項目策劃與管理王泰wang.tai@163.com國家數字化學習工程技術研究中心第7章風險管理風險管理過程第一步：識別風險第二步：評估風險第三步：應對風險第四步：風險反應控制案例分析風險管理過程計劃本質上是要做的事的列表在項目背景下，風險是意外事故發生的可能性以及它所有可能的后果。第一步：識別風險分析項目找出風險源已知風險第二步：評估風險影響的發生程度可控制程度第三步：應對風險制定戰略減少可能的損失制定應急方案第四步：風險反應的控制實施風險戰略監控新風險并調整計劃變動管理第一步：識別風險風險識別階段早期常見的一個錯誤是看中結果而不是造成這一結果的事件。識別具體風險的有效工具是工作分解結構（WBS）。借此可以減少風險事件被忽略的可能。墨菲定律：可能出問題的事情一定會出問題。產品開發項目的部分風險說明技術要求：這些要求穩定嗎？設計：設計是否建立在不現實或樂觀的假定基礎上？測試：測試儀器在需要時能否到位？開發：開發過程是否有相互兼容的步驟、方法和工具？進度：進度是否依賴其他項目的完成？預算：成本預測的可靠性如何？質量：質量的考慮是否在設計中體現出來？管理：大家是否知道誰負責什么？工作環境：大家能夠進行跨職能部門的合作嗎？人員：人員是否有經驗？是否人員不足？客戶：客戶理解為了完成項目需要做什么嗎？承包商：承包商的任務定義有沒有含糊不清的地方？第二步：評估風險情景分析：不希望發生的事件事件發生的所有后果事件影響的大小或嚴重性事件發生的可能性/概率事件可能會何時在項目中發生第三步：應對風險降低風險降低事件發生的可能性減少事件發生后對項目的負面影響轉移風險明確識別和記錄承擔風險的責任是必不可少的。轉移風險的另一種更為明顯的方式是保險。分擔風險將風險各部分分配到各方。保留風險在有些情形中，會有意識地決定保留一種事件發生的風險。第四步：風險反應的控制管理層要清醒地認識到，其他人對風險和問題不一定那么直率。承認設計程序中有漏洞，或者不同的部件不兼容都反映了個人的不佳表現。如果組織的主流文化是嚴厲懲罰錯誤，基于本性人就會設法保護自己。類似地，如果壞消息受到強力的反彈，傾向于“封住這張烏鴉嘴”，那么參與者就很難直抒己見。壓制壞消息往往伴隨著個人責任不清，或者項目團隊面臨著來自高管層的要求項目快點完成的巨大壓力。案例分析摩托羅拉陷入戰略迷途三鹿集團敗于管理失控合俊集團自己打敗了自己摩托羅拉陷入戰略迷途風險類型：戰略風險10年前，摩托羅拉一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。成立80年來，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。摩托羅拉陷入戰略迷途2003年手機的品牌競爭力排在第一，2004年被諾基亞超過排在了第二，2005年被三星超過排到了第三。2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場占有率第一的位置。摩托羅拉當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。摩托羅拉陷入戰略迷途敗于“銥星計劃”銥星系統衛星間可通過星際鏈路直接傳送信息，不用依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對于地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。誰也不能否認銥星的高科技含量，但66顆衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機后來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。摩托羅拉陷入戰略迷途營銷戰略失誤迷失了產品開發方向。不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒人會否認V3作為一款經典手機的地位。摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。摩托羅拉陷入戰略迷途組織結構不能支持戰略的發展需要摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽。研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：摩托羅拉內部有一種亟須改變的孤島傳統，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。摩托羅拉陷入戰略迷途濫用福利當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。據了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利政策時，與其它企業相比能保持優勢和具有競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老、失業等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業之一。三鹿集團敗于管理失控風險類型：運營風險造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。三鹿集團“奶牛+農戶”飼養管理模式在執行中存在重大風險。乳業在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式、奶牛養殖小區模式、擠奶廳模式、交叉模式。