企業戰略及戰略設計一、企業決策層應當做什么？二、核心競爭力三、比較競爭優勢四、業務的安排——三層面戰略五、戰略指導思想六、企業管理者的戰略思維邏輯企業的成功是戰略性的成功還是機會性的成功？什么不是戰略性的成功?一切與市場規律相違背的成功,都不是戰略性的成功一切與客戶價值相違背的成功,都不是戰略性的成功一切與個人能力相關，而與組織能力無關的成功,都不是戰略性的成功為什么有些企業長盛不衰，而另一些卻曇花一現？問自己四個假設1、如果我的公司業務現在立即進入一個充分市場競爭的狀態，我的公司會不會死？2、如果我的新、老客戶剛從我的一個中等水平的員工那里，購買了我的一個服務，他會為此微笑的離開嗎？如果沒有或不常見，我的公司會不會死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企業會不會死？4、如果有一天客戶突然知道我的公司破產了，他們是會有些許驚訝，還是感到不可思議？我們需要完成角色的三大轉變超級員工團隊領袖市場政治家個人能力戰略管理者團隊能力戰略性的成功，與機會性的成功，不是一回事！一、企業決策層應當做什么？做文化做機制做團隊戰略做戰略與戰略定位做戰略：注入不死的基因，回答往哪走，憑什么成功，靠什么持續！定位：戰車前進的方向盤，決定在哪兒、去哪兒、怎么去、獲得安寧！戰車前進企業決策做戰略：把握方向、明確目標做文化：建立信念、規范原則做機制：保障結果、持續運營做團隊：提升價值、創造動力什么是戰略？戰略是“羅盤”，是“地圖”！“羅盤”“地圖”羅盤：明確企業的整體發展方向并得到員工的認同，使員工產生明確的歸屬感地圖：明確企業的整體發展框架和思路，為企業發展建立整體感戰略通過放棄獲得聚焦與專注，在戰略層面不斷積分什么是戰略規劃？戰略就是“道”“理”！“道”“理”“戰略規劃”就是在符合行業發展客觀規律下對未來道路的選擇！道：是道路，是選擇！對未來發展路徑的選擇！理：是規律，是必然的發展趨勢！時勢造英雄，不是英雄造時勢！戰略人類區別于其他動物的一個重要標志

-有目的地活動這種有目的的活動要求在行動前進行思考這種思考的過程也就是規劃規劃的結果是得到行動的戰略戰略的形成–規劃

這是我們每個人每天都要做的事情成功與否關健在于戰略性思考的能力和方法“知天”－－生死之理“知地”－－存活之理“知己知彼百戰不殆”－－致勝之理“不戰而屈人之兵，善之善者也”－－持續之理戰略中有多少“理”？絕大多數企業興衰都可以用這四個

基本的戰略問題來回答靠什么來指導我們的思想？靠什么來指導我們對業務的安排？靠什么獲得比較競爭優勢？靠什么獲得持續競爭優勢？戰略規劃框架戰略設計要解決的問題具體內容知天－－凝聚人心：戰略指導思想憑什么來指導我們的思想？愿景核心價值觀戰略目標知地－－整合業務鏈：業務指導原則憑什么來指導我們對業務的安排？核心業務增長業務種子業務知已知彼－－核心業務：創造比較競爭優勢憑什么獲得比較競爭優勢？價值戰略競爭戰略不戰而屈人之兵－－核心競爭力：創造持續競爭優勢憑什么獲得持續競爭優勢？核心競爭力認定與培育基于核心競爭力的戰略安排二、核心競爭力KevinP.Coyne，StephenHail,PatriciaClifford亦真亦幻的核心競爭力，1997根深蒂固的：植根于企業當中，擁有良好的組織因素基礎互相彌補的：核心競爭力不是獨立存在的，而是與企業各方面的能力相互補充，離開一定的環境和因素，該競爭力就無法存在客戶價值：企業的核心競爭力不僅僅是企業自身相對較強的能力，而是相對對手為客戶提供獨特價值的能力“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能、知識和經驗的組合，這種能力能夠為客戶創造獨特價值，并能夠使對手喪失競爭優勢。戴爾核心競爭力：建立在直銷之上的卓越裝配體系

