頁眉《跨國公司經營與管理》綜合習題參考解答一、單選：1、企業國際化是指企業積極參與國際分工，由國內企業發展成為（ C）的過程。A.大型集團 B.國外企業 C.跨國公司 D.上市公司2、“跨國公司”是聯合國統一使用的一個概念。在現實生活中，仍有其他名稱被用來表示跨國公司的是（ B）。A、環球公司 B、全球公司 C、地球公司 D、銀河公司3、“跨國公司”常用的英文表述是（ C）。A、InternationalCorporations B、GlobeCompanyC、TransnationalCorporations D、MultinationalEnterprises4、下列各項內容中，（ B）項不屬于對跨國公司定義正確理解的標準。A.結構性標準 B.經營體制標準C.營業實績標準 D.企業行為特定標準5、在跨國公司的產生與發展過程中，對外直接投資迅速發展于（ C）。A.一戰前 B.二戰前 C.二戰后至1970年代 D.1970年代6、通過購并海外企業從事國際直接投資的缺點是（ D）。A.建設周期較長 B.不能利用原有企業的技術C.無法利用原企業的銷售渠道 D.容易受到東道國法律的限制頁腳頁眉7、契約型市場進入方式不包括（ C ）。A、許可協議 B、特許經營 C、直接出口 D、生產合同8、在跨國公司對外直接投資中，通常所說的“綠地投資” （GreenField）指的是（C）。A、吸收兼并 B、創新合并 C、新建工廠 D、公開收購9、比較而言，大型跨國公司更傾向于（ C）。A、建立國際合資企業 B、建立國際合作企業C、建立國際獨資企業 D、以非股權安排方式建立企業10、產品生命周期理論的提出者是（ C）。A、海默 B、巴克利 C、弗農 D、鄧寧11、國際生產折衷理論的提出者是（ D）。A、海默 B、弗農 C、卡森 D、鄧寧12、對于產品線有限、業務地區分布較廣的跨國公司， 通常其組織結構會采取（B）。A、全球性產品組織結構 B、全球性地區組織結構C、混合式組織結構 D、矩陣式組織結構13、跨國公司國際市場營銷的促銷策略是（ B）。廣告、人員推銷、賣場促銷、國際公共關系廣告、人員推銷、營業推廣、國際公共關系廣告、人員推銷、賣場促銷、銷售補貼廣告、營業推廣、賣場促銷頁腳頁眉14、下列四項中（ B）不是美國哈佛大學教授邁克 ?波特提出的國家競爭優勢四要素中的要素之一。A.生產要素 B.供應狀況 C.相關產業 D.企業戰略和組織15、下面哪個不是產品標準化階段的特征（ B）。A、創新企業的優勢喪失 B、產品的需求價格彈性很低C、產品的生產技術已普及 D、企業間的競爭焦點是成本和價格16、在產品成熟階段，創新企業的戰略是（ B ）。A.國內生產，對外出口 B.國內生產，同時對外直接投資C.國外生產，并從國外進口 D.國內生產，同時也從國外進口17、在下列對外直接投資理論中，被稱為“通論”的是（ C ）。A、產品生命周期理論 B、內部化理論C、國際生產折衷理論 D、不完全市場競爭理論18、跨國公司為了加強某地區的投資， 而必須放棄另外其他地區投資的撤資策略是（ B ）。A、主動撤資 B、進攻性撤資 C、有計劃地撤資 C、被動撤資19、與獨資企業相比，跨國公司在海外建立合資企業的不利之處表現為 （A）。A、管理上容易出現分歧 B、經營上容易受到限制C、經營風險較大 D、容易受到當地民族意識的抵制20、按照產品生命周期理論的觀點，（ C）不屬于產品周期階段。A、新產品階段 B、產品成熟階段C、產品成長階段 D、產品標準化階段頁腳頁眉21、由于東道國實行貿易保護主義因而企業在當地設廠， 就地銷售，這種投資動機屬于（ D）。A、分散投資風險導向型 B、優惠政策導向型C、技術與管理導向型 D、市場導向型22、截止到20世紀60年代，世界上最大的軟飲料廠商可口可樂公司采用的營銷策略是（ A）。A、無差異營銷策略 B、差異性營銷策略C、專業化營銷策略 D、集中性營銷策略23、跨文化管理學家霍夫斯蒂德（ G.Hofstede ）把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是（ C）。