管理學基礎知識點復習１．管理的職能

管理職能是指管理的職責與功能,它是管理主體對管理客體施加影響的方式和具體表現，是公司管理工作的基本內容和作用功效的概括反映，是聯結管理要素的動態機制，是設計管理者職務和管理機構功能的依據。現代管理應當涉及決策、組織、領導、控制、創新、戰略、市場、生產、質量和人事等方面,這里我們將重點論述計劃、組織、指揮、控制和協調這五項基本管理職能。２.管理思想的發展階段

管理思想的發展大體可以分為傳統經驗管理、科學管理、古典組織管理、人際關系學說和現代管理五個階段。

3．公司內外環境的重要因素?答:管理環境是指影響組織生存與發展的各種內、外因素的結合。通常,就公司而言，構成公司環境的因素可以分為兩大類:一類是公司不可控的因素,構成公司外部環境;一類是公司可控的因素,構成內部環境,亦稱公司內部條件。

外環境：?1．宏觀環境因素?(1)政治環境

政治環境是指一國的政治形勢，它涉及社會制度、政治結構、黨派關系、政府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環境因素重要涉及:①國家的政治路線。②經濟體制。③科技、教育體制。④政府的行政性行為,涉及政府制定的產業政策、對某些行業的直接管理和政府預算等。

（2）、經濟環境?宏觀經濟環境因素重要涉及：①國民經濟增長速度。②經濟結構。③市場利率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。?(3）、技術環境?技術環境是指與公司所屬行業有關的科學技術狀況及其發展趨勢。

(4)、社會文化環境?它涉及一國或地區的語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及由此引起的社會成員的行為態度,如消費習慣、工作態度和人口數量及結構的變化等方面。

(５）、法律環境?法律環境因素重要是指會對公司各種行為產生約束和影響的各種法律法規。?2.經營環境因素?公司的經營環境是指影響公司經營領域的行業環境因素和市場環境因素。行業環境因素重要有行業概況和行業競爭結構,行業概況涉及行業的銷售增長率、行業的生產能力、所需資源的可得性、相關技術的變化和社會制約條件等；行業競爭結構則重要由競爭者、供應者、顧客、替代品和潛在進入者五種力量決定。市場環境因素重要是指各種影響公司的產品或服務需求的因素。?內環境:?（三)公司內部條件要素?資源要素、管理要素，、能力要素?資源要素涉及人財物力資源、技術資源、市場資源和環境資源等;

管理資源涉及計劃、組織、控制、人事與激勵和公司文化等；

能力要素涉及供應能力、生產能力、營銷能力和科研開發能力等。?（四）組織文化

分為三個層次:物質文化層次，制度文化層次，精神文化層次。?組織文化的內容重要涉及以下諸方面:（1）價值觀念。(2）組織哲學。（3）組織精神(４)組織道德。（５)組織目的。（６）組織風尚。(7)組織制度。?組織文化具有重要的功能:自控功能、協調功能、激勵功能、凝聚功能、輻射功能:?４．預測的方法

(一）定性預測方法：專家意見法(德爾菲法)、集合意見法、頭腦風暴法

(二）定量預測方法：時間序列法、因果分析法。

時間序列法又分移動平均法、指數平滑法、趁勢延伸法５．目的管理：目的管理(Manａgemｅntbｙｏbｊectｉvｅs，MＢO)是20世紀5０年代中期出現于美國，以泰勒的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。?目的管理就是指:組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要,制定出一定期期內組織經營活動所要達成的總目的,然后層層貫徹,規定下屬各部門主管人員以至每一個員工根據上級制定的目的和保證措施,形成一個目的體系，并把目的完畢情況作為各部門或個人考核的依據。簡言之,目的管理就是讓組織的主管人員和員工親自參與目的的制定，在工作中實行"自我控制"并努力完畢工作目的的一種管理制度或方法。

