ORGANIZATIONALBEHAVIORSCHOOLOFECONOMICSANDMANAGEMENTTSINGHUAUNIVERSITYGROUPBEHAVIOR群體行為GROUPCLASSIFICATION群體分類DEVELOPMENTSTAGEOFGROUP群體發展階段GROUPBEHAVIORMODEL群體行為模型GROUPDECISION-MAKING群體決策WORKTEAMSANDTEAMTYPES工作團隊和類型TEAMEFFECTIVENESS團隊有效性KEYROLESINTEAMS團隊中的主要角色GROUPCLASSIFICATION群體分類Formalvs.Informalgroups正式與非正式群體CommandandTaskgroups命令和任務群體InterestandFriendshipgroups（利益和友誼群體）Whypeoplejoingroups?（為什么加入群體）security安全status地位self-esteem自尊affiliation聯盟power權力goalachievementDevelopmentStageofGroups群體發展階段Fivestagemodel:五階段模型forming形成storming動蕩norming規范performing執行adjourning解體Punctuatedequilibruimmodel(fortemporarygroupswithdeadlines)間斷平衡模型Analyzethegroupinteractionsinyourorganization(anexample)研究你所在組織的群體關系Methodused:Sociometry(socialnetworkmappingororganizationalnetworkanalysis)組織網絡分析Questionstoask:1)withwhominyourorganizationwouldyouliketoassociateintheprocessofcarryingoutyourjob?2)Nameseveralorganizationmemberswithwhomyouwouldliketospendsomeofyourfreetime?Sociometry(continued)Termsused:socialnetworks社交網絡,prescribedvs.Emergentclusters規定與出現的群體,coalitions聯盟vs.Cliques派系,Stars明星-Liaisons聯絡者-Bridges橋梁-Isolates孤獨者Anexampleofthismethod-----BankofAmerica美洲銀行的例子GroupBehaviorModel(1)群體行為模型Externalconditionsimposedonthegroup外部條件groupmemberresources群體成員資源groupstructure群體結構groupprocesses群體過程grouptask群體任務performanceandsatisfaction績效與滿意GroupBehaviorModel(2)Externalconditions外部條件(organization’soverallstrategy,authoritystructures,formalregulations,resources,employeeselectionprocess,performanceevaluationandrewardsystem,cultureandphysicalworksetting)GroupMemberresources(knowledge,skillsandabilities,personalitycharacteristics)GroupBehaviorModel(3)GroupStructure群體結構formalleadership正式的領導roles角色(roleidentity,roleperception,roleexpectations,roleconflict)Norms規范Status地位(asociallydefinedpositionorrankgivenbyothers)Size規模(socialloafingeffect社交懶惰效應)Composition組成(groupdemography)Cohesiveness凝聚力(degreetowhichgroupmembersareattractedtoeachotherandaremotivatedtostayinthegroup)GroupBehaviorModel(4)Groupprocesses群體過程(synergy-----anactionoftwoormoresubstancesthatresultsinaneffectthatisdifferentfromtheindividualsummationofthesubstances)Grouptasks群體任務(complexity復雜性andinterdependence相互依賴性ofthetask)WorkTeams工作團隊Groupsvs.Teams群體與團隊goal目標:shareinformationvs.Collectiveperformancesynergy協同:Neutral(sometimesnegative)vs.Positiveaccountability責任:Individualvs.Individualandmutualskills技能:Randomandvariedvs.ComplementaryTypesofTeamsProblem-solvingteams解決問題團隊Self-managementteams(groupsof10to15peoplewhotakeonresponsibilitiesoftheirformersupervisors)自我管理團隊Cross-functionalteams(taskforceandcommittees)跨職能團隊Virtualteams虛擬團隊TeamEffectiveness團隊有效性WorkDesign工作設計(autonomy,skillvariety,taskidentity,tasksignificance)Composition組成(ability,personality,rolesanddiversity,size,flexibility,preferenceforteamwork)Context內容(adequateresources,leadership,performanceevaluationandrewards)Process過程(commonpurpose,specificgoals,teamefficacy,conflict,socialloafing)KeyRolesinTeams團隊中的主要角色Linker聯系者------coordinatesandintegratesCreator創造者------initiatescreativeideasPromoter促進者------championsideasafterthey’reinitiatedAssessor評估者------offersinsightfulanalysisofoptionsOrganizer組織者------providesstructureProducer生產者------providesdirectionandfollow-throughController控制者------examinesdetailsandenforcesrulesMaintainer維持者------fightsexternalbattlesAdviser建議者------encouragesthesearchformoreinformationConflict，NegotiationandPower（沖突、談判與權力）ConflictProcess（沖突過程）NegotiationFundamentals（談判基礎）NegotiationProcess（談判過程）Three-partyCoalitionExerciseTrust信任power權力politics政治ConflictProcess(1)沖突過程Conflict:(harmfulandmustbeavoided-----naturalandinevitableoutcome-----positiveforceandabsolutelynecessaryforperformance)Functionalvs.Dysfunctionalconflict建設性與破壞性沖突Task,relationshipandprocessconflict任務、關系和過程沖突Conflictprocess(2)StageI:potentialoppositionorincompatibility步驟一：潛在對立或不一致communications,structureandpersonalvariablesStageII:cognitionandpersonalization認識和個體化StageIII:intentions策略competing競爭,collaborating合作,compromising妥協,avoiding避免andaccommodating和解StageIV:Behavior行為StageV:Outcome結果ConflictStimulationTechniques產生沖突技術Communications溝通Bringinginoutsiders引進外來者Restructuringtheorganization組織重組Appointingadevil’sadvocate使用惡魔建議Negotiation談判Negotiation:aprocesswhichtwoormorepartiesexchangegoodsorservicesandattempttoagreeupontheexchangerateforthem.BargainingStrategies策略(distributive分配vs.Integrative一體bargaining)NegotiationProcess談判過程Preparationandplanning準備與計劃BATNA(thebestalternativetoanegotiatedagreement;thelowestvaluetoanindividualforanegotiatedagreement)Definitionofgroundrules基本原則確定Clarificationandjustification明確Bargainingandproblemsolving談判與問題解決Closureandimplementation結束與實施CurrentIssuesinNegotiationPersonalityorstyledifferenceinnegotiation個性或風格區別Genderdifferenceinnegotiation性別Culturaldifferenceinnegotiation文化差異Third-PartyNegotiation第三者談判mediator調停arbitrator裁判conciliator斡旋consultant顧問Trust信任Trust:Apositiveexpectationthatanotherwillnotactopportunistically.FamiliarityandRisk------twoimportantelements熟悉與風險TrustDimensions維度------Integrity誠實,Competence能力,Consistency一致,Loyalty忠誠,Openness開放ThreeTypesofTrust三種信任Deterrence-basedtrust(trustbasedonfearofreprisalifthetrustisviolated)Knowledge-basedtrust(trustbasedonbehavioralpredictabilitythatcomesfromahistoryofinteraction)Identification-basedtrust(trustbasedonamutualunderstandingofeachother’sintentionoftheothers’wantsanddesire)Power權力Dependency依賴性------thekeytopowerImportance重要性Scarcity稀缺性Nonsubstitutability不可替代性PowerTactics權力戰術------Reason說服,Friendliness友好,Coalition聯盟,Bargaining談判,Assertiveness斷定,HighAuthority權威,Sanction批評Howtochoose?Manager’srelativepower相對權力manager’sobjectivesforwantingtoinfluence想去影響的目標manager’sexpectationofthetargetperson’swillingnesstocomply對目標服從意愿的期望organization’sculture組織文化兩個對管理者影響策略的研究：第一個樣本是項目管理者（中美韓比較）POINTS工具（YANGBAIYIN）組織中政治背景復雜（沖突明顯和權力不對稱）的時候，人們更傾向于使用政治性的影響策略，比如人際關系和對抗的策略。這個時候，人們很少使用理性的影響策略，比如以理服人、協商和一情感人的策略。另外，在項目管理者的個人行為很積極的時候，他們傾向于使用強迫、對抗和以情感人的影響策略，而使用較少的是協商和人際關系的影響策略。