A.英雄人物性格 B.象征物 C.價值觀 D.禮儀24、在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別的方法屬于跨國公司人力資源管理政策的（ D ）導向。A.母國中心主義 B.多中心主義 C.地區中心主義 D.全球主義25、根據產品生命周期理論，跨國公司在海外建立子公司發生在產品生命周期中的（ C ）階段。A、新產品階段 B、產品成熟階段C、產品成熟階段和產品標準化階段 D、新產品階段和產品成熟階段26、從法律角度看，下面哪個不屬于專利權的屬性（ B ）。A.獨占性 B.永久性 C.時間性 D.地域性27、跨國公司的法律形式有（ B ）。、總公司、子公司、分公司、控股公司頁腳頁眉B、母公司、子公司、分公司、控股公司、母公司、子公司、分公司、避稅地公司D、總公司、子公司、分公司、避稅地公司28、跨國公司的收購通常分為兩種形式， 一種是吸收兼并，另一種是（A）。A、創新合并 B、換股收購 C、公開收購 D、杠桿收購29、契約型市場進入方式不包括（ C ）。A、許可協議 B、特許經營 C、直接出口 D、生產合同30、我國企業在境外發行股票，吸收境外資本，發展企業的行為屬于（C ）。A、商業銀行貸款 B、靈活利用外資C、國際證券融資 D、補償貿易[重復]31、由于東道國實行貿易保護主義因而企業在當地設廠，就地銷售，此種投資動機屬于（ D ）。A、分散投資風險導向型 B、優惠政策導向型C、技術與管理導向型 D、市場導向型32、并購（M&A）是收購與兼并的簡稱，收購與兼并的相同之處是（ D）。被購并企業的法人地位將不復存在B.被購并企業的資產、債權、債務將全部轉移收購與兼并一般都發生在被購并企業的財務狀況不佳時收購與兼并都是增強企業實力的外部擴張策略或途徑33、跨國人力資源管理與一般人力資源管理廣義上的相似處在于（ B ）A.二者面臨的風險相同 B.二者從事的活動相同C.二者活動的范圍相同 D.二者需要考慮的內容相同頁腳頁眉34、下列不是投資硬環境包含的因素的是（ C ）。A、自然資源 B、能源供應 C、管理水平 D、基礎設施35、霍夫斯蒂德的文化“洋蔥”模型中，人們所理解和相信的關于真、善、美的觀念，屬于（ C ）的層次。A.英雄人物性格 B.象征物 C.價值觀 D.禮儀36、霍夫斯蒂德的文化“洋蔥”模型中，最外層是（ B ）。A.禮儀 B.象征物 C.英雄人物性格 D.價值觀37、所有關鍵崗位都由母國人員擔任屬于跨國公司人員配備的（ A ）A.母國中心法 B.多中心法 C.全球中心法 D.地區中心法[重復]38、在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別的方法屬于跨國公司人力資源管理政策的（ D）導向。A.母國中心主義 B.多中心主義 C.地區中心主義 D.全球主義39、下面關于人力資源本地化策略的弊端的陳述，不正確的是（ C ）。、不利于母公司對子公司的控制B、不利于母公司與子公司的溝通、不利于降低人力資源成本D、不利于培養母公司的國際經營人才40、從法律角度看，下面哪個不屬于專利權的屬性（ B ）。A.獨占性 B.永久性 C.時間性 D.地域性二、名詞解釋頁腳頁眉1、跨國公司：跨國公司（TransnationalCorporations ，TNC）是一種在多個國家進行直接投資，并設立分支機構或子公司，從事全球性生產、銷售或其他經營活動的國際企業組織。2、對外直接投資：對外直接投資（ FDI）是指一個國家（地區）的投資者（包括自然人與法人）到國（境）外直接開辦工礦企業或經營其他企業，將資本直接投放到生產經營中，并取得企業經營控制權的經濟活動。3、國際經營：國際經營是企業從事超越國界的商務活動，它包括產品、服務、技術和資本等形式的經濟資源的國際轉移及其管理活動。4、轉移價格：是指跨國公司從全球經營戰略出發，為謀求公司整體利益最優 化，在母公司與子公司之間 子公司與子公司之間購銷商品和提供勞務時所采用的內部價格。