三鹿的散戶奶源比例占到一半，且形式多樣，要實現對數百個奶站在原奶生產、收購、運輸環節實時監控已是不可能的任務，只能依靠最后一關的嚴格檢查，加強對蛋白質等指標的檢測，但如此一來，反而滋生了層出不窮的作弊手段。三鹿集團對貼牌生產的合作企業監控不嚴，產品質量風險巨大。貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。三鹿集團敗于管理失控危機處理不當導致風險失控2007年底，三鹿已經先后接到農村偏遠地區反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現尿液中有顆粒現象。2008年6月中旬，又收到嬰幼兒患腎結石去醫院治療的信息。于是三鹿于7月24日將16個樣品委托河北出入鏡檢驗檢疫技術中心進行檢測，并在8月1日得到了令人膽寒的結果。三鹿并沒有公開奶粉問題，原奶事業部、銷售部、傳媒部各自分工，試圖通過奶源檢查、產品調換、加大品牌廣告投放和宣傳軟文，將“三鹿”、“腎結石”的關聯封殺于無形。2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發送了《嬰幼兒尿結晶和腎結石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質過量等理由安撫消費者。三鹿集團敗于管理失控在2008年8月18日，一份標注為“重要、精確、緊急”傳達給經銷商的《通知》中，三鹿嚴令各地終端貨架與倉庫在8月23日前將產品調換完畢，但仍未說明換貨原因。調貨效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。外資股東新西蘭恒天然在2008年8月2日得知情況后，要求三鹿在最短時間內召回受污染奶粉，并立即向中國政府有關部門報告。三鹿以秘密方式緩慢從市場上換貨的方式引起了恒天然極大不滿。恒天然將此事上報新西蘭總理海倫·克拉克，克拉克于9月8日繞過河北省政府直接將消息通知中央政府。三鹿集團缺乏足夠的協調應對危機的能力。在危機發生后，面對外界的質疑和媒體的一再質問，仍不將真實情況公布，引發了媒體的繼續深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復的消費信心。合俊集團自己打敗了自己創辦于1996年的合俊集團，是國內規模較為大型的OEM型玩具生產商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中三個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商。并于2006年9月成功在香港聯交所上市，到2007年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業實體受金融危機影響出現倒閉第一案。目前，合俊已經關閉了其在廣東的生產廠，涉及員工超過7000人。合俊集團自己打敗了自己合俊集團的商業模式存在著巨大的風險。作為一個貼牌生產企業，合俊并沒有自己的專利技術，主要靠歐美的訂單。同在東莞，規模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業，龍昌公司卻在這場風暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經排到了2009年。龍昌公司擁有自主品牌，在市場中拼的是品質和科技，具有專利300多項，研發投入每年達3000多萬元，300多人的科研隊伍，走高端路線，比如生產能表演包括太極拳的200多套動作的機器人，生產包含3個專利、能進行二次組合的電子狗等等，銷售市場也并不依賴國外，而是集中在國內。在2008年11月2日中央電視臺新聞聯播記者采訪倒閉后的合俊集團時，在現場拍到的產品是像商品的贈品玩具、滑旱冰及騎自行車的護膝用品、賺幾元錢的電子狗等的小商品。合俊集團自己打敗了自己早在2007年6月,合俊集團已經認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月,合俊計劃進入礦業，以約3億元的價格收購了福建天成礦業48.96%股權。天成礦業的主要業務是在中國開采貴金屬及礦產資源，擁有福建省大安銀礦。據合俊集團旗下東莞樟木頭合俊樟洋廠一位核心部門的負責人表示，2008年2、3月份，合俊集團付給天成礦業2.69億元的現金，直接導致廠里資金鏈出現問題。

然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業也沒有按約定返還給合俊公司。可以說，收購礦業孤注一擲的“豪賭”，賭資本應該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊最終沒能挨過制造業剛剛遭遇的冬天。合俊集團自己打敗了自己內部管理失控導致成本上升對自然災害的風險評估、應對不足。2008年6月，合俊集團在樟木頭的廠房遭受水災，存貨因而遭受損失。因水災造成的存貨受損約達6750萬港元。內部管理失控導致成本上升。合俊集團旗下已倒閉的俊領玩具廠的一位員工反映，其所在部門只是一個普通生產部門，卻設有一個香港經理，一個大陸經理，一個主任，一個經理助理，一個高級工程師，一個工程師，一個組長，還有就是三個工人，一共10人。該部門是一個五金部門，但合俊主要是生產塑膠和毛絨還有充氣玩具的。合俊集團自己打敗了自己于是上述員工是這樣描述他們的工作的：“我們3個工人掃掃地、擦擦機器，完了就吹牛睡覺，組長就玩手機，我們睡覺他也幫忙站崗，主任就天天在辦公室上網或者到處泡妞。兩個工程師陪著經理天天出差，有時一個星期看不到