特點:1、目的管理是參與管理的一種形式。2、強調"自我控制"。３、促使下放權力。４、注重成果第一方針。

目的管理的基本過程：1、建立一套完整的目的體系。２、組織實行。3、檢查和評價。?6．結合實際談談組織文化的建設

組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價值觀念和行為準則的總和。它涉及價值觀，道德,習慣,制度,精神風貌等。而價值觀處在核心地位。就組織文化的結構層次，她可分為三個層次:物質文化層次,制度文化層次，精神文化層次。

組織文化根扎于社會文化大背景，它一旦形成具有相對穩定性，因而對于組織文化的建設應注意下列方面:?第一,明確指導思想。組織文化建設的目的，是要使組織成為一個抱負、權力、利益和命運的共同體，使員工真正成為組織的主人,從而最大限度地發揮其積極性和發明性,增強組織活力,推動組織發展。組織文化的主線規定,是要在大力提高員工整體素質上下功夫，努力造就一支有抱負、有道德、有文化、守紀律的員工隊伍。?第二，確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心。要建立一個組織的組織文化。一方面必須根據本組織的實際,歸納、提煉本組織的價值觀念。價值觀念一經確立，就應用本組織員工容易理解和接受的語言、方法、形式表達出來，通過各種傳播手段不斷灌輸和強化,并真正貫徹到實際工作中，以此來帶動組織文化建設的全面進行。

第三，形成獨特風格。組織文化應突出組織的個性,沒有個性,也就失去了事物存在的基礎。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會有生命力和感染力。不同組織有著不同的環境背景、不同的發展歷程、不同的生產經營方式和不同的人員素質結構，這就規定每一個組織根據本組織的實際，構建具有本組織特色的組織文化,形成自己獨特的組織文化風格。?第四，領導表率。組織領導是組織文化的提倡者和塑造者,更是組織文化的實行者。一方面，領導通過歸納提煉,將組織文化升華,并通過宣傳鼓動,使組織文化在組織得以推廣和實行;另一方面,領導以自己的作風、行為在組織文化建設過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實踐證明,要使組織的價值觀念和行為規范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強制性壓力,很大限度上依賴于組織領導對貿工的感染力。因此，組織領導言傳身教、身體力行，是組織文化建設中最關鍵的環節。

第五，英雄示范。在塑造優秀組織文化的過程中，英雄起著引導作用、骨干作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動體現，他們為全體員工提供了角色模式建立了行為標準。英雄往往成為一個組織文化的具體象征。在建設組織文化過程中，要特別注意發現、培養、宣傳組織自己的英雄人物。?第六,典禮強化。組織文化的生長需要通過各種具體的活動和一定的形式來催化。其中組織的典禮起著重要地作用。典禮是價值觀的載體,使價值觀外在化。如日本公司的"朝禮",我國某些商場上午的＂迎賓典禮",都從某個方面展示了本組織的文化。典禮是一種動態的文化，并且它有形、具體,具有很強的可操作性，便于組織運作。典禮是組織運營的興奮點,特別是一些大的慶典典禮具有戲劇化特性,可對組織文化起強化作用。

第七、注意網絡文化的影響。通過文化網絡不斷傳播和強化組織的信仰和價值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的內心中去。

7．決策的環節?答：決策是一個過程,過程有它的內在規律性，并不只限于從幾個可行方案中選擇一個方案,而應按照客觀過程的規律性劃分為幾個既相對獨立、又前后聯系的階段進行決策。科學決策的一般環節可分為：擬定決策目的、準備決策方案、選定決策方案和決策的實行追蹤。

(一)擬定決策目的?目的的擬定是制定決策的起點。目的選得對的，目的的內容定得明確而具體,是決策的首要條件，在擬定決策目的的時候,要貫徹差距、緊迫和力及三原則。?為了保證目的擬定的對的性,需通過下列環節：?1.要對組織環境進行調查、預測,并進行組織診斷，找出抱負狀態與實際狀態之間的差距；

