人力資源管理調查報告隨著人們的學問不斷更新，科技不斷突破，經濟不斷進展，越來越多的治理者已經意識到員工是最重要的資源，也是價值制造的源泉。人才作為第一資源已成為治理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會進展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿有限公司人力資源部進展了為期3周的實習工作，期間，人力資源部胡經理向我介紹了公司員工的聘請、錄用及培訓，員工的福利等狀況，我也對該公司局部員工進展了走訪。

該公司總人數88人。其中討論生3人，本科生16人，大專生40人，高中學歷的有29人。通過這次實習調查對該公司人力資源治理存在的問題，提出了對策和建議。

一、該公司人力資源治理存在的問題

通過實習和走訪和對該公司人力資源治理現狀的分析，發覺主要存在以下問題：

(一)人力資源治理理念比擬落后

由于該公司人力資源治理的思想比擬傳統，已不適應市場經濟進展的要求。

(二)公司培訓存在的缺乏

沒有調動職工參加培訓的積極性。目前培訓工作被動參與的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的鼓勵機制，公司需求和員工個人進展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合公司生存的根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。

培訓效果反應不夠健全。由于經常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給考核帶來很多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進展全面、準時的分析和評價，因而無法對后來進展更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。

培訓方法落后，多數狀況下培訓工作采納講授和技術問答的形式，沒有采納互動練習的設施，缺少根底設施的配置。

(三)對員工鼓勵機制缺失

目前該公司的鼓勵機制存在問題，雖然實行了績效考核等鼓勵，但由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。員工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱忱。

(四)個人與崗位不匹配

由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清晰，同時，對應聘者不能從其學問、技能、力量、共性等方面進展全面整體的把握，使得在聘請階段就很難到達個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其

實行靜態的治理，無視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，公司進展所需人才引不進，現有人才留不住，公司進展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素養不高，在人才配置上不是考慮充分發揮公司人才的聰慧才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了該公司現有人力資源的極大鋪張。“大材小用”的問題常在，不顧自身的實際狀況，盲目追求高學歷人才，但把高素養的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成公司本錢的上升和人力資源的鋪張。

二、完善人力資源治理的對策建議

針對該公司人力資源治理中存在的問題，提出相應的建議，詳細如下：

(一)樹立人力資源是第一資源的觀念，有效、合理的配置公司人力資源

加大人才引進培育力度。爭取每年都在全國公開聘請一批優秀的經營治理人才，拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革，解放思想，更新觀念，以轉換用人機制和搞活用人制度為重點，以完善聘用制度和崗位治理制度為主要內容，積極促進人事制度、安排制度的綜合改革。在人員進口上，實行公開聘請。

另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氣氛和企業文化。有的公司盼望聘請有閱歷的人，這樣，一到公司就可以馬上投入工作。有的公司卻盼望要些毫無閱歷的年輕人，以充分保存和發揮他們的想象力和創新力量。聘請中參考的人選的關鍵標準是依據企業的需要來制定和選取的，不同的公司有不同的標準，同一公司在不同進展階段要求也不同，同一個公司里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合公司的需要和崗位的特點來制定適宜的標準，選取適宜的人。

在人員治理上，推行崗位治理，標準崗位設置，實施競聘上崗，完善考核獎懲。在人員出口上，完善制度暢通出口，建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流淌的解聘辭聘制度，最終建立以人為本，以公司員工的全面進展為本，促進公司各項事業全面進展的用人制度。

(二)健全員工培訓體系

員工培訓是人力資本增值的重要途徑，也是企業效益提高的重要過程。因此，該公司人力資源治理部門應當把職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。培訓體系的運行要有組織和制度的保證，并要用制度的形式確定下來，制度中明確規定培訓的責任人，培訓時間，培訓內容，培訓形式，參訓人員，培訓講師和教案，培訓的考核和評估，培訓結果的跟蹤，為了使培訓工作真正成為公司的根底工作，培訓真正能起到作用，有效地提高員工的素養，并使之能科學、扎實而又有效地開展起來，以適應公司的轉型和高速進展，塑造學習型組織，表達企業和個人的價值。

一個公司應有明確的培訓政策，并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要說明

企業政策是為最大限度地發揮職工的力量，而且要使職工對各種培訓方案特別清晰。否則，培訓就不能取得滿足的效果。另外，公司還要向職工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己學問和力量的珍貴時機，從而制造出一種氣氛，讓職工感到培訓時機來之不易，加倍珍惜培訓時機。