與供應鏈管理能力直接面對客戶的直銷模式遍布全球的直銷網絡客戶直接定制個性化產品卓越的裝配體系供應鏈管理能力低成本配件供應與裝配運作體系全球供應鏈－降低供應成本虛擬整合，供應商信息共享沃爾瑪核心能力：吸引客戶忠誠+出色的后勤物流配

送能力沃爾瑪吸引客戶忠誠的能力客戶服務七大措施日落原則200％客戶滿意收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對的出色的后勤物流配送能力采取中央采購制，盡量實行統一進貨買斷進貨，并固定時間結算和供應商采取合作的態度麥當勞核心競爭力：快+穩定的食品品質+餐廳選址

能力快工業化食品生產管理模式穩定的食品品質統一的原料配送精耕細作的制作生產標準化餐廳選地能力選擇最佳的地點，并一次性長期買斷——〉穩定現金流經營土地及經營房屋貸款——〉地產增值收入可口可樂模式：獨占秘密配方+獨控品牌推廣+管理

供應鏈策略獨占秘密配方獨控品牌推廣全球廣告制作推廣控制應時而變的管理供應鏈策略特許合同方式－早期控股經營方式－中期持股方式－現在核心競爭力的兩個維度核心競爭力表現為企業兩種能力的有機組合企業的組織能力企業對資源要素的使用與協調能力

一切與人無關的能力都不是核心競爭力一切與個人有關而與組織無關的能力也不是核心競爭力一切與要素的使用協調無關的能力都不是核心競爭力。如專利一切單個要素有關但與要素協調無關的能力都不是核心競爭力。企業家能力企業組織能力對獨特客戶價值的洞察力和判斷力沃爾瑪

—客戶服務七大措施戴爾

—最接近客戶的直銷模式麥當勞－快+穩定的食品品質可口可樂－獨占秘密配方，獨控廣告宣傳從組織、實施流程與制度上構筑業務實施能力沃爾瑪—出色的后勤物流配送能力戴爾－卓越的供應鏈管理能力麥當勞－集體性的“選地能力”，可口可樂—應時而變的管理供應鏈策略核心競爭力核心競爭力的實質企業為客戶創造獨特價值的卓越執行力為客戶提供獨特的價值非個人的、難以模仿的競爭力企業家能力對獨特客戶價值的洞察力企業組織能力業務一線的實施能力核心競爭力實質：

——為客戶提供“獨特價值”的卓越執行力。核心競爭力是兩類能力的有機體核心競爭力企業家的洞察力/預見力專有數據業務一線的實施能力能觸發一系列發明的技術或知識交付產品或服務的能力，產品和服務質量能達到業內一流的最佳水平能夠有助于企業發現并掌握能夠形成先行一步優勢的事實或模式利用市場份額優勢獲得的信息不斷發明成功產品的創造力卓越的分析和推斷能力佳能公司的光學知識和縮微能力花旗銀行的行為和信用評分知識微軟利用視窗份額優勢獲得的用戶忠誠迪斯尼在動畫業務領域的創造能力費式基金的股票分析能力沃爾瑪:出色的供應鏈與保持客戶忠誠的能力麥當勞在不同分店的原料供應與標準化操作能力如何確定核心競爭力企業核心競爭力的判定原則——漏斗原理技能，技術，流程等結果是否能為客戶創造獨特價值？是否是組織性的卓越執行力？兩個判定標準：獨特的客戶價值是戰略的方向。高低高強弱核心競爭力的性質高價值、低成本、可體驗、能持續。弱強可持續性價值線體驗線成本線√高低培育企業核心競爭力的操作步驟打造卓越的企業執行力建立知識管理平臺，

打造組織學習力建立業務管理系統，

打造制度執行力

發揮企業家能力打造企業組織能力發揮企業家的第一推動力企業家需認定客戶價值企業家需回答如何提供獨特的客戶價值企業家需以行為推動客戶價值打造卓越的企業執行力建立知識管理平臺，打造組織學習力推崇學習的企業文化組建學習資源系統選擇適合企業的學習培訓方式，組織員工學習培訓建立業務管理系統，打造制度執行力群策群力提出戰略規劃確定業務流程、崗位職責建立制度化管理平臺推行嚴明的獎罰措施