2.找出差距問題的時間函數和空間連鎖幅度,確切地結識差距問題的類型;?3.根據現實的也許性對決策目的提出約束條件,并規定要達成的邊界,在這個基礎上初步擬定決策目的;?４．要組織專家進行可行性論證,再慎重地擬定決策目的。

在擬定決策目的程序中，需要注意兩個問題。一個是盡也許地使決策目的定量化，并據此作為實行決策中的檢查標準，例如時間指標、數量和質量指標、消費指標、技術指標等；另一個是決策目的既要注意有形的價值（含近期)，也要注意無形的價值（含遠期)，不要單從有形的價值上來評估決策目的的總價值。

（二）準備決策方案

準備出兩個以上的備選方案,需要通過以下環節:

1.研究擬定決策目的的組織環境，注意組織內部條件運用；

2.備選方案擬訂者要充足應用個人經驗、知識和創新精神;?3．運用系統觀點，對方案進行設計,使各種措施,縱橫連貫，形成均衡協調的人工封閉系統，然后對備選方案進行可行性分析和評審。?（三)選擇決策方案

備選方案擬定以后，就要對方案進行評價、比較和選擇。需要通過以下環節:?1.要擬定選擇決策方案的價值標準；

２.要組織專家內外進行論證，還可采用經驗判斷法、數學分析法、實驗法等進行比較,找出差異；

3.對選擇的方案要進行修訂補充,使其更加完善。?（四）實行方案并進行追蹤決策?決策的實行和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運用跟蹤和反饋原則。為了在實行中取得令人滿意的效果，需通過以下幾個環節:?1.使決策執行者都了解決策的內容、目的和意義;

2.要健全機構、組織力量，不適應時要作相應調整；

３.要指揮行動、跟蹤變化,及時反饋,協調關系;?4.要注意總體效應，及時總結經驗教訓，做好追蹤決策，保存原決策優點,而舍棄其缺陷。根據上述決策程序、環節，不斷反復活動過程,形成決策動態過程。

８．計量決策的方法

計量決策法是建立在數學公式計算基礎上的一種決策方法,是運用記錄學、運籌學、電子計算機等科學技術,把決策的變量（影響因素）與目的,用數學關系表達出來，求出方案的損益值,然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為擬定型、風險型和不擬定型三種。分別介紹如下。?（一)擬定型決策方法?擬定型決策是指選中的方案在執行后有一個擬定結果的決策。可分為單純選優法和模型選優法兩類。

1.單純選優法。是根據已掌握的每一個方案的每一確切結果,進行比較，直接選擇最優方案的方法。

2.量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據對產銷量、成本、利潤三者綜合關系分析,用來預測利潤、控制成本的一種分析方法,是決策的常用方法。

（二）不擬定型決策方法?指選中的方案執行后會有多種結果,但這些結果是沒有把握的。不擬定型決策重要方法有:

1．等概率決策法。既然各種各樣自然狀態出現的概率無法預測,不妨按出現的概率機會相等計算求盼望值,作出方案的抉擇。

2.悲觀(小中取大法)決策法。一方面找出各個方案的最小收益值，然后選擇最小收益值中最大的那個方案為最優方案。?3．樂觀（大中取大法）決策法。

4．折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計出發,大中取大法是從最樂觀的估計出發。兩種方法都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法，規定決策者對未來發展作出判斷，選擇一個系數α作為主觀概率，叫作樂觀系數。最后選擇盼望值最高的。

5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態發生時,即可明確哪個方案是最優的，其收益值是最大的。假如決策人當初并未采用這一方案而采用其它方案，這時就會感到后悔,最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優方案。?（三)風險型決策法

指存在兩種以上的決策方案,而任何一種方案都有利有弊,有一定危險性的決策。?9．集權與分權的關系

集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定限度的集中；與此相相應，分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的限度上分散。