5、內部化優勢：是指企業在通過對外直接投資將其資產或所有權內部化過程中所擁有的優勢。6、跨國公司內部貿易：跨國公司內部貿易是指一家跨國公司內部的產品、原材料、技術與服務在國際間流動，這主要表現為跨國公司的母子公司之間，或子公司與子公司之間在產品、技術、服務方面的交易活動。頁腳頁眉7、當地化營銷：是指從各個國家與地區消費者需求的差異性出發，通過營銷策略的差異化與當地化來滿足目標消費者的多樣化需求 。8、授權經營：是指本國公司（授權方）允許外國公司（受讓方）使用其無形資產，專利等同時獲得版權費或其他回報。9、國際戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的跨國公司為實現某一或若干戰略目標，以簽訂長期或短期契約為形式而建立的局部性互助協作、彼此互補的合伙、合作聯合關系，其主要目的就是通過外部合伙關系而非內部增值來提高企業的經營價值。10、國際稅收：是指各國政府在其稅收管轄范圍內對從事國際經濟活動的企業和個人就國際收益所發生的征稅活動， 以及由此產生的國與國之間稅收權益的協調行為。11、內部化：所謂內部化，是指把市場建立在企業內部的過程， 以內部市場取代原來的外部市場，公司內部的轉移價格起著潤滑內部的作用，使內部市場像外部市場一樣有效地發揮作用。、價值鏈：所謂價值鏈，是指企業要生存發展，必須為股東和其他利益相關者創造價值，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動，或者稱為“增值活動”，其總和即構成企業的價值鏈，其中每一項經營管理活動就是價值鏈上的一個環節。頁腳頁眉13、是指企業所擁有的大于外國企業的在所有權方面的優勢。三、判斷：1、跨國公司與國際公司的含義和特征相同， 兩者都具有國際性和多國性。（×）2、按照絕對優勢理論，國家應解除對貿易的管制，實行自由貿易。（√）3、跨國公司的生產經營活動分布在世界各地，組織機構的分支多、規模大，必須具備強有力的組織管理能力。 （√）4、跨國公司的公司內貿易占國際貿易總額的 2/3，而公司外貿易僅占 1/3，如今，跨國公司的公司內貿易已經成為國際貿易的主流。 （×）5、常見的戰略聯盟有市場營銷型聯盟、產品生產型聯盟和技術開發型聯盟。6、所有權優勢是指一國的跨國公司所擁有而東道國當地競爭者所沒有的比較優勢，它不能在公司內部進行跨國轉移。 （√）7、企業增值活動的國際化進程的第一個階段是企業進行直接投資。（×）8、跨國企業從投資國撤資是被動的企業經營管理行為。 （×）9、“跨國公司操縱壟斷價格，獲得高額利潤”這個命題中的壟斷價格既包括賣方壟斷價格，也包括買方壟斷價格。 （√）10、跨國公司的壟斷優勢主要表現在市場壟斷優勢、 生產壟斷優勢和規模經濟優勢。 （√）11、跨國公司的生產經營活動除了面臨來自母國的經營風險外， 還要面對國際頁腳頁眉經營環境中可能出現的各種風險。 （√）12、在國際市場上競爭，跨國公司必須針對不同東道國市場上不同競爭對手的特點制定競爭戰略。 （√）13、常見的戰略聯盟有市場營銷型聯盟、產品生產型聯盟和技術開發型聯盟。（√）15、常采用構造跨國指數來衡量企業的跨國經營程度。 （√）17、對外直接投資與對外間接投資的區別在于前者包括貨幣投資、 技術、設備、管理技能和企業家聲譽等無形資產；而后者只包括貨幣投資。 （√）18、倫理相對論認為，不同文化價值觀下的道德倫理標準都應當得到認可， 所以跨國公司要遵循當地的倫理觀念入鄉隨俗。 （√）19、跨國公司對其中間產品實行內部化的動機是降低交易成本、 避免中間產品市場的不完全性和運用轉移定價獲取財務利益。 （√）20、在企業的資產負債表中對外直接投資屬于在廠房、 設備或其他有形資產和無形資產上的投資。 （√）22、跨國公司的交易活動不需要涉及多種貨幣， 這減少了業務結算的難度的復雜性。 （×）23、倫理指的是規范個人、職業群體和組織行為的公認的是非準則。