(三)深化績效治理與薪酬體系改革

績效治理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源治理中占有非常重要的位置。建立與績效掛鉤的鼓勵制度，協作績效治理的順當推行實施，應對薪資福利政策進展肯定的調整，不同的鼓勵制度，對員工或部門進展表揚，對于優秀員工賜予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，對表現欠缺的部門或個人進展指導和鼓舞，公司治理層需要定期對績效治理的目標和指標進展定期端詳，針對企業進展戰略目標的修訂和公司進展中存在的問題作出相應的調整。從而確保通過績效治理推動部門及員工的行為，能夠與公司整體的進展目標相全都。

(四)有效鼓勵公司員工

公司競爭日趨劇烈,每個公司都在對員工進展各式各樣的鼓勵,以使公司在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一局部公司員工鼓勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的鼓勵機制調發動工的積極性、制造性,成為公司治理重要課題。

了解員工鼓勵的特點和員工的真正需求。對員工鼓勵執行得好，對公司的進展巨大的推動作用，假如實施不得力，或者制定有偏差時，就會對公司產生很大的負面影響。有時鼓勵就會變成激怒，鼓勵員工的時候必需用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位，統籌地把三種思維方法綜合考慮，讓鼓勵變最大化。

三、結語

通過這次調查，得知人力資源治理是積存和制造物質資本，開發和利用物質資源，促進和進展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力氣。因此，現代企業必需堅固樹立人本治理的思想，努力提高企業員工的素養，充分發揮每位員工的潛能，從而提高企業的經濟效益。

關于人力資源治理調查報告2

在企業人力資源治理中，“培訓與鼓勵”這兩個環節具有重要作用，對于建立一支高素養的職工隊伍與發揮職工的工作積極性有著直接的聯系。我通過實地參觀、了解和詢問的方式對一家企業進展調查，現將調查狀況報告如下：

一、企業根本狀況

該企業全稱是XX縣XX機械有限公司，屬民營企業，占地面積近1萬平方米，職工200余人，生產產品為紡織機械，年產值5000萬元，經濟效益與職工待遇在當地屬于中等。企業人力資源治理歸屬企業辦公室治理，由企業辦公室主任兼管人力資源治理。企業人力資源治理權在公司，辦公室是詳細操作和治理者。

二、企業人力資源治理現狀

1、缺乏高素養的經營治理人才

企業需要人才，更需要高素養的經營治理人，否則企業的進展只是一句空話。“科學技術是第一生產力”，專業技術人才受到重視是理所固然。但是，經營治理人才的重要性也不行小視。該企業治理者是技術起家，存在重技術、輕治理。他們認為經營治理人員不能直接制造經濟效益，是“吃閑飯”，因此不予重視和培育。所以，該企業缺乏高素養的經營治理人才，即使有也往往留不住。

2、人力資源流失嚴峻

隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增加，人力資源流淌漸漸頻繁。合理的人力資源流淌不僅是正常的，甚至是必需的。但是，假如企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴峻的問題。特殊是中高級經營治理人才和技術人才的流失，不但使以前對這些人員的培育投入得不到回報，而且重新聘請、培育相應人員所花費的本錢也特別高。由于種種緣由，該企業人力資源流失嚴峻，特殊是優秀技術人才與經營治理人才流失比一般人員要多。

三、企業人力資源治理中“培訓與鼓勵”存在的問題

1、人力資源培訓落后

在對人力資源的使用上，該企業沒有熟悉到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有熟悉到人力資源像全部資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。另外，企業重視對廠房、設備的投入，認為這是自己的財產，看得見。對人力資源培訓不重視，一是認為生產忙還是生產要緊，不愿抽出時間培訓；二是認為資金緊急，不愿安排資金培訓。總之，人力資源培訓落后有多種因素，但最根本的一條還是企業領導不重視人力資源培訓。

2、鼓勵手段單一，缺乏科學的鼓勵機制

該企業在員工鼓勵熟悉上存在誤區：注意人力資源職位的提升，無視人力資源專業技能的發揮。該企業往往以專業技術作為提升行政治理領導的依據，存在重技術輕治理的現象。此外，該企業根本上還是執行按職能分工設置的組織治理體制下的安排制度，經營治理者和廣闊員工的積極性、制造性由于不能得到合理的鼓勵，沒有最大限度地發揮出來。