集權和分權重要是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的所有權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實行執行者,沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。這個現代社會經濟組織中顯然是不也許的。而絕對的分權則意味著所有權力分散在各個管理部門，甚至分散在各個執行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多余的，一個統一的組織也不復存在。?集權制的優點重要是:(1)它具有對組織的絕對控制權,保證堅持既定政策;（2)它方便管理，易于分辨每一職能的重點；(３)有也許在整個組織中擁有通用的標準；（4)有也許雇傭一批十分稱職的職能型專家；（５）集權制所產生的管理工作量使采用計算機進行管理成為合理的事,它減少了工資單解決、會計和存貨控制等這些領域的成本。?集權制的缺陷重要是:（１)控制也許會變為獨裁式的,并且缺少靈活性,減少組織的造就能力;（２)當員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須按照僵硬的規定辦事時，也許導致挫折感;(3）也許采用一些官僚性控制手段，從而導致表格和刻板程序的激增,減少組織的運營效率;(4）管理者也許不認為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級，從而減少組織成員的工作熱情,使組織的發展失去基礎;(5)大規模組織的主管遠離基層,基層發生的問題通過層層請示報告后再作決策，則不僅影響決策的對的性,并且影響決策的及時性,減少決策的質量，?分權制的優點重要是：（1）由于控制權分散到各處，所以具有靈活性,可以很好地滿足局部不斷變化的需求;(2）由于可以發揮自己的積極性和判斷力,管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感;(3）它為管理者提供了極好的管理經驗；（4）雖然也許有必要更多地向總部控制機構進行報告，分權制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。?分權制的缺陷重要是：（1）由于各部門也許并不遵循同樣的程序模式，所以總部控制很困難;(２)分權制也許比集權制需要進行更多的報告或視察性工作;(3)由于事實上組織是以一系列小單位的形式經營,所以難以享受批量購買、集中會計制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會導致較昂貴的經營成本；（4）某些分權后的部門也許會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張。1０.組織結構設計的原則?答:組織結構設計應當遵循的原則，可歸納為以下四點：

1、系統整體原則。系統整體原則是由組織的本質決定的。重要體現在：（1）結構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才干產生必要的功能。（2）要素齊全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統,但并不是越多越好。組織系統一般涉及人員、崗位和職務、權力和責任、信息等要素。組織設計時要統籌考慮,做到事事有人管，人人有事干。（３)保證目的。目的是一切管理活動的出發點和落腳點。應按目的規定進行組織設計，即根據目的建立或調整組織結構，按各部門各崗位職務的職能規定擬定管理人員的工作量及其應具有的素質，然后選擇符合規定的人員。?2、統一指揮原則。統一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為保證統一指揮,應當注意以下幾點:（1)指揮鏈不能中斷。（2)切忌多頭領導。（3)不能越級指揮。?3、權責相應原則。權責相應重要靠科學的組織設計,要進一步研究管理體制和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系。在組織運營過程中,要解決好授權問題,在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條件一并說明，防止責權分離而破壞系統的效能。

4、有效管理幅度原則。組織設計時必須著重考慮組織運營中的有效性，即管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現了組織的橫向結構。?5、因事設職與因人設職相結合的原則。組織設計的主線目的是為了保證組織目的的實現,是使目的活動的每項內容都貫徹到具體的崗位和部門。一方面考慮工作的特點和需要，規定因事設職,因職用人，同時必須重視人的因素，重視人的特點和人的能力。11．直線職能制和事業部制的特點、優點、缺陷和合用范圍?答：直線職能制的特點：按照產品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統；各級行政管理機構可設立必要的職能機構作為行政負責人的參謀,向行政負責人提供公司生產經營情況及市場動向,作為領導的依據；檢查、監督下級行政機構對計劃的執行情況;對下級職能人員實行業務指導等。

直線職能制的優點是：集中領導,統一指揮，便于調配人、財、物;職責分明，各主其事，有助于提高效率；工作秩序井然，整個公司有較高的穩定性。其缺陷是：下級部門積極性、積極性不易發揮,互通情報少；職能部集中；

直線職能制合用于公司規模不太大,產品品種不太復雜,工藝較穩定,市場銷售情況比較容易掌握的公司。?事業部制的特點有二:一是"集中決策、分散經營＂。二是把公司生產經營活動按產品或地區劃分為許多事業部或分公司。