當具有職位權力的時候，管理者更愿意使用強迫的影響策略。男性會比女性管理者更愿意使用協商的策略，高層管理人員更愿意使用以理服人和對抗的策略。

積極消極主動性知覺組織公平性公平不公平

以理服人

以情感人利益交換以理服人

強迫協商人際關系討價還價對抗突沖一致知覺利益第二個研究對象是一般企業管理者依據Kipnis和 Schimidt的“七因素”影響策略模型，加上孫海法的“溫和說服”和“應變控制”兩個正交因素，并著重強調了天時和地利兩個環境策略，得出了具有中國文化特點的十二種影響策略：天時、地利、以理服人、以情感人、結盟、利益交換、獨斷、權威、以身作則、觀念和行為規范、以退為進，并將它們歸為兩種類型：溫和和控制影響策略，從而得出了在中國文化背景下的影響策略結構。

我們通過實證研究，發現在中國組織內管理者在影響他人時會采用多種策略，但多數采用“溫和”類影響策略，其中“以理服人”和“以情感人”是使用得最多的。而分別考慮三種情境變量：影響對象、影響目的和管理者性別對影響策略的選擇影響后，我們得到了相對權力越大，影響策略越傾向于控制型，而且影響策略組合越簡單；為實現組織目的時，影響策略越復雜；女性比男性更愿意采用溫和型策略，女性管理者的影響策略組合比較復雜。在這些研究基礎上，我們提出了影響策略的情境模型，將三個情境變量組合起來，初步提出了不同情境類型可能選擇的影響策略。情境類型

影響目的

管理者性別

影響對象

ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅩⅪⅫ上級

上級上級上級同事同事同事同事下級下級下級下級女女男男女女男男女女男男組織個人組織個人組織個人組織個人組織個人組織個人溫和影響型

控制影響型Politics:PowerinAction政治：行動中的權力PoliticalBehavior:thoseactivitiesthatarenotrequiredaspartofone’sformalroleintheorganization,butthatinfluence,orattempttoinfluence,thedistributionofadvantagesanddisadvantageswithintheorganization.Legitimatepoliticalbehaviorandillegitimatepoliticalbehavior合法與不合法DifferentLabelonSa