（√）24、跨國指數通常是三個比率指標的平均數，這三個比率指標是：國外資產 /總資產、國外銷售額/總銷售額、國外雇員數/雇員總數。 （√）25、不確定性規避是衡量人們承受風險和非傳統行為的程度的指標， 指一個社會中人們對未來不確定性的認識和所持的態度。 （√）26、企業從事國際經營活動的最早形式是對外直接投資。 （×）頁腳頁眉27、跨國公司借助“參與制”以少量的自有資本控制他人的巨額資本。（√）29、知識產品多數是有形產品， 市場價值難以在買賣雙方之間達成共識， 因而難以定價成交。 （×）四、簡答1、對外直接投資的主要特點是什么？ P.7（1）投資周期長，風險性大。（2）帶動技術出口和管理經驗的國際傳播（3） 推動優勢生產要素的結合，創造更高的勞動生產率。（4）超越貿易壁壘，推動世界經濟發展 .（5）推動東道國經濟的增長。2、驅動跨國公司對外直接投資的因素是什么？ P.7（1）政策自由化。貿易和投資的自由化使得跨國公司更加專業化，尋找有利的競爭區位。在選擇地理區位和轉移的職能方面有了更大的自由。各國在對外直接投資制度管理上的改變，大多是有利于對外直接投資環境的。（2）技術進步。技術創新為國際生產提供了有利條件，使得貿易和生產結構發生變化。新技術加劇了競爭，也使各公司能更有效地管理分散的國際業務，充分利用東道國的優勢。（3）企業管理變革。新的組織方式使跨國公司更加有效地管理管理全球性業務。頁腳頁眉3、簡述跨國公司采取跨國并購的益處。 P.115（1）并購使企業迅速進入目標國市場（2）并購可以迅速擴大產品種類（3）并購與“當地化”戰略相輔相成（4）并購可以從被并購企業的資產價值低估中獲取好處。4、當代跨國公司在世界市場上的主要有哪些競爭優勢？（1）擁有巨額資產，和強大的經濟實力（2）創新能力強（3）依靠研究與開發，保持技術領先（4）能夠發揮企業內部化優勢（5）可獲得規模經濟優勢（6）具有壟斷地位及其帶來的優勢5、跨國公司的定價策略有哪些？ P.175~177（1）成本導向型定價策略：可分為提高標價定價法和成本加利潤定價法（2）需求導向型定價策略：三種方法：可銷價倒推法、理解價值定價法、需求差別定價法（3）競爭導向型定價策略：現行率定價、追隨領導企業定價、競爭性定價頁腳頁眉6、經濟全球化的發展歷程大體可分為哪幾個階段？ P.25第一階段：商品化階段始于18世紀60年代，是經濟全球化的萌芽階段第二階段：興起階段 資本國際化階段約始于19世紀70年代，主要特征是各國通過資本輸出實現國際聯系。第三階段：生產國際化階段對外直接投資迅速增長是這一階段最典型的特征第四階段：金融國際化階段第四次科技革命，推動世界經濟進入高速發展期7、簡述跨國公司財務管理的主要內容。 P.192（1）國際融資管理國際融資管理是跨國公司管理的一項重要內容（2）國際營運資金管理運用國際資本預算方法來評估投資項目，對投資項目進行財務可行性分析，選擇合理投資方式（3）國際投資管理既包括流動資產的管理，也包括流動負債的管理（4）國際稅收管理利用稅收優惠實現稅收減免或利用國際避稅減少所得稅支付頁腳頁眉8、跨國公司財務管理的核心目標是什么？ P.193（1）股東財富最大化股東的資本收益和股利收益來度量股東收益是否最大化（2）公司價值最大化不僅體現在金融財富方面還體現在市場、人力資源、技術等方面（3）跨國公司的經營目標主要體現在：長期合并收益最大化、資金的流動性強、全球賦稅最小化、子公司或本部的目標9、跨國公司經營中轉移價格有何功能？ P.2121.降低跨國公司的整體稅收 :（1）降低所得稅負擔（2）降低關稅2.規避風險和避免限制：（1）規避政治風險（2）規避匯率風險（3）規避通貨膨脹風險（4）避免東道國的價格限制3.調節利潤水平，獲得更多紅利：（1）當國外子公司的利潤水平較高時，增加員工的工資和福利待遇等（2）適當的調高利潤可以是跨國公司在東道國樹立良好的投資形象。10、跨國公司選擇組織結構應遵循哪些原則？ P.138~140（1）多樣化與一體化原則跨國公司組織結構面臨的重大挑戰是如何處理好多樣化和一體化的關系。