四、“培訓與鼓勵”存在問題的緣由

“培訓與鼓勵”存在問題的緣由一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應熟悉到，德才兼備、有制造力、有奉獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的人是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。然而企業在人才熟悉上總是模糊的，沒有一個明確的標準。二是將現代的人力資源治理和傳統的人事治理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。許多企業雖然把“人事科”或“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事治理的層面上，換牌子仍舊是換湯不換藥，換牌子不過是趕時髦，求新奇。現代人力資源治理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事治理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我進展供應幫忙的效勞部門。企業應當從人的自然屬性動身，視員工為最珍貴的資源，用科學的、人性的方式敬重員工的人格和選擇，關懷他們的需求，幫忙他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。而現在的企業許多還是以為人力資源部跟以前的人事部門一樣，是招人管人的，而沒有想到人力資源部主要是為人供應效勞。

五、企業人力資源治理中“培訓與鼓勵”存在的問題的思索

1、重視人力資源培育與開發

勝利的企業領導層都非常重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素養得到提高，企業的素養和競爭力才會得到提高。合理開發消失有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素養的提高都是特別有利的。作為人力資源流失比擬嚴峻的企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培育，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進展人力資源培育之前，應分析企業現有人力資源構造，結合將來進展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。

2、人力資源的考評與鼓勵

在人力資源治理方面，企業應特殊留意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段，詳細可以下兩個方面開展工作：

（1）建立科學的績效考核體系。使鼓勵更加有效和充分的根底是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。績效考核體系建立起來，必需公布實施，而不是僅僅裝潢門面。同時在實施時，應嚴格照章辦事，而不是說說一套，做做一套，還要防止企業領導的一句話隨便就轉變績效考核體系，到最終，還是企業領導說了算。這樣，即使建立起科學的績效考核體系也是空的，沒有一個員工會信任它，固然也達不到績效考核的作用。目前但凡員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并真正實施，做到與個人收入掛鉤。

（2）建立適合企業的鼓勵機制。鼓勵，是指通過滿意員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。鼓勵機制可以使員工清晰熟悉到自己在企業中的價值所在，清晰了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。鼓勵是企業人力資源治理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。依據該企業的詳細狀況，主要有以下幾種鼓勵方式：

A薪酬鼓勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來鼓勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，情愿為企業整體利益效勞。不過，這種鼓勵假如過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠進展不利。因此，薪酬鼓勵必需與精神鼓勵相結合。在薪酬鼓勵中必需做到慎重，即考慮薪酬鼓勵認真不輕易，薪酬鼓勵出臺必需實行，不得半途而廢，否則盡失民心，下次再實行薪酬鼓勵則無人信任。

B精神鼓勵。精神鼓勵包括對企業員工的敬重、理解與支持，信任與寬容，關懷與愛護。正確運用精神鼓勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業假如做到真心為員工著想，就能夠充分調發動工的積極性。固然使用精神鼓勵也要適可而止，不能長時間運用，究竟精神鼓勵是務虛的，最好的方式是精神鼓勵和薪酬鼓勵交替使用，到達企業與員工的雙贏。

C事業鼓勵。人都有劇烈的成就動機，以科技人才為例，他們都盼望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更劇烈的需求。因此，對他們來說，事業鼓勵主要就是制造時機和條件保證他們能夠施展才華，讓他們制造事業后獲得成就感與榮譽感。

D企業文化鼓勵。企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與進展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、根本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過企業文化鼓勵能使員工體驗因力量差異而引起的收入和地位差異，鼓勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環。這種以人力資源價值的良性循環為核心的企業文化鼓勵，反過來又促進企業形象的自我完善。

關于人力資源治理調查報告3

為對公司人力資源工作狀況和一線員工的思想動態狀況進展把握了解，進而為人力資源規劃進展供應方向和實際解決一線生產中的人員流淌問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進展了具體的調查；通過調查發覺，公司人力資源的治理現狀大體是好的，但在人力資源規劃治理方面，一線員工治理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有很多的缺乏，特總結如下：

一、調查問卷狀況：

此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體治理人員比例的77%進展調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40%。對公司治理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反應評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的把握和一線員工流淌率的緣由收集。（具體狀況表附后）

二、目前存在的主要問題及緣由：

（一）人力資源治理工作方面：

1、聘請方面：主要反映在公司的聘請條件和人力資源聘請的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應當做的工作提出了許多的要求和盼望。

2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應當承受培訓的”主要階層，尤其是一線的生產治理者，應當運用正確的治理方法和方式來治理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職治理后定期培訓的實施和監視提出了要求。

3、入職治理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態治理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續治理和幫忙其進入狀態的入職幫忙，成了單純的聘請人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，由于沒有人治理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，許多治理層的一般治理員工在問卷中表達了一種絕望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業進展方向。

