大力推進預算管理、細化財務控制2500字案例簡介

濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業實際的以財務管理為中心的企業經濟運行新機制，把企業全面預算控制制度作為貫徹落實以財務管理為中心的根本制度。在內容上，全面預算體系具體包括8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產量預算、采購預算、本錢預算、各項費用預算、現金預算和總預算。

亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實現，經過科學地方案組織與分析，結合本企業不同時期動態的生產經營情況進行編制。具體明確6個要點：(1)預算編制原那么：先急后緩、統籌兼顧、量入為出。(2)預算編制程序：自上而下。自下而上、高低結合。(3)預算編制根底：集團年度預測目標。(4)預算編制重點：銷售預算。(5)預算前提：企業方針、目標、利潤。(6)預算指標確實定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準。

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，波及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算;②產品產量、生產本錢、銷售費用、財務費用預算;③材料、物資、設備采購預算;④工資及獎金支出預算;⑤大、中、小修預算;⑥固定資產基建、技改、折舊預算;⑦各項基金提取及使用預算;⑧對外投資預算;⑨銀行借款及還款預算;⑩貨幣資金收支預算等。預算編制過程中，每一收支工程的數字指標得依據充沛的確的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。

年度、月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的根本準那么，在執行過程中要做到：

①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算工程實際發生值與預算控制方案值差額比例在5%之內;年度各預算工程實際發生值與預算控制比例差額比例在4-5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支工程，那么由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。

②信息及時反應。建立信息反應系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。

在銷售環節，財務部門通過計算機統一開票的方式實施監控，對每個客戶建立應收賬款業務結算卡，應收賬款超過一定限額，那么停止開票，防止壞賬。同時，財務部門根據每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反應收入預算的執行情況，確保銷售預算目標的實現。

在物資采購環節，財務部門嚴格審核每筆業務有無方案處簽發的“采購方案通知單〞、有無審計處審簽并蓋章的經濟合同和“價格審核通知單〞、有無財務預算、專用發票是否標準等。財務部門對每個供給商建立應付賬款業務結算卡，根據欠款及供給商的信譽等情況來調節付款節奏，爭取最優惠的付款方式。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須有財務部門的會計派駐員、本錢核算員或預算方案處的簽章，各種領料月末統一由預算方案處結算，從而有效地控制本錢及相關費用的開支。財務部門根據每天的資金支出日報，及時向各部門和領導反應預算的執行情況，控制資金支出。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在標準的分析和考核的根底上，財務部門依據某個時期(月度、年度)企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算工程的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的倡議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

全面預算控制制度的實施，標準了企業生產經營活動的行為，將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，根本上在物資和貨幣資金及經營等方面實現了企業資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業進入市場，以市場為導向打下了根底。(案例資料來源：?中國財經報》，2000年7月6日)

點評：

濰坊亞星集團在財務管理的實踐和探索方面，可謂“重拳〞頻出，在“亞星購銷比價管理〞已經在集團內部取得明顯的管理效益、在社會上引起廣泛關注和推廣之后，又扎扎實實地推出了我們所看到的“全面預算核制制度〞。對這種勇于創新、管理至上的企業精神我們深表敬佩，同時我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業預算管理的實際運作提供了有益的啟示。

亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各工程標的行動方案與相應措施的數量表明。全面預算在企業管理中的功能和作用包括：①用來規劃企業在某個方案期間的經濟活動及其成果;②財務部門實施經濟業務監控的依據;③評定考核各公司、部門工作實績的規范;④利于各公司、部門確定工作目標、方向;⑤利于集團總體目標的實現。〞看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織伎倆。而我們的一些企業認為：預算主