事業部制的優點是：有助于公司最高領導層集中力量搞好經營決策、長遠規劃、人才開發等戰略性的工作。也有助于加強各事業部負責人的責任心,充足發揮他們的積極性、積極性、發明性,尚有助于培養公司的全面管理人才，以及發展產品的專業化、系列化限度。其據點是:各事業部容易產生本位主義,影響部門間的協作,不利于人員、先進技術、管理經驗的交流推廣。在事業部下面工作的職工不容易了解公司生產經營全貌。?事業部制合用規模較大，產品種類較多,各產品之間工藝差別比較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的公司。

12.掌握各種激勵理論?一、內容型激勵理論

〔一〕馬斯洛需要層次理論

美國心理學家馬斯洛(A.Maｓｌow）在１943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了規定層次理論。他把人的需求歸結為五個層次，由低到高依次為：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。

需求層次理論的基本觀點是:

１．人的需要是分等分層的,呈階梯式逐級上升。

2、要的存在是促使人產生某種行為的基礎。

３、當某種需要得到滿足以后,這種需求也就失去了對行為的喚起作用。?13.盼望理論的具體內容是什么？

答：盼望理論是美國心理學家弗洛姆提出的，它認為：人是理性的人,對于生活與事業的發展,他們有既定的信仰和基本的預測；一個人決定采用何種行為與這種行為可以帶來什么、結果對他來說是否重要有關，人就是根據他對某種行為結果實現的也許性和相應獎酬的重要性的估計來決定其是否采用某種行為的。用公式表達即為：激勵力量＝效價＊盼望值。(二〕赫茨伯格的雙因素理論?重要觀點是:

l．滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。

2.激勵因素是以人對工作自身的規定為核心的。?3．只有激勵因素的滿足，才干激發人的積極性。

雙因素理論就如何針對需要激勵員工進行了更進一步的分析,提出要調動和保持員工的積極性,必須一方面具有必要的保健因素,防止員工不滿情緒的產生;但只是如此還不夠，更重要的是要針對激勵因素，努力發明條件，使員工在激勵因素方面得到滿足。為此,要重視工作內容的設計、任務的分派等。?（三）阿福德的EＲG理論

克萊頓阿德福把人類的需要簡化為三個范疇:生存、交往和發展,按首字母縮寫簡稱為EＲG。在這里，生存的需要指某些物質實體或物質條件的需要，它涉及對食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他組織成員公開溝通、互換思想及情感得到滿足的需要。發展的需要是指一些通過個人較強地介入工作環境所滿足的需要，指一個人的技能和能力的充足發揮,以及新的技能和能力的發明性的發展。阿德福認為,當較"具體的＂需要得到滿足時，人們則開始注意于不太具體的需要。

ERG理論和需要層次論之間的觀點有不同之處。阿德福認為,假如較高層次的需要得不到滿足，較低層次的需要就會增長，換言之,當一個人無法得到較高層次的滿足時,他就會轉而追求較低層次的滿足。ERG理論的兩個重要激勵前提是：較低層次的需要越是得到滿足,人們越是希望滿足較高層次的需要;較高層次的需要越是得不到滿足，人們越是希望滿足較低層次的需要。在ＥRG理論看來,三種需要類型可以同時起作用。因此,即使存在需要沒有得到徹底滿足,刺激性和挑戰性的工作也有也許在滿足發展需要方面起激勵作用。同樣，外在激勵因素有時可以成為內在激勵因素的替代物?１4.控制的類型