萬科如何建立知識管理平臺、打造組織學習力推崇學習的企業文化萬科認為：學習是一種生活方式知識管理是實現學習（資源）傳承、共享的重要方式，每一個萬科人都應該及時總結、樂于分享。完善的學習資源系統萬科的學習資源提供者包括每一位管理者都是教練、講師。專業骨干和管理人員是開展培訓的中堅力量，肩負著工作指導、培訓推廣的責任；萬科公司各級人力資源部門；外部專家/學者/專門培訓（教育）機構。萬科的學習資源形式專門課程：包括公司舉辦的內部培訓課程和外部專門培訓/教育機構舉辦的各類課程。在職輔導：上司或資深同事會通過制定工作計劃、分配工作、評價考核業績、推進工作改善、幫助解決問題等途徑在日常工作中對員工進行培養、指導。網上研修：萬科推廣E-LEARNING培訓方式，員工可以自主安排時間，利用網絡學習平臺研習各類課程。雙向交流：無論員工在集團總部，還是一線公司，都有可能被安排到集團內其他單位學習鍛煉或實際參與工作0.5-6個月，以利員工進一步系統了解集團、一線公司運作特點，學習、總結、提煉實際操作經驗，從而加強集團范圍內的交流，實現資源共享。外出考察：為拓展視野、啟發思路，萬科定期組織管理人員、專業人士以及業績優異的職員赴境內外考察。萬科的案例庫、企業文化等無形資源亦是其學習資源。萬科的學習資源管理制度培訓積分制度：萬科的職員參加各種培訓并結業后，可向所在單位的人力資源部門申報積分，積分將作為職員在公司參加學習、培訓的最全面記錄。職員的年度累計積分是職員薪金調整或職務晉升的參考依據。內部師資認證制度：萬科致力于培養內部講師，并建有相應激勵機制，建立了專門的內部師資認證制度。學習（資源）信息公布和查詢：萬科人力資源部門負責收集、整理并實時公布各類培訓信息及員工培訓積分，職員可以登錄萬科集團的內部網站查詢或向所在單位人力資源部門咨詢自己的培訓積分等。核心競爭力有什么用核心競爭力提供獨特價值核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業之所以能夠持續增長的秘密：企業為什么能夠增長？對內容易復制、對外不可模仿核心競爭力是創造客戶價值的動力？不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以能夠長期獨特的原因，這種能力的發揮的結果，當然就是競爭對手慢慢地喪失競爭優勢。因為這是“內功”的修煉，在沒有“吸星大法”的時代，這種積累是無法短時間超越的，從而使企業擁有了積分質變后的優勢，這就是核心競爭力不戰而屈人之兵的原理！核心競爭力是戰略思維：先做強，再做大如果你基于百年老店去做500強，那么成功是遲早的事；如果你是為了500強的目標去做百年老店，那多半做不成。三、比較競爭優勢比較競爭優勢通過對機會\資源\關系的利用獲得相對于對手的優勢機會能夠提供利潤的新需求關系能夠抑制對手的特權資源企業生產過程所需要的一切要素1、外在的優勢是比較競爭優勢現在具有的比對手強的持續下去到極致盡量延長生命周期外在的優勢和能力比較競爭優勢的兩大來源價值戰略競爭戰略戰爭思維與價值思維對比表戰爭思維（-10分）價值思維（+10分）我們的思維分數顧客是固定的，你得到的就是我失去的不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發市場機會最重要，可以通過非你非我的第三種選擇實現雙贏不體諒或貶低競爭者在戰略中充分考慮競爭者的積極作用目標顧客大部分是以群體性質存在，所以重要的是降低成本，加大購買人群目標顧客個性化，所以重要的是發現消費者新的變化，探索滿足新需求的業務模式在市場追求的是實力（生產能力）和地盤（銷售量和市場占有率）在市場主要考慮的是滿足客戶需求的能力（客戶忠誠度和利潤率）定位只是廣告部門的事，目的在于壓制或打擊對手定位是產品價值的體現，是各個部門戰略的基本組成部份，目的是為客戶提供更多的非可見價值在戰略執行中主要考慮內部預算（成本）在戰略執行中主要考慮外部競爭與市場需求（價值）價值戰略：價值定位技術、產品、服務、渠道客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4客戶群產品和服務價值定位價值定位是獲得比較競爭優勢的前提價值定位回答的問題：用戶為什么買你的產品？價值定位的目標:比競爭對手更好地滿足這些需求。從客戶價值的角度看定位與細分

