(chǎn)線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。

以后進入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。text1

經(jīng)濟環(huán)境

隨著農(nóng)產(chǎn)品價格的上升，居民消費價格總水平持續(xù)上漲。對于廣大的投資者來說，原料成本的增加將在一定程度上影響食品飲料行業(yè)的發(fā)展。成本上升，商品加價在所難免，但對于消費者而言，商品價格上漲必然或多或少影響其消費量，這將影響飲料的銷量，對飲料業(yè)而言是個不利的經(jīng)濟環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中國飲料行業(yè)已經(jīng)進入諸侯紛爭的時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)，還有娃哈哈、匯源、達利園、農(nóng)夫山泉、紅牛等國內(nèi)企業(yè)各分一杯羹。整個飲料市場正孕育著激烈的品牌競爭和市場瓜分?？鐕緫{借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗，對中國大陸本土飲料企業(yè)構成合圍之勢，使我國本土飲料企業(yè)陷入“四面楚歌”的尷尬境地。無形資源相對與兩樂的百年品牌運作經(jīng)驗，娃哈哈的品牌管理處于初級階段，娃哈哈品牌只有知名度，談不上美譽度和忠誠度。“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實用主義品牌觀中，品牌遠遠沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務的策略而已。營銷能力相對于兩樂，雀巢，統(tǒng)一等國外企業(yè)，盡管娃哈哈能深入農(nóng)村市場，但其在大城市的市場滲透能力弱，品牌認可度遜于國外品牌。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析集中戰(zhàn)略——食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展

飲料是娃哈哈的主業(yè)，與兩樂，統(tǒng)一，康師傅四大巨頭相比，除了企業(yè)家和成本領先優(yōu)勢外，娃哈哈幾乎不擁有什么特別的比較優(yōu)勢。未來數(shù)年，娃哈哈的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營只有專注于飲料業(yè)，集中發(fā)展食品飲料業(yè)，積累娃哈哈的產(chǎn)品線優(yōu)勢。充分利用娃哈哈商標的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品，才有可能不落后于對手。多元化戰(zhàn)略娃哈哈并不具備運作地產(chǎn)、童裝等其他高度競爭性產(chǎn)業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可以發(fā)展與飲料相關的多元化業(yè)務，比如啤酒、冷飲之類的。一體化戰(zhàn)略在實業(yè)經(jīng)營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業(yè)，如果娃哈哈想要想國際巨頭看齊，就必須擴展視野，進行資本運作。娃哈哈完全可以設立娃哈哈投資有限公司，針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購。甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。就像來自臺灣的頂新集團（康師傅），從面粉、紙箱到生產(chǎn)設備，打通了整個價值鏈，顯示極強的競爭優(yōu)勢。Thanks小組總結：總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展的方向。繁榮時代，不斷發(fā)展的戰(zhàn)略幾乎是所有奮發(fā)進取企業(yè)