根據控制的時間不同,可以將控制分為現場控制、反饋控制和前饋控制。

按照控制的方式不同,可以將控制分為目的控制、過程控制、跟蹤控制和自適應控制。

依據控制的限度不同,可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。?１5．組織創新和技術創新的內在關系?技術創新與組織創新的內在關系重要表現在以下幾個方面:第一，技術創新需要組織制度創新的有力支撐。現代公司的技術創新由于一方面投資風險越來越大，另一方面,對知識,特別是綜合性、交叉性的科學知識與管理知識的依賴限度越來越高。這得現代公司技術創新的成功一方面更加依賴于有效的制度環境,另一方面，現代公司成功的技術創新則更加強調公司內部激勵性制度安排的重要性。第二，技術創新離不開組織結構創新的有效配合。公司組織結構的不同設計，決定了公司內部不同部門的聯系方式，從而也自然地會影響公司內技術創新活動的成功和績效,因此，組織的形式、規模和結構必須適應技術創新的需要而創新，否則技術創新也難以有效展開。關鍵。第三,技術創新也是組織制度和組織結構創新的重要誘致因素之一。由于制度和結構貫穿于技術創新的全過程,因此完畢技術創新的過程也就意味著要完畢制度的變遷和結構的變革。健全的制度框架與組織模式是實現公司技術創新的重要保證。沒有適時的組織制度創新和組織結構創新,就難以產生連續的、高水平的、高效益的技術創新。

16.BCG矩陣分析法P303?1７．SWOT分析法?SWＯT分析是公司內部優勢與劣勢和公司外部機會與威脅綜合分析的代名詞，SWOT分析作為一種可以迅速掌握、容易使用的公司競爭態勢的系統分析工具，其重要目的在于對公司的綜合情況進行客觀公正的評價，以辨認各種優勢、劣勢、機會和威脅因素,并特別地將其中與戰略相關的因素分離出來。以下一系列問題就指明了ＳＷOＴ分析也許需要考慮的有關因素。

1、機會與威脅。（1)是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？（2）是否可以開發具有潛在優勢的新的產品系列或更新老產品系列?(3)是否可以延伸開發一些新產品或開發一些互補型的新產品？(4）是否可以進行縱向或橫向延伸？(5)外部環境中是否發生了有助于公司的重要事件?(6)市場增長勢頭如何?(7）重要競爭對手是否作出一些重要決策而導致發生有助于本公司的變化？(8）有無新的強大的競爭對手出現的跡象?（9)是否存在替代產品？假如有的話，其發展前景如何?（1０）政府是否制定了有利或不利于本公司的政策或法規?（１1)本行業的競爭強度是否增長?（12）用戶的需求變化朝著什么方向發展？（１3)用戶和供應商討價還價能力有何變化等等??2、優勢與劣勢。（1)公司的市場位置是否清楚？(2）公司的競爭力如何?（3)用戶對公司極其產品的見解如何？（４）公司的各種職能是否得力和很有效率？(5）公司的規模效益如何？（6）公司是否有差別化優勢？（7）公司是否有低成本優勢?（8）公司是否有恰當的資金來源?(9)公司的產品改善和開發能力如何?(１0）公司的管理狀況和水平如何?(11）公司是否有明確的戰略方向？（12)公司是否閑置了設備、設施及其它經營資源?（13）公司的人才狀況如何？(14）公司的技術狀況和技術開發能力如何？（15）公司的營銷能力如何？（1６)公司是否還具有其它的競爭優勢和競爭劣勢等等?通過對公司SWＯT評價因素的綜合分析，可認為公司提供相應的戰略選擇，

18．發展型戰略的重要類型P297?１9．公司經營觀念的演變?答:公司經營觀念是公司經營活動的指導思想，它概括一個公司的經營態度和思維方式。不同的經濟發展時期會有不同的公司經營觀念,一般認為,下述五種觀念具有代表性：

（一）生產觀念。這是一種古老的觀念。其基本內容是:公司以改善、增長生產為中心，生產什么產品銷售什么產品，當消費者期求可以購得有用產品,而并不計較產品的具體特色或特性時,就會產生這種經營觀念。?（二）產品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經營觀念認為：顧客總是歡迎那些質量高、性能好、有特色、價格合理的產品，只要提高產品質量，做到物美價廉，就定會顧客盈門，而無需花力氣推銷。?（三）推銷觀念。當銷售而不是生產成為重要矛盾時，推銷觀念便應運而生。這一觀念強調：假如不通過銷售努力,顧客就不會大量購買；公司努力推銷什么產品，顧客就會更多地購買什么產品。?(四)市場營銷觀念。這是一種全然不同于上述經營觀念的現代經營觀念。基本內容是:顧客需要什么產品，公司就應當生產、銷售什么產品。