從客戶價值角度看定位：客戶想到你，就會想到他的某種需求會得到滿足；(從客戶角度，客戶要什么)公司可以讓目標客戶在最短時間內有效的實現客戶價值；（從公司角度，減少交易成本）從客戶價值角度看細分：客戶有某種特定需求，就會想到你的某種產品和服務；(從客戶角度，客戶要什么)公司可以準確的用某種產品或服務來滿足某些客戶的某種需求；（從公司角度，減少交易成本）寶潔公司的目標定位與產品細分寶潔洗發產品的定位：消費者的頭發護理專家這就意味著：寶潔的洗發產品要滿足消費者對于頭發日常護理、營養滋潤的需求基于自身定位的產品/服務細分：海飛絲：頭屑去無蹤,秀發更出眾（為了輕松除去煩心的頭屑，再展驕人風采，就有了“海飛絲”）飄柔：頭發飄逸柔順,洗發護發二合一（為了讓秀發光滑柔順，飄逸灑脫，就有了“飄柔”）潘婷：含維他原B5,令頭發健康,加倍亮澤（為了呵護營養流失的秀發，就有了國際認證含有維他命原B5的“潘婷”）從中，我們可以清晰的看到，這一切的一切都源自寶潔對消費者內心真實想法的準確把握和體貼滿足，就這樣，在滿足了消費者的腦袋后，寶潔也滿足了自己的錢袋！中國移動的目標定位與產品細分中國移動通信服務的定位：移動通信專家這就意味著：讓客戶享受到隨時、隨地、隨意溝通的快樂，為客戶提供移動通信問題的全程解決方案基于自身定位的產品/服務細分：全球通：“未來在我手中”，滿足成功人士（特別是商務人士）的即時、流暢的通信需求，反映了成功人士堅持夢想、不斷進取，達觀、自信、笑看人生的態度，流行詞是“我能”神州行：“輕松由我”，滿足普通消費者消費者自由、實惠、便捷，為客戶提供最經濟實惠的通信方案；動感地帶：“我的地盤我做主”，滿足新新人類和青年群體體驗性、娛樂性、多元互動性的通信需求，反映了新新人類的叛逆、突破、勇于打破約束等性格；訓練1：客戶消費價值觀細分訓練——給我們的客戶分分類。訓練2：價值主張訓練——哪些客戶給我錢我都不做？哪些客戶也許不賺錢我也要做到最好？哪些客戶給我的機會最多，我要玩命把他們服務好？請通過討論完成下題的總結消費價值觀細分表客戶類型消費主導價值觀最需求什么該怎么做目前中國房地產行業存在著五大細分群體家庭生命周期家庭收入房屋價值通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業新銳關心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務實家庭每一類客戶都對應著不同的客戶價值價格敏感的務實家庭注重家庭的望子成龍家庭彰顯地位的成功家庭關心健康的老齡化家庭注重自我享受的社會新銳客戶群產品和服務價值定位職業新銳首次置業的職業系列出租公寓望子成龍首次或二次置業的望子成龍系列幸福晚年二次或三次置業的幸福晚年系列務實家庭放棄技術、產品、服務、渠道小戶型,圖書館,職業學校設計前衛新穎高層好幼兒園好學校公共活動設施便利生活購物公共空間產品創新的起點與歸宿--在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲成功家庭多次置業的成功家庭系列會所,容積率綠化環保幸福晚年家庭成為新增長點職業新銳,望子成龍家庭成為新增長點根據市場發育程度,根據市場成熟程度

逐步細分客戶第二層面：四個細分市場第三層面：五個細分市場職業新銳（２０％）望子成龍家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務實家庭（２０％）第一層面：三個細分市場綜合性價家庭（６６％）職業新銳（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009(需求理性期)萬科核心能力成功家庭（9%）職業新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務實家庭（26%）綜合性價比家庭成功家庭（12%）2職業新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務實家庭（20%）市場成熟程度利潤競爭戰略:通過三維聚焦獲得競爭優勢我們業務的地域分布是否合理？我們今后發展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發新的產品/服務？四、業務的安排——三層面戰略

從持續發展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義。安排業務線最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？就持續而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？不死才是硬道理！