頁腳頁眉（2）集權與分權原則授權是組織結構設計的重要內容之一。（3）成本與效率原則低成本和高效率是跨國公司選擇組織結構類型應該考慮的又一重要原則11、影響跨國公司組織結構選擇的因素主要有哪些？ P.140~143（1）企業國際化發展程度（2）企業的國際業務規模及在企業整個業務中的重要程度（3）產品市場類型（4）國家文化差異（5）管理人員的質量和數量12、簡述跨國公司的多元化經營戰略的內容。 P.110~111跨國公司的多元化經營戰略是相對于企業專業化經營而言的，是對跨國公司進入市場模式的總體運用，其內容包括：（1）產品的多元化：企業新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業，且生產多為系列化的產品。（2）市場的多元化：根據國與國，地區與地區在發展等方面的差異，采取不同的市場開發策略。（3）資本的多元化：是指跨國公司各項資金來源的組合狀況。13、簡述利用轉移價格合理避稅的方法。頁腳頁眉跨國公司利用轉移價格合理避稅方法主要有兩類，一是減少納稅，二是多得退稅。其中減少納稅的方法包括：（1）“高進低出”或“低進高出”，減少納稅義務；（2）低價報關，減少關稅；（3）通過向母公司或子公司交納高勞務費而少納所得稅；（4）通過向母公司或子公司交納高或低的特許權使用費轉移收入，從而達到少納所得稅的目的。多得退稅是在內部貿易中提高出口價格，而得到更多的出口退稅。14、跨國公司的人力資源管理導向包括哪些？（1）母國中心主義導向（2）多中心主義與地區中心主義導向（3）全球主義導向五、 論述1、試述國際生產折衷理論的主要觀點， 并分析跨國公司如何選擇不同的國際化經營方式。（P.47~48）答：國際生產折衷理論的核心是由三個核心優勢理論組成的，該理論認為，一個企業要從事對外直接投資，必須同時具備三個優勢：（1）所有權優勢（Ownershipadvantage ），是指企業擁有的大于外國企業頁腳頁眉在所有權方面的優勢，主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢、金融和貨幣優勢以及市場營銷優勢。（2）內部化優勢（Internalization advantage ），是指企業通過對外直接投資將其資產或所有權內部化過程中所擁有的優勢。（3）區位優勢（Locationadvantage ），是指企業在進行區位要素選擇上的優勢，包括勞動成本、市場需求、自然資源、運輸成本，關稅和非關稅壁壘以及政府對外國投資的政策等方面的優勢。這三種優勢簡稱 OLI優勢。根據國際生產折衷理論，企業會根據這三種優勢的組合情況來選擇國際化經營的方式：如果企業僅有所有權優勢，但無力內部化，也無法利用國外區位優勢，將選擇技術轉讓的方式；如果具有所有權優勢和內部化優勢，而無區位優勢，即意味著缺乏有利的投資場所，則可選擇國內生產后出口的方式；如果三種優勢全部具備，那么企業可以選擇對外直接投資的方式。2、跨國公司全球性組織結構的主要形式有哪些？請選擇其中的三種說明其優缺點。（參見P.130~134）答：全球性職能分部結構、全球性地區分部結構、全球性產品分部結構、矩陣結構和全球性混合結構。（5分）全球性職能分部結構的優點：（書 P.132）企業的各種業務職能專業化，有利于增強全球范圍內的競爭力（2）強調集中控制，成本核算、利潤獲取均集中在母公司總部，便于協調各部門的關系，避免了產品分部結構下以利益為中心的各分部間的沖突。缺點:(1)不易管理，要求各職能部門中都應具有熟悉不同產品的管理人員，而管理人頁腳頁眉員的知識和能力畢竟有限，使得企業難以開展產品的多樣化經營（ 2)在同一職能部門中，地區間協作困難；（ 3）在缺乏必要的信息溝通的情況下，各職能分部的工作相互脫節，生產目標和銷售目標會產生差異和矛盾。全球性地區分布結構的優點：（1）重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了公司總部協調和管理的工作（2）有利于國外子公司根據地區內環境條件，改進自己的生產經營活動方式，充分利用當地資源，發揮自己的優勢。