第三篇戰略選擇第五章公司戰略選擇第六章經營單位的競爭戰略選擇第七章企業國際化戰略2/3/2023戰略分析戰略選擇戰略實施責任與目標資源與能力企業環境競爭戰略國際化戰略職能戰略領導組織結構公司戰略2/3/2023第五章公司戰略選擇學習目標學習本章后，你應該能夠：了解公司的穩定發展戰略、發展戰略及防御戰略；領會發展戰略中的縱向一體化戰略和多樣化戰略；學會分析多樣化戰略的利弊；掌握公司業務管理的技術與方法；區分公司發展戰略實施方式的利弊；理解戰略選擇過程是受多種因素影響的復雜的決策過程。2/3/2023第一節穩定發展戰略穩定發展戰略的特征公司(企業)滿足于它過去的效益，繼續尋求與過去相同或相似的戰略目標；期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長；公司繼續以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客。2/3/2023采用穩定發展戰略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現行戰略所帶來的風險；戰略的改變需要資源配置的改變；發展太快可能導致公司的經營規模超出其管理資源，進而很快發生低效率的情況；公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化。2/3/2023采用穩定發展戰略的優缺點優點采用穩定發展戰略的公司能夠保持戰略的連續性，不會由于戰略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩發展。缺點由于公司只求穩定地發展，可能會喪失外部環境提供的一些可以快速發展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發展的話，則企業處于非常不利的競爭地位;采用穩定發展戰略可能會導致管理者墨守陳規、因循守舊、不求變革的懶惰行為。2/3/2023第二節發展戰略發展戰略的特征公司不一定比整個經濟發展得更快，但確實要較產品銷售的市場發展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業中價格競爭的危險。公司定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。公司總是獲得高于行業平均水平的利潤率。公司不是去適應外界的變化，它們試圖通過創新和創造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自已。2/3/2023發展戰略的類型集中生產單一產品或服務的戰略縱向一體化戰略多樣化戰略相關多樣化戰略非相關多樣化戰略2/3/2023集中生產單一產品或服務的戰略采用集中生產單一產品或服務戰略的原因分析（見下頁圖）2/3/2023產品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結構可供選擇的公司發展戰略保護目前地位促進更好地利用擴展銷售補充產品系列2/3/2023實施集中生產單一產品或服務戰略的措施充實現有生產線(如為現有生產線提供新尺寸、新花樣、新顏色的產品)。在現有產品線內開發新產品。擴大實體分配及銷售范圍，向國內外新地域擴張。在一個地域內擴充分配及銷售網點。在現有的銷售網點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾用者使用企業的產品，鼓勵很少使用者更經常地使用本企業的產品。通過定價策略、產品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透。2/3/2023集中生產單一產品或服務的戰略的理論依據集中生產單一產品或服務戰略的最大益處是可以實現規模經濟，即當平均成本或單位產出成本隨著生產的產品或服務的數量增加而下降所出現的經濟現象。如果用圖形來表示的話，則平均單位成本與產出規模之間存在著U型曲線的關系，如下頁圖所示。2/3/2023U型平均成本曲線產量平均成本平均成本2/3/2023縱向一體化戰略縱向一體化的概念縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括向前一體化戰略和向后一體化戰略。向前一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰略。2/3/2023采用縱向一體化戰略的好處向后一體化戰略可使企業能對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。如果一個企業的原材料供應商能獲得較大利潤時，通過向后一體化企業可將成本轉化為利潤。向前一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產下降的局面。當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。采用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。因為規模經濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤。一些企業采用向前或向后一體化戰略來擴大它們在某一特定市場或行業中的規模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。2/3/2023采用縱向一體化戰略的風險由于縱向一體化使企業規模變大，要想脫離這些行業就非常困難。此外，由于規模大，要使企業的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經營業務。由于公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而帶來管理上的復雜化。由于向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發。可能產生生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題。因為各個生產階段的最經濟的生產批量或生產能力可能大不相同，從而導致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。2/3/2023縱向一體化戰略的理論依據一體化戰略市場購買費用圖5-2資產專用性與企業戰略選擇的關系C(K)C(K)+BM(K)2/3/2023相關多樣化戰略相關多樣化戰略的概念相關多樣化戰略是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。公司開展相關多樣化戰略的方式進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域。進入在技術或專有技能方面密切相關的領域；或將技術秘訣和專有技能從一個經營領域轉移到另一種新業務中。將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中去。開拓非常有助于公司在目前經營地位的新業務。2/3/2023相關多樣化戰略的理論依據公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。范圍經濟－－指當兩種或更多的經營業務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業務進行運作所發生的成本更低的經濟現象。2/3/2023非相關多樣化戰略非相關多樣化戰略的概念非相關多樣化戰略是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。