第三層面創造市場前景廣闊的候選核心業務

第二層面建立中的新興核心業務

第一層面維持或革新的核心業務

時間業務第一層面：企業現有的核心業務，直接影響近期業績，是提供現金流，維持企業存在和第二、三層面業務發展的基礎。這一層面的挑戰是如何保持和發展競爭地位，挖掘現有核心業務的潛力，通過創新延長其生命周期，擴大經營額和利潤量。第三層面：長遠業務的種子，需要跟蹤、投入、開發、培育。這些業務可能比較幼小，但數量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業務和持續開發能夠確保企業長期發展。第二層面：正在崛起的業務，具有高成長性，具有成為第一層面業務的潛力，并最終成為第一層面的替代業務。三層面業務戰略1837蠟燭和肥皂1879象牙香皂24終止蠟燭生產26Camay香皂33人工合成洗衣粉46洗衣奇跡汰漬55含氟佳潔士57收購消費用紙60織物柔順劑Downy61邦寶適63收購進軍咖啡市場72柔順劑Bounce碧浪等寶潔三層業務如何持續興盛170年利潤時間1837-50年代前60、70年代80、90年代83護舒寶85領導品牌83并購入醫藥保健品市場86飄柔洗護二合一89化妝品、香料92年潘婷發展最快的香波96無熱量食用油Olean98年骨骼保健藥物99年寵物保健營養產品01年，收購伊卡露。03年，玉蘭油超過十億火藥，尼龍，樹脂聚酯薄膜，萊卡，

