第一章績效管理概述

本章要點:

績效的概念行為與績效的關系什么是績效管理?績效考核與績效管理員工績效的影響因素績效管理的基礎理論案例IBM的績效管理

在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評級方式，而改采用新的三等（1，2，3）評級方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評級。（當然績效優異的部門會認為不公，因為單位主管會認為得2等的人要多一些。而在一般員工對績效差的部門也拿到同樣比例的2等亦覺不公。）IBM的新績效管理制度叫個人業務承諾(PersonalBusinessCommitments-PBCs)，即除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體考評，稱為“360度反饋”。表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾（PBCs），你必須更加努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的3等，你可能被處以6個月的留公司查看。得2等代表你達成目標，是個好員工。得1的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上：（1）必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效考評指標。案例IBM的績效管理（續）

（2）執行(Execute)，這里強調三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行。（3）團隊(Team)，即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考評對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人責任的管理人員，則要根據員工意見調查(EmployeeOpinionSurvey)、高級主管面談(ExecutiveInterview)、門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等方面，并且占整體評等一半的比重。（摘自：《銷售市場》，作者：臺灣/劉欣光）一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。績效（performance）是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。不同的企業對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規模”“績效就是企業可持續發展的能力”…對于個人的績效也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現出來的素質”……到底什么是績效？績效的概念什么是績效（Performance）?績效是工作結果——在特定時間內，由特定的工作職能或活動產生的工作產出；如銷售人員一定時間內完成的銷售額績效是工作行為——是與組織目標/成功相關的工作行為。績效是與工作相關的個性特征或特質。如敬業精神、團隊合作、創新意識等。無論是結果還是行為，都反映了組織對成員的期望、要求和行為規范；在實際工作中，績效的涵義比較寬泛，既包括產出還包括行為，甚至包括員工的特性。績效概念的新發展任務績效與周邊績效鮑曼（Borman）和摩托韋德羅（Motowidlo）（1993）提出了績效的二元模型，擴展了對績效的認識。他們將績效區分為任務績效（TaskPerformance）和周邊績效（contextualperformance）兩個方面。任務績效與工作任務直接相關，通過組織的技術核心直接為組織目標服務周邊績效是組織中自發性或超職責的行為，雖然沒有直接為組織的核心技術過程作出貢獻，但維持著為使核心技術過程有效而必需的更廣的組織、社會、心理背景。如保持良好關系、主動為同事提供幫助、認可組織目標、主動性等。是組織公民行為的體現。績效概念的新發展任務績效與周邊績效的區別1任務績效在一種工作與另一種工作之間的差別比周邊績效要大，周邊績效在許多工作甚至所有工作中都是相似的2任務績效與個體能力之間的差異關系更密切，周邊績效與個體人格之間的差異關系更密切3任務績效包括更多的內部角色成分或角色規則性，而周邊績效包括更多外部角色成分或隨意性績效含義的學科視角管理學視角——績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經濟學視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現了市場經濟的等價交換原則。社會學視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。■關于績效的幾種觀點：——結果觀、行為觀、能力觀——三種觀點的組合結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現度”表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。“結果說”存在的不足績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的；工作執行者執行任務的機會也不平等過分關注結果會導致忽視重要的行為過程/過分強調結果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調結果，關注員工最終的業績，而不論員工的素質和行為過程。

“結果說”——績效是結果（results）觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念：結果（results）職責（accountability）關鍵結果領域（keyresultareas）責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產量（outputs）關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）問題：設計績效目標時如何區分以上概念？2）行為論強調：績效是一個實現目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）

“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規范化、職業化的過程。側重于建立行為標準或規范，強調在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規范，通過員工行為與企業行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。考核方法優點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發現不正當的行為當出現責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創新者難以容身過分地強調工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創新性的工作績效管理關鍵是尋找產生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協調能力證書、商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠創造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)

客戶服務超前創新積極主動靈活機動團隊合作4）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質）、潛能發揮（行為）、潛能發揮效果（結果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（如何做）+結果（做到什么）優秀績效如何產生總結前面對于績效的理解：績效——是員工自身各項素質在具體條件下的綜合反映，是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。績效——會因時間、空間、工作任務和工作條件等相關因素的變化而不同，從而呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的1、績效的多因素性績效的性質（主觀性）內因（客觀性）外因激勵M技能S機會O環境E績效P此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數1、績效是多因的2、績效是與組織環境相關聯的，離開具體的環境談績效是無意義的3、績效的特征：績效是人們行為的后果，是目標的完成程度，是客觀存在的；績效必須具有實際的效果；績效是一定的主體作用于一定的客體所表現出來的效用，即它是在工作過程中產生的；績效應當體現投入與產出的對比關系；績效應當具有一定的可度量性；2、績效的多維性:

除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態度等方面進行評估。3、績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。2績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯動關系績效管理的發展績效管理的發展（1）19世紀之前—績效評價作為一種管理實踐已存在很久。在西方，根據績效支付報酬的思想可追溯到16和17世紀的新教改革。當時，人們根據工作產生的經濟成果來評估其努力程度。1640年人們開始關注在績效的判斷依據和評定過程中的偏見，當時，一篇社論指責對議員的評定過程依賴于個人品質而非工作績效。19世紀早期，最早應用績效評價的是RobertOwens。在他的棉紡廠使用四種顏色（白、黃、藍、黑）的木塊標志不同程度的勞動成績，因此被譽為人事管理之父。在美國，正式評價制度開始于1813年的美國陸軍中。績效管理的發展（2）20世紀初期把按勞取酬的思想轉變為正式的組織政策和系統的評價制度。推動者是泰勒和法約爾。20世紀初期組織心理學的研究開始了績效評價過程的科學研究。先后開發了人——人評價表、圖解/特征評價表、關鍵事件法等評價技術方法，至50年代績效評價開始盛行起來。績效管理的發展（3）20世紀50-80年代，重點轉向產出和結果，并開始構建模型。80年代后注意力轉向評估認知過程和評估的社會/政治環境，并開始將各種評價方法結合起來，逐漸將績效評價改為績效管理。這一趨勢與當時流行的組織扁平化、加強員工參與、充分授權賦能等管理主張有密切關系。90年代，績效管理思想發展起來，并被設計為改善組織績效、激勵員工的管理制度。具體任務包括薪酬與績效結合、改善組織文化、吸引優秀人才、改進培訓與開發、協助全面質量管理等。21世紀績效管理的趨勢和重點注重績效管理的系統性注重團隊績效知識工作者的績效注重組織整體績效與個人績效的有機結合企業競爭壓力管理運動發展傳統績效評價的失靈績效管理的動因績效管理競爭壓力全球競爭顧客偏好技術變化社會價值管理運動全面質量管理組織變革追求卓越傳統績效評價的不足分裂性目標沖突成功要素質量成本服務創新速度績效管理的動因（1）績效管理是一個古老的話題——從亞當·斯密發現勞動分工可以提高生產效率開始，人們就一直探索如何提高組織、個人的工作效率和效果。可以說，管理思想的演進和管理實踐與理論的進步都是人類不斷探索、尋求和改進績效管理的更好的方式、方法的結果。績效管理又是一個新課題——20世紀80年代后期開始成為管理中的一個突出話題。績效管理的動因（2）20世紀80年代后期促使績效管理成為管理的核心議題的因素——市場競爭加劇、管理理論和管理運動的發展、技術進步、組織變革、傳統績效評價的缺陷。市場競爭加劇——全球化使得競爭超越國界、顧客需求變化、技術創新速度縮短了產品生命周期；競爭方式從單純依靠產品成本、規模經濟和價格轉向多維度：質量、速度、服務、創新、經營過程、人力資源等。績效管理的動因（3）管理理論和運動的發展——人們對組織管理和績效的認識發生改變：追求卓越、全面質量管理、核心能力、利用人力資源進行競爭；績效從單純財務業績轉向更多方面（顧客服務、人力資源、利害相關者）技術進步——技術既是績效管理的內容也是績效管理的工具。技術進步使得組織系統變革成為可能，從而更好地管理績效。自動化、CAD、CAM、JIT、BPR。績效管理的動因（4）組織變革——應對環境挑戰。精簡機構、減員、靈活性、團隊、高績效/組織工作體系、授權。績效評價的缺陷——傳統的績效評價作為管理員工績效的工具存在很多問題。例如，管理人員和員工都不愿接受：管理人員認為增加其工作負擔，或者對其沒有幫助，或者打消積極性；員工認為是控制……不能產生預期成效。作為替代，開始采取系統的績效管理，使個人與組織目標統一，成為戰略工具。傳統績效評價的不足組織環境組織特征以往的管理偏好、重點與目前狀況不符未致力于評價未強化評價的實施（如對認真的評價沒有獎勵）……工作特點難以觀察績效評價系統設計與實施沒有使用者參與未能從工作分析得到績效衡量標準評價系統的主觀性過強評價政策沒有標準的政策來規定/明確評價者的任務或角色沒有標準的政策規定評價頻率傳統績效評價的不足（續）績效評價因素評價者和評價過程觀察缺乏對被評價者的工作的了解信息錯誤或不完全由于等級層次和角色不同，期望不同判斷偏見和錯誤評價工具評價標準標準模糊、不完善不相關的標準未向被評價者準確溝通、傳達評價系統未能反映工作流動性和組織特征過時績效評價結果評價未能識別突出績效錯誤的晉升決策指導和發展未能發現潛力未能通過培訓掌握技能動機主觀和偏見引起的不滿1績效評價與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它是表現為一個有序的復雜的管理活動過程。二績效評價與績效管理的含義績效評價（performanceappraisal）是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效評價的三層含義：（1）是從企業經營目標出發對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業經營目標的實現；（2）是人力資源管理系統的組成部分，它運用一套系統和一貫的制度性規范、程序和方法進行考評；（3）是對組織成員在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。績效管理（performancemanagement）是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