2/3/2023采用非相關多樣化戰略的原因外部原因企業原有的產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向時，企業就可以考慮進入新領域開展多種經營；所處產業集中程度高，企業間互相依賴性強，競爭激烈。企業想要追求較高的增長率和收益率，只有進入本產業以外的新市場，才會出現有利的局面；外部因素的多變性和不確定性迫使企業不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩定性。這就要求企業采取非相關多樣化戰略，使企業處于求變和應變狀態之中。內部原因主要是企業存在潛力資源，如有較強的開發能力、銷售能力、生產能力等，使得它有開拓新領域的實力。2/3/2023非相關多樣化戰略的利弊分析采用非相關多樣化戰略的好處公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。當多個部門(行業)單位在一個公司內經營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。可對公司內的各個經營單位進行平衡。在某些經營單位處于發展或暫時困難之時，公司可從其它經營單位獲得財力上的支持。公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。采用非相關多樣化戰略的劣勢非相關多樣化戰略最主要的弱點是帶來企業規模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。實施非相關多樣化戰略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。2/3/2023非相關多樣化戰略的理論依據費用MBCMVCD0D1多樣化程度D2圖5-4企業業務擴展的邊際效應MBC2MVCD1費用多樣化程度D2圖5-5管理創新的效應MBC12/3/2023第三節公司發展戰略的實施方式內部發展購并合資經營戰略聯盟2/3/2023內部發展的優缺點優點風險相對較小資源共享性強積累學習能力鼓勵內部企業家精神缺點在公司努力創造自身所沒有的資源的時候，內部發展是一個很緩慢的過程。在這個過程中，可能會錯過市場機會。在早期階段，這一發展過程還可能使公司遭受規模較小的風險。此外公司通過內部發展增加新的產業生產量，增加了產業中的競爭強度。公司對不能成功的內部發展所進行的投資卻很難得到補償，不像購并活動可以通過出售被收購公司來挽回敗局。2/3/2023購并的方式A公司購買B公司的所有股票，A公司繼續經營，繼承B公司的所有資產和負債，B公司則不再存在。這種組合方式通常稱為合并，英文詞為Merger。A公司和B公司聯合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。這種組合方式稱為聯合統一(Consolidation)。A公司購買B公司相當大一部分股票(但不是全部)，兩個公司都繼續存在經營，A公司此時稱為母公司，B公司稱為子公司。這種方式稱為控股經營。A公司購買B公司的資產和負債，B公司不再存在，這種組合方式稱為收買或兼并(Acquisition)。2/3/2023購并的原因分析更好地利用現有的生產設施；利用同一銷售渠道進行銷售，使現有的銷售系統更有效率；得到富有經驗的管理隊伍的幫助，以加強或繼承現有的管理人員；緩解現有產品或服務周期性或季節性的趨勢；提供新的產量以改變現有產品或服務生產停滯或下降的局面；提供新產品或服務，提高利潤率，以補充雖有好市場但競爭日益激烈的老產品或服務；快速進入一個新的和發展中的領域；獲得和保護生產制造過程中(縱向一體化情況)所需要的原材料和零部件的來源；減少所得稅支出；為利用收買企業人員的管理能力和資源拓展機會；為出售企業的股票提供了一種途徑。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數人所持有的企業來說更為重要。將公司賣給一個公營化的公司有助于被兼并企業股票的出售；為擴大企業提供了資源，當有些關鍵性資源很難被模仿或積累時，通過購并獲得可能是最好的方式；對于被兼并公司來說，可保持管理的繼承性以及公司的持久性和連續性；購并現有的公司可以使潛在的競爭對手退出市場，如果進入該行業的最小規模較大，購并將是減輕購后激烈競爭的首選方式。2/3/2023合資經營的原因分析克服進入新市場或新行業的障礙。在許多行業中存在著與經營規模相聯的優勢，規模經濟存在于制造、銷售、研究與開發等環節。合資經營就可以使企業從這些規模經濟中獲益。在某些項目中，由于存在巨大的風險，因此許多公司認為在這些情況下進行合資經營是合適的。一個企業可能得不到一定的資源和市場，在這種情況下，通過合資經營就可擁有這些資源和市場。2/3/2023戰略聯盟含義：兩個或兩個以上的企業之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協議形式：契約性協議－－戰略聯盟的伙伴共同投入力量進行聯合的研究與開發，聯合生產和聯合營銷活動等定牌生產－－特許經營－－相互持股－－合資經營－－2/3/2023戰略聯盟建立原則確定合適的伙伴明確伙伴之間的關系保持必要的彈性在競爭中合作向聯盟伙伴學習2/3/2023第四節防御戰略收獲戰略－－指減少公司在某一特定領域內的投資調整戰略－－企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發生變化，那時再采用新的戰略放棄戰略－－指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰略經營單位，一條生產線，或者一個事業部清算戰略－－通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束公司的存在2/3/2023第五節公司業務組合管理增長率—市場占有率矩陣法－－BCG矩陣（見下頁圖）2/3/2023圖8-1增長率—市場占有率矩陣高高低低1.510%市場增長率相對市場占有率業務轉換方向資金投向明星瘦狗金牛幼童余者放棄清算2/3/2023BCG矩陣的戰略選擇象限戰略選擇經營單位贏利性所需投資現金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或收獲戰略高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰略低或為負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄或清算戰略低或為負值不投資剩余2/3/2023經營組合的平衡相對市場占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低2/3/2023BCG新矩陣分散化死胡同大量化專門化小大少多取得競爭優勢途徑的數量經營單位所具備的競爭優勢的大小2/3/2023行業吸引力—競爭能力分析法行業吸引力——競爭能力矩陣政策指導矩陣2/3/2023行業吸引力—競爭能力分析法行業吸引力：行業規模；市場增長速度；產品價格的穩定性；市場的分散程度；行業內的競爭結構；行業利潤；行業技術環境；社會因素；環境因素；法律因素；人文因素。競爭能力：生產規模；增長情況；市場占有率；盈利性；技術地位；產品線寬度；產品質量及可靠性；單位形象；造成污染的情況；人員情況。2/3/2023圖8-5行業吸引力——競爭能力矩陣高中高低中低行業吸引力經營單位的競爭能力ADBFHIGEC2/3/2023弱中弱強中強行業前景不再投資加速發展或放棄分期撤退分期撤退密切關注不斷進化資金源泉領先地位發展領先地位圖8-6政策指導矩陣2/3/2023湯姆森和斯特克蘭方法鑒別戰略蔟（見下頁圖8-13）市場增長的速度企業競爭地位2/3/2023圖8-13鑒別戰略簇第Ⅱ象限戰略：