防護材料石油，殺蟲劑，醫藥，農產品200年杜邦如何與時俱進利潤時間40年代前50-70年代80、90年代三層業務鏈----企業生命線不同業務肩負著不同的使命。回答的是今天、明天、后天的錢從哪來？不死是企業發展的底線，如何不死？必須把現金流業務做扎實，保證現金流才能夠投資新業務。如何長盛？在不死的基礎上，選擇三層業務鏈的安排本身就是選擇了新賺錢機會，注意對增長業務，種子業務的關注與投資。只要足夠關注趨勢，把握客戶價值的變化，就一定有增長爆發的時候。三層業務鏈是一種戰略性的安排。企業就可以在核心業務出現問題時，通過增長業務和種子業務的存在，化解風險。第一層面：我們的核心業務是否帶來了足夠的盈利？1，我們是否有強烈的業績指導方針，增加利潤和創收？2，我們的成本結構是否有產業競爭力？3，我們的經營業績是否穩定?4，銷售份額是否增長或保持穩定?5，我們是否有對抗環境變革的準備?第二層面：我們是否有接替核心業務的新業務來創造同樣或更多的盈利？1，這些新業務在市場上是否走勢看好？2，我們是否準備了大筆投資加速其生長？3，投資者對這些業務的信心是否在上升？4，這些新業務是否吸引了卓越人才加入我們的組織?第三層面：我們是否已有振興現有業務或創建新業務的項目清單？1，領導層是否足夠地關心增長機遇和產業變革問題？2，與過去兩三年相比，這些待選項目是否有了大的不同？3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業務？4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應用？自我提問：企業能否獲得持續增長核心業務沒有其穩固，一切都是空中樓閣香皂創造了寶潔，并專注了108年，為后來的多品牌發展奠定了基礎。到今，香皂仍然是寶潔的核心業務，并保持不斷創新。1837年生產銷售肥皂和蠟燭；20世紀20年代，有了電燈泡，主要業務只有香皂。1879年研發出象牙皂，1882年開始在全國銷售。1890年，寶潔共銷售包括象牙皂在內的30多種類型肥皂。1926年，推出Camay香皂；1930年，收購ThomasHedley有限公司，建立第一個海外分支機構，銷售Fairy香皂。1963年，推出舒膚佳，繼續加強在香皂市場的領導地位。今日，香皂依然是寶潔的主要個人護理產品。增長業務---明天的現金流需要在今天準備現金流的穩定靠核心業務，但業務的增長是由消費者決定而不是由公司自己決定的。這就是說，在任何時候都要假定我目前支撐現金流的因素是靠不住的。要從消費者需求的變化來準備新的業務。1957，寶潔收購制造紙巾及衛生巾的CharminPaperMilk公司，正式進入消費性紙品生意。1960，德國設立辦事處，3年后第一家工廠投產，推出第一種織物柔順劑：液態Downy1961，嬰兒紙尿片幫寶適推出，公司在中東開設分公司。1963，進軍咖啡市場，歐州技術中心落成。1972，Bounce品牌成為公次于Downy的第二大織物柔順劑。1983，推出一種優質女士個人衛生用品，護舒寶，85年成為同類產品全球市場領先品牌。種子業務---為未來播下希望的種子增長業務是從種子業務中挑選出來的，種子業務是需要跟蹤、投入、開發、培育的試錯業務。具體形式可能是研究課題、市場試點、聯盟項目、少量投資等，可能10年不見獲利，但是走向實質業務的第一步。1983，通過收購，擴展成最大非處方類零售成藥制造商。1986年，首創新技術，洗護二合一飄柔洗發水迅速成為世界領先的先發香波品牌之一。1989年，進入化妝品和香料行業。進而擴展男士護理用品。1992年，推出潘婷，成為世界上生意發展最快的洗發產品。1998年，涉足骨骼保健藥物，99年開始進軍寵物保健營養產品領域。2001年，收購全球染發，護發領導品牌：伊卡露。業務鏈的戰略安排第二層面1，業務建立戰略2，新業務規劃第一層面1，年度經營計劃2，戰術計劃3，資源決策4，制定預算第三層面1，項目初步計劃2，項目里程碑贏利：拓展和守衛核心業務定位優勢：建立新興業務戰略遠見：創造有生命力的種子業務種子業務的來源現有產品新產品現有客戶12新客戶34現有產品面向現有顧客現有產品面向新顧客（市場開發）新產品面向現有顧客（產品開發）新產品面對新客戶（多元化）第三層面創造選擇新業務第二層面建立新業務第一層面保持延長核心業務階段三：復制業務模式階段二：測試業務模式階段一：培育選擇項目階段四：保證獲利業務鏈三層面四階梯增長法階段三：復制業務模式階段二：測試業務模式階段一：培育選擇項目階段四：保證獲利階段內容種子業務可能是一個研發項目，是個初步規劃、是個市場上的試銷過程、是一次小型收購、是對新辦項目或潛在收購目標的一筆少量投資、是在一個國家新設的代辦處，或是一支出口銷售隊伍。執行戰略：尋求一個階梯工程是在不明的領域中開始的。它是一種要把聚光燈照向黑暗地區的嘗試。它要求創造力，忍耐和面對反復失敗的堅韌不拔的精神。一句話，種子業務的戰略執行需要創業文化。資源需求一個相對獨立的團隊，一筆內部“風險基金”，高層領導強有力的支持階段三：復制業務模式階段二：測試業務模式階段一：培育選擇項目階段四：保證獲利階段內容目的是以市場為基礎弄清可行性，查明最迫切需要的綜合能力，了解如何開發選擇項目，以及評估可能帶來多大的商業潛力。執行戰略：方向在第一階段結束，對一個階梯大致指引的方向有了一個更清楚的觀念時，第二階段則要澄清如何到達該處。了解這一商業機遇的性質就使如何最好地抓住之這一機遇成為可能。第二階段需要作出決定，如何把企業推向市場和挖掘出它的潛力。資源需求最大的資源要求是時間，把一項業務從第一階段上升到第三階段，通常至少需要2—4年時間，那時它才可能在商業上起飛。在此期間，需要不斷投入較大量資金和人力資源。辦完這一切，便完成了啟動和修訂企業模型的工作，可以準備加速擴展了。