（五）社會營銷觀念。這種經營思想是對市場營銷觀念的重要補充和完善。基本內容是:公司提供產品,不僅要滿足顧客的需求,并且要符合顧客和社會的長遠利益，公司要關心、增進社會福利。它主張將公司利潤、消費需求和社會福利三個方面統一起來。

2０．市場營銷策略P３10

2１.生產管理子目的及其關系

答：生產管理的子目的應當涉及以下六個:

(1)提高勞動生產率。即指在投入一定數量的生產要素條件下，獲得最大數量的產出；或者在一定數量產出的情況下，投入最少的生產要素。

（２)縮短生產周期。縮短生產周期，對于提高勞動生產率，加速資金周轉,減少生產成本,保證交貨期,都具有重大作用。

（３）減少庫存。庫存管理就是指要控制物資的儲備數量，使儲備量經常保持在一個經濟合理的水平上，它涉及對原材料、半成品和產成品的控制。

(４）保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所通過的所有日歷時間。縮短交貨期可以提高公司的競爭能力、提高公司的信譽。產品能否按期交貨，受生產準備周期和制造周期的制約。?（5)實現均衡生產。均衡生產有助于保證設備的均衡負荷,提高設備運用率和工時運用率,保證產品質量,節約物資消耗，提高工作效率，保證人身安全等。?(６）提高應變能力。應變能力的提高需要公司的生產能力保持應有的靈活性，具體來講，就是指生產能力要留有余地。

但上述子目的互相之間是沖突的,如：批量越大，勞動生產率越高,但生產周期就越長；半成品或產成品庫存量越大越能保證交貨期；設備負荷越高,應變能力就越差。等等

22.自制與外購分析

進行決策時需要考慮若干因素:一方面，應根據公司的生產能力情況進行財務分析,另一方面進行其他方面的分析，如:對供貨商的依賴性;質量問題、信譽問題等方面的分析。一般來說,在內部自制零件的優點是廠商可以完全控制其質量,因此可以保證最終產品在可接受的標準范圍內,正如成本可以控制在廠商手里同樣，交貨時間也完全控制在生產小組內。自制還也許產生額外的收入來增長利潤。因此，準確地按照生產計劃在質量、交貨期和成本方面的規定得到零部件是也許實現的。產品完全由本廠家制造也許會產生一定的市場優勢。此外，應進行資金、技術、人力和投資風險等方面的分析：一般自制需要較多的資金,由于籌措為生產產品在設計、人力和取得設備等方面均需資金。生產能力擴充在技術上不一定都可行。由于自制零部件，供應上的靈活性受到損失，當市場波動時停止向外部供應商下訂單比當需求下降時減少生產水平更容易,從而外購可以減少投資風險。只有存在空閑的設備能力，這些能力還涉及合適的設計和開發能力時，自制零部件才也許有優勢。決定進行自制也許是基于避免假如從外部購入零部件會使得忠誠的雇員成為多余的考慮。

最后，外購也許會導致技術決竅的外流。

?23．質量成本?質量成本,是指公司為保證或提高產品質量所支付的費用。一般涉及損失成本、檢查成本和防止成本等。質量成本是衡量產品質量和質量管理水平的重要指標。質量成本分為質量防止成本、質量檢查成本和質量缺陷成本。質量防止成本是指制定質量計劃、分析質量缺陷和明確質量規定等所需的成本,質量檢查成本是指為擬定質量是否有缺陷所需的成本；質量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔保等所需的成本。