1.重新規劃集中現有產品或服務

2.橫向一體化或合并

3.放棄

4.清算第Ⅳ象限戰略:

1.同心多樣化

2.復合多樣化

3.合資經營第Ⅰ象限戰略：

1.集中經營現有產品或服務

2.縱向一體化

3.同心多樣化第Ⅲ象限戰略:

1.抽資轉向

2.多樣化

3.放棄

4.清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱競爭地位強2/3/2023戰備匹配性評價矩陣法2/3/2023第六節戰略選擇過程與戰略選擇實踐企業對外界環境的依賴程度；管理者對待風險的態度；企業過去的戰略；企業中的權力關系；中層管理人員和職能人員的影響2/3/2023戰略選擇實踐霍福爾(C.Hofer)的研究結論不同類型的挑戰會導致不同類型的戰略。當公司面臨巨大的外部環境機會，或其資源在充分滿足現有的產品—市場領域后還有富裕時，它們通常會努力擴大現有的經營范圍。如果出現與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現有經營范圍并改變其職能性戰略(即市場營銷、財務或生產戰略等)，或者選擇非相關多樣化戰略。最常采用的戰略是為現有的市場開發新產品(產品開發戰略)和增加現有產品對現有市場的滲透(滲透戰略)。最不常采用的戰略是前向一體化和內向式發展的多樣化戰略。公司只有在下述兩種情況下才改變其整體經營目標：公司狀況欠佳，不得不采取這種最終手段；公司境況良好，目標改動可確保公司經營狀況得到重大改善。2/3/2023

格魯克(W.Glueck)的研究結論（一）格魯克(W.Glueck)對《財富》雜志登載的358家公司在45年中所做戰略選擇進行過研究，發現各公司采用的各種戰略的頻率如下：發展戰略54.4%組合戰略28.7%穩定發展戰略9.2%防御戰略7.5%2/3/2023格魯克(W.Glueck)的研究結論（二）格魯克還對不同經濟周期(復蘇、繁榮、衰退、蕭條)階段，公司所采用的上述幾種戰略進行了分析，發現：防御戰略是最不受歡迎的戰略。在蕭條時期，被采用的次數與發展戰略大致相當；在繁榮時期是發展戰略的四分之一；在衰退和復蘇時期，分別是發展戰略的二分之一和三分之一。穩定發展戰略是第二不受歡迎的戰略。在蕭條和繁榮時期，采用它的公司只是采用發展戰略的一半；在復蘇時期，是發展戰略的三分之二；在蕭條時期是不愿采用的戰略(占三分之一)。組合戰略在繁榮時期是最受歡迎的戰略，占發展戰略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。發展戰略在繁榮時期也是最常采