階段三：復制業務模式階段二：測試業務模式階段一：培育選擇項目階段四：保證獲利階段內容如果上述業務模式證明具有商業潛力，就可在相當于第二層面的階段上復制整個階梯并延長其運行時間。在這一階梯的第三階段，增長加速，需要巨額投資，開始流進更大的收入。股票市場通常就是在這時認識到這項業務比選擇項目有著的更大價值。執行戰略：地位第三階段實質上是占住市場的地位優勢。關鍵在于積累和控制好至關重要的綜合能力；還有就是抓住時機。能夠趕在大伙前頭建立強有力市場地位的人將盡占便宜。由此之故，第三階段典型地包括兩個大膽步驟：大量投資和大型收購。資源需求大筆資金，大量精明強干的人才，組織結構更加完善和增長導向的績效管理階段三：復制業務模式階段二：測試業務模式階段一：培育選擇項目階段四：保證獲利階段內容即使是進展最快的公司也會臻于成熟。在第四階段，重點從發展和擴大業務模式轉移到加強管理獲利。擁有處于成熟期企業的公司集中精力通過擴大生產、降低成本和更新設備來賺取價值。執行戰略：實施增長階梯最后部分的成功關鍵，在于經營優異：要一心一意勝過所有人，集中抓好實施。資源需求一支守業型的、經驗豐富的人才隊伍，強調業績導向的績效管理階段三：復制業務模式階段二：測試改善業務模式階段一：培育選擇項目，創造種子業務階段四：保證獲利強生公司如何促進隱形眼鏡業務的發展？1980年，在強生公司選中了隱形眼鏡作為有發展前途的新項目。1981年，它收購了開拓者隱形眼鏡公司。強生公司下屬企業的VISTAKON公司買下了生產這種新多聚體的權利。成為很少幾家能夠生產合乎人類使用規格要求的注塑成型隱形眼鏡的公司之一。它還購得了一項先進技術和各項制造技能，使得這門風險事業較少蒙受競爭對手進攻的傷害。多次小范圍試銷，試用，市場反應良好。隨后幾年，強生公司投入了2.5億美元把SUREVUE隱形眼鏡上市場。在45個國家發售產品，花費2億美元去開發和推出ACUVUE日用型隱形眼鏡。三層業務的實質是做持續，要持續就必須有不斷的現金流。現金流怎么才能不斷，靠做好三層業務鏈的安排。三層業務需要三種不同的人管理方式核心業務增長業務種子業務人才類型守業者，運營人才，在企業核心業務方面有多年經驗者創業者，能率領大家在實用技術研發領域尋求突破的技術人才能建立長期良好客戶關系的銷售人才拓荒者，具有敏銳的商業洞察力和堅忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作業績為評價標準的激勵機制以指導和監督為主的管理以自我管理、自我約束為主的管理方式。給予創業機會。相對獨立的工作空間以及容許失敗的創新文化三層業務需要不同計劃管理管理方式核心業務增長業務種子業務計劃重點強調過程精細化及最終的運營效率強調業務轉型的完成情況強調業務的研發進展、市場前景和可實施性計劃內容年度經營計劃競爭策略計劃資源需求決策財務預算計劃研發計劃銷售計劃客戶拓展計劃項目初步計劃跟蹤計劃項目理程碑節點管控三層業務需要不同業績管理管理方式核心業務增長業務種子業務業績考察重點以量化的經營指標為主考核其穩定性業務增長資金利用率考慮回報量與成功率的過程評價衡量標準利潤質量周期銷售增長率市場份額新客戶項目階段性目標與實際結果的對比分析我們用什么來凝聚人心？一個企業用來凝聚人心的東西有三個：遠景，核心價值觀和戰略目標。遠景與核心價值觀解決“靈魂需求”，戰略目標解決“物質需求”。憑什么凝聚人心？企業持續戰略的設計從根本上講，不過是對商業法則和價值公理的遵守過程。世界優秀企業之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體。五、戰略指導思想愿景戰略目標從未來到現在企業文化核心價值觀生死之理：若神不在，一切皆無從現在到未來誰與你一起走得最遠？與你一起走得最遠的人不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？與你走得最近的人不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是貢獻最大的人什么是愿景？它有什么用？為什么需要愿景?——愿景是用來回答誰會與我們一起走到最后!做企業離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。在經營企業的問題上,企業家經常犯的一個錯誤,就是把聽話或業績很好的人,認為是能夠與自己一起走到最后的人。企業家需要建立真正的戰略思維，那就是懂得有愿景才是衡量誰是與我們走得最遠的人，沒有對愿景的認同，眼前的甜言蜜語是靠不住的。什么是戰略思維？戰略思維就是告訴你，從戰略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認同公司的愿景的人！愿景如何規劃？一個公司的愿景規劃主要包括兩個方面：表明企業意圖在哪些行業發展，這是公司對行業規律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業發展到怎樣的一個位置，這是公司的發展野心。如：本行業從事的每一行業核心業務領域房地產中介服務金融機構商業飛機業務網絡經濟移動通信房地產行業設備供應商家電生產制造……如：領袖領導做得最好世界著名世界最強大最受尊敬第一名或第二名主導者杰出領導者世界一流領導者……行業規律發展野心野心+判斷對企業發展的狂想野心+對行業規律的理性判斷你的企業判斷和野心是什么？野心提供動力公司需要不斷激勵員工，推動企業向前發展。而僅僅靠利潤不足以激勵人們，管理者和雇員共同制定的愿景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益。