對質量總成本來說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產過程需要增長質量檢查成本，不充足的質量檢測會引起擔保成本的上升。24．人員選聘中內升制與外求制的優缺陷比較

一）從內部提高管理人員的優點?(1)由于對機構中的人員有較充足可靠的資料,可了解候選人的優缺陷,以判斷其是否適合干新的工作。

（2)組織內成員對組織的歷史和現狀比較了解，能較快地勝任工作。

(3）可激勵組織成員的進取心，努力充實提高自身的知識和技能。

（4)工作有變換機會,可提高組織成員的愛好和士氣,使其有一個良好的工作情緒。

(５）可使過去對組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。?（二)從內部提高管理人員的缺陷

（1）所能提供的人員有限。特別是關鍵的管理人員，當組織內有大量空缺職位時,往往發生"青黃不接"的情況。

(２)會導致"近親繁殖"。由于組織成員習慣了組織內一脈相承的做法不易帶來新的觀念。而創新對組織是不可缺少的要素。?(3)組織內沒有被提高到的人的積極性將會受到挫傷。

（三)外部招聘的優點

（1)有較廣泛的來源來滿足組織的需求，并有也許招聘到一流的人才。?（2)可避免＂近親繁殖",給組織帶來創新的潛力。?（3）可避免組織內沒有提拔到的人的積極性受挫，避免導致因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結。

(4）由于大多數應聘者有一定的經驗,可節省在培訓上所花費的大量時間和費用。

(四)外部招聘的缺陷?(１)由于不了解應聘者的實際情況,不容易相應聘者作出客觀評價，有時會導致很大的失望。

（２）應聘者對組織的歷史和現狀不了解,需要有一個熟悉的過程。?假如組織中有勝任的人未被選用,則從外招聘會使他們感到不公平,對自己的前程失去信心。

??一、填空:?1、決策理論的代表人西蒙認為,管理就是決策。

２、管理的自然屬性是由生產力與社會化大生產決定的,管理的社會屬性是由社會制度、生產關系決定的。

3、科學管理之父泰勒通過對人的生理進行研究，通過勞動分工,提高勞動生產率。

4、法約爾初次提出管理“要素”理論?5、梅奧——霍桑實驗P３３

6、管理學是以各種管理工作中普遍合用的管理方法和原理作為研究對象的。

7、公司內部條件要素涉及資源要素、管理要素、能力要素?８、管理學研究的方法:歸納法、實驗法、演繹法。?9、不擬定型決策面臨的問題是決策目的,備選方案明確，但很難估計各種自然狀態發生的概率。?10、組織變革的阻力來自個人、群體、領導者三方面。?11、創新概念是由熊彼特引入的。?1０、生產類型分為大量生產、成批生產、單件小批生產。?11、管理的兩重性：管理的自然屬性、管理的社會屬性?12、計劃職能是指對未來經濟活動的目的、方案和環節的設計

13、組織建立后，如何讓其發揮作用是方案和環節職能的任務

14、管理的重要原理有:系統原理、領導、人本原理、反饋原理、能級原理、彈性原理、效益原理?15、目的管理可以使親自參與目的工作的制定，實現“自我控制”

1６、根據控制時間不同可將控制分為：現場控制、前饋控制、反饋控制?根據控制方式分：目的控制、過程控制、跟蹤控制?根據控制程序分：集中控制、分散控制、分層控制?根據控制主體分:間接控制、直接控制

17、創新是組織生命力的源泉

18、公司文化的由來:比較管理學派提出?１９、管理的職能:計劃、組織、領導、控制、協調?20、管理者的能力=科學知識+管理藝術+經驗積累?1、美國管理學家彼得。德魯克在《管理實踐中》提出公司八個關鍵領域的目的P５９?２、對創新的系統論述最早美籍約瑟夫。熊彼特提出,產品創新、技術創新、市場創新、環境創新、組織創新

３、公司內部環境因素:管理要素、資源要素、能力要素?4、領導者應具有:風度、力度和熱度?5、計劃的表現形式：使命、目的、戰