4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續進展。

（二）車間一線員工思想動態方面：

1、車間治理方法：主要反映在車間治理者治理粗放式，治理方法粗魯對員工缺乏急躁，批判教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在治理中使用頻繁，根本不去考慮嫻熟工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工漸漸的失去了對公司治理的信任和熱忱，新員工到職后，作為治理者沒有從治理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的治理者，偶然還會在車間巡察中問問，做的官僚的治理人員甚至在新工人入職一周后，仍舊不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。

2、制度治理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款治理是治理的一種方式本身沒錯誤，可假如以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在許多職工對任何問題都是抱著一種特別機械和麻木的心態工作，丟失了工作的熱忱，重要的一個緣由就是由于被罰款，帶著被懲罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種特別不好的現象。

3、工資方面：工人由于自身工資的問題，對公司的治理根本不理解，特殊是對車間治理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使許多原來不會離開的人也離開了公司。許多人都在做自己個人得失的比擬，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進展比擬，假如感覺不適宜就選擇離開，最讓人擔憂的是許多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，信任假如不是確實有不適宜，斷然不會這么說，由于人工作時間長了，究竟對人對物對公司都會有感情。

4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，許多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以許多員工意見很大，平常工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。

5、信息溝通方面：很大企業高層治理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，許多工人有問題不知道找誰說，對上對下的治理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，原來有些對公司很好的建議和想法由于沒有說的地方，也就轉為牢騷了，許多企業的老工人盼望能有時機和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：治理人員每天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映時機，比擬壓抑！

關于人力資源治理調查報告4

為了解企業人力資源治理狀況，增加社會實踐閱歷，近期我對泰峰房地產經紀有限公司人力資源治理狀況進展了調查，調查實行詢問、看資料與人交談的方式進展。現調查完畢，經梳理歸納，有關調查狀況報告如下：

一、調查對象與概況

本次調查對象為泰峰房地產經紀有限公司，該公司地處市靜安區江寧路518號，主要經營房地產中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。泰峰房地產經紀有限公司自20xx年成立以來，始終堅持“誠信為本，承諾是金；標準效勞，共創效益”的原則，為客戶供應質優價平的房地產產品，使得經紀業務蓬勃進展，取得了較好的經營效益，在社會上具有良好聲譽。

二、詳細調查內容

本次主要是調查泰峰房地產經紀有限公司人力資源治理狀況，通過實地查看、溝通座談、看資料的方式，該公司在人力資源治理上有以下四方面特點：

（一）加強用工治理

泰峰房地產經紀有限公司不大，員工不多，但非常重視用工治理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工聘請中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優錄用。二是抓好新聘員工培訓，但凡新聘員工都要進展崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經考核，政治思想和業務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，依據員工的根本技能、興趣與特長安排不同的工作崗位，盡量發揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發揮人力資源優勢。

（二）加強人工本錢治理

泰峰房地產經紀有限公司加強人工本錢治理，有效掌握員工總量，做到不鋪張人力資源。一是建立崗位目標本錢責任制，員工擔當什么工作，拿什么工資。治理、后勤崗位拿根本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，依據年初制定的效益指標，制定本錢掌握總額，自上而下層層分解各項詳細指標，落實到每一個崗位。二是對人工本錢實行目標治理，以企業人工總本錢為目標，落實到全部的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。

（三）充分運用鼓勵

泰峰房地產經紀有限公司為鼓舞員工積極工作，取得良好經營業績，充分運用鼓勵。一是薪酬鼓勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來鼓勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，情愿為企業整體利益效勞，比方營銷員工多做業務多拿提成，治理、后勤員工努力工作，提高企業整體效益，多拿獎金。二是精神鼓勵。泰峰房地產經紀有限公司對員工做到敬重、理解與支持，信任與寬容，關懷與愛護，有效培育員工對企業的忠誠和信任度，使員工提高工作積極性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業鼓勵。泰峰房地產經紀有限公司對做出工作成績的員工，賜予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業工作，制造更好的工作成績。

（四）保障員工合法權益

泰峰房地產經紀有限公司把保障員工合法權益作為建立和諧企業的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩定員工隊伍，增加企業分散力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養老、公積金、醫療保險、失業及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執行國家規定的勞動時間、休息時間和節假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節假日房地產經紀業務多，該公司按國家規定發放節假日加班費。三是進行各種文體活動，豐富員工業余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數。四是關懷員工身體安康，每年為員工免費進展一次安康體檢，確保員工身體安康