企業若迷失其愿景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來。新一代企業家靠什么來凝聚成員的精神呢?答案可能有多種，但其中最重要的是企業員工對企業愿景的共享程度。判斷指明方向愿景是：企業未來應具有的形象或戰略意圖。愿景回答：企業未來想成為什么樣的公司？愿景目標：公司存在的根本原因，公司發展的終極方向。愿景性質：人們始終朝著這個方向努力，雖然可能永遠也不會完全實現這個目標。在2000年成為1250億美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,沃爾瑪公司,1990）成為世界著名企業，以改變全世界對日本產品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,索尼公司,1950）成為并永遠是世界最強大，服務最好，地域最廣的金融機構(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,花旗銀行,1915）成為商業飛機業務的主導者，帶領世界進入噴氣式時代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,波音公司,1950）方法一：目標型愿景打跨RJR(英美煙草公司)成為煙草行業第一（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld）(飛利浦.莫里斯公司,1950s)制服阿迪達思（CrushAdidas）（耐克公司，1960s）我們要摧毀亞馬哈(WewilldestroyYamaha)（本田公司,1970s）方法二、挑戰型愿景在我們從事的每一個行業都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強勢又具有小公司靈活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(通用電氣公司,1980s)將公司從抵御型轉變成為世界上最多樣化的高科技公司。(Transformthiscompanyfromadefensecontractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany)（羅克韋爾公司，1995）方法三、控制型愿景鼓舞人心的愿景需要一個生動的描繪從市場占有到利潤獲得都成為國內行業第一我有一個夢想行業標準的制定者實現之后會是什么樣用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。愿景10-30年的目標目標實現后會怎么樣？亨利.福特對目標的遠景描述“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車….它要很便宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光….那時每個人都能購買，每一個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當然的事….為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。”福特制定的愿景目標（1910年）——普及汽車案例：福特10-30年的愿景目標案例：Sony公司的愿景（企業價值）Sony公司的愿景（企業價值）：成為世界著名企業，以改變全世界對日本產品的不良印象對每個人意味著什么（人文價值）：我們要為世界的每一個角度制造產品，我們要成為第一個進入美國市場并建立的銷售網絡的日本公司，我們將通過創新在美國公司失敗的地方獲得成功－就象晶體管收音機一樣。從現在開始的未來１５年，我們將成為世界一流的品牌，我們優異的質量和創新可以與世界上任何一個公司相比，日本制造將是優質產品的代名詞，而再不是贗品創造愿景的關鍵：企業價值人文化－－金錢不能說明企業存在的價值怎么制訂我們企業的愿景？用一兩句話、清晰生動地描繪出來要點：（1）能夠點明實現之后會是什么樣；（2）用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。功能：這一兩句話一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。一般表現形式：***企業要在****領域做到******。激發野心激發企業家野心激發員工夢想做出判斷產業發展判斷企業位點判斷準確描述描述要點、效果一般表現形式什么是核心價值觀？它有什么用？核心價值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明全體成員信守的最高準則——執行、思考、判斷是非的核心邏輯！核心價值觀是什么始終對個人保持充分的信任與尊重追求高標準的貢獻信守對社會責任的承諾我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創新來實現共同的目標HP的核心價值創造核心價值的關鍵：人文價值商業化－－不依賴權力和金錢來激勵員工核心價值觀從何而來？總裁的經營哲學與人生觀。公司戰略層面的核心團隊共識。符合時代精神。方法：總裁提出，員工討論，部門評選，專人總結，詮釋文化。執行：用機制與事件，強調與體現我們的文化。什么是戰略目標？它有什么用？為什么需要戰略目標?戰略目標是用來回答我們的遠景與核心價值觀，如何才能夠變成現實！做企業不是不需要業績，關鍵是你需要哪種業績？在經營企業的問題上,企業家經常犯的一個錯誤,就是把所有的業績都認為是成功。我們要的是客戶價值之上的業績！那才是持續的業績！