通用電氣怎樣做考核？■考核是個系統工程■考核內容包括“紅”與“專”■目標與計劃的制定■視6個希格瑪為生命■用事實來考核軟性的因素■考核的時間■過程考核與年終考核■年終目標考核的四張表格■360度考核■良好的溝通■注重文化理念與價值觀■考核結果的應用■與員工個人利益和職業生涯發展密切相關請回答：

——談談你從本案例分析中產生的感想或啟發？案例分析：令人困惑的績效考核問題

考核與戰略員工不參與僅僅是技術考核是HR的事企業/部門/個人的差異指標復雜無主次短期與長期考核為了獎勵考核問題?????????績效評估應是激勵改進的手段，考核內容以關鍵業績指標及定工作計劃為基礎。績效指標對公司來說是主要的管理工具，對員工來說是學習改進提高積極性的工具。評估目標評估指標應是明確、具體、有挑戰性及有短期及長期目標的平衡。內容應聯系到客戶滿意程度及對公司的價值創造；通過與工作及權力范圍的聯系以增加員工的積極性。評估必須公平，應由人力資源部組織、牽頭，由最了解的業務經理負責，也須由高層領導定期參與。評估指標評估內容評估方法2績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發現不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系歷史觀點：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統；觀點二：績效管理是管理雇員績效的系統；觀點三：績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。績效管理的內涵表現√“上級安排考核，我們必須考核”√“績效評估結果只對領導有用”√“績效管理是走形式，還是領導說了算”據調查，有30~50%的員工認為，企業的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。具體原因：√不知道為什么要進行績效管理√績效評估缺乏標準、方式單一√員工對績效管理體系缺乏理解√績效管理過程形式化√評估結果無反饋√評估者心理、行為上的錯誤√……表現√“績效管理雖然好，但目前各方面條件不成熟。”√“考核難免把同事關系搞僵，傷及同事感情”√“績效管理—那還不是老板想方設法來卡我們，就是一個’緊箍咒”啊”您認為有哪些原因導致上述現象?（討論）√……√……績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）績效管理就是：1.管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法；2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程績效管理的過程教練/輔導考評/檢查目標/計劃回報/反饋溝通觀察計劃改進面談績效管理組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發展計劃培訓、薪酬調整獎金發放、人事變動……績效管理循環績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間績效管理系統流程圖績效管理的終極目的：提升個人能力提升組織能力達成公司戰略目標績效管理的實現確定公司戰略確定組織需要的能力確定個人需要的能力確定并執行有效提升個人能力的管理方法和措施有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。監督者組織者評估者被評估者評估者的直接上級,人辦資源部公司總經理和人力資源部公司總經理和各部門管理人員各部門管理人員和員工監督反饋反饋征詢征詢反饋提交結果技術計劃設立計劃溝通反饋角色分工全員參與績效管理的特征績效管理的目的是為了更有效地實現組織預定的目標；績效管理的主體是掌握人力資源管理的知識、專門技術和手段的績效管理人員和員工；績效管理的客體是組織績效；績效管理是一個包括多階段、多項工作的綜合過程。

績效評價與績效管理的區別績效評價績效管理管理過程中局部環節和手段一個完整的績效管理過程只出現在特定時期貫穿于日常工作，循環往復進行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規劃組織和員工的未來發展事后評價注重雙向的交流、溝通、監督、評價注重進行績效結果的評價側重日常績效的提高注重員工的考評成績注重個人素質能力的全面提升績效管理人員與員工是對立的兩面績效管理人員與員工之間是績效合作伙伴關系績效管理的作用和意義1、行政性作用晉升、解雇、降職2、開發作用培訓和職業生涯計劃、績效反饋是員工未來發展的關鍵績效管理的意義績效管理的過程反映了組織的管理效率、組織資源的利用效率；績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準

設立監控點、信息收集及反饋渠道

考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段麥肯錫業績管理流程的4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業績指標（KPI）能力指標挑戰性目標可行性分析業績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1.建立業績指標2.設定業績目標3.進行業績審核4.確定業績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業績報告工作計劃準備業績報告每季度審核業績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統，使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展作貢獻。強化責任、塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工的士氣。改進績效，促進員工發展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據愿景使命戰略目標體系績效監控績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）監督者組織者評估者被評估者評估者的直接上級,人辦資源部公司總經理和人力資源部公司總經理和各部門管理人員各部門管理人員和員工監督反饋反饋征詢征詢反饋提交結果技術計劃設立計劃溝通反饋角色分工全員參與管理者為什么需要績效管理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執行情況、員工狀況。有效監控，及時發現問題并糾正績效偏差。1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。績效管理的三個重要基礎和保障

基礎和保障之一：企業領導人和各級管理者責任到位企業領導人是企業績效管理的第一責任人，也是企業績效管理的推動者。企業領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業領導人對于績效管理的態度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體。績效管理是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于