缺點：（1）當企業產品品種繁多時，難以協調多種產品的生產經營活動，不能迅速地與其他地區或本地區其他國家的子公司分享新產品的協同作用（ 2）各地區需要大量的具有國際生產經營經驗的管理人員，會造成不必要的人才浪費（ 3）各地區容易增長地區本位主義，忽略全球戰略，人為地在區域內部設置地區利益障礙，使得企業總部難以協調與管理。全球混合結構優點：可以根據企業的特殊需要，靈活得調整組織結構，彌補單項結構造成的經營管理上的不足。缺點：組織結構不規范，容易產生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協調管理，增加了企業總部協調的復雜性。3、試分析說明跨國公司綠地投資與跨國并購的優缺點。（參見 P.115）答，跨國并購：優點： 1）并購使企業迅速進入目標國市場（ 2）并購可以迅速擴大產品種類（3）并購與“當地化”戰略相輔相成（ 4）并購可以從被并購企業的資產價值低估中獲取好處。頁腳頁眉缺點：（1）并購過程中價值評估困難（ 2）各國企業在地理、傳統、文化、企業形象等方面存在差異，并購很難使兩個企業間的差異很快得到大的改善，并購往往會出現貌合神離的局面，導致企業面臨經營控制不靈的風險（ 3）并購使企業出現兩極分化，會造成“太少的企業、太少的競爭和太高的價格”的局面，從而形成產品市場價格上漲，要素市場失業者眾多，而企業則會出現惰性滋生、創新動機減弱、因規模大于生產效率低下等問題。4、試述跨國公司轉移價格的基本原理及其在跨國公司經營中的功能。答：原理：跨國公司在關聯企業間采取人為設定價格來進行產品或勞務的購買與銷售，其價格不決定于市場供求，只服從于公司整體利益的需要，因此掩蓋跨國公司真實的經營情況和利潤水平，從而達到公司利益最大化的目的。功能：1.降低跨國公司的整體稅收 :（1）降低所得稅負擔（2）降低關稅2.規避風險和避免限制：（ 1）規避政治風險（2）規避匯率風險（5）規避通貨膨脹風險（4）避免東道國的價格限制3.調節利潤水平，獲得更多紅利：（ 1）當國外子公司的利潤水平較高時，東道國政府可能會要求進行跨國公司進入政策及投資條件的重新談判， 增加員工的工資和福利待遇等（ 2）適當的調高利潤可以是跨國公司在東道國樹立良好的投資形象，最大限度的獲得東道國的政治及經濟優惠政策， 跨國公司經常利用轉移價格來調高子公司的利潤。頁腳頁眉案例一：聯想收購 IBM公司PC業務【背景資料】把聯想稱之為打本土市場的國際企業，許多人可能認為不合適，因為聯想 PC雖然有亞洲銷量第一之名，可是這些產品基本上都是在國內賣出去的。聯想一直打的是本土市場。隨著我國整體經濟實力的上升，國內 IT市場也逐漸擴大，本土廠商借助時機開始騰飛。1996年，聯想奪得國內產品市場占有率第一的位置，此后一直牢牢把握著這個位置。美國的《華盛頓郵報》卻把聯想作為中國企業國際化的典型進行列舉，美國的《時代周刊》、《亞洲商業周刊》都在緊盯著聯想進行采訪。據全球權威調查機構國際數據公司（IDC）統計，2002年第二季度聯想家用計算機以 3.8%全球市場占有率的優異成績位居世界第三，這是國內 IT廠商首次沖入世界前三名。當面對聯想那些具有國際量級的排名時，當國人一提“走出去”就會聯想到聯想時的這些事實，我們不能不去探究為什么做國內市場的聯想卻有著一個國際化的形象？“走出去”是不是僅僅意味著產品的出口？【案例問題】：聯想在收購 IBM公司的PC業務以后應該如何整合文化？參考解答：（1）聯想收購IBM公司PC業務，給企業跨國經營管理帶來了一定的挑戰。針對這種挑戰，應當采用系統方法進行有效的管理，跨文化整合的步驟如下：組建或選擇有激情的、靈活的領導團隊 ；建立對于所在國文化的感知和理解 ，促進員工對“其他文化”的體驗， 對被收購公司作系統的研究 ，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；確定整合方法、優先事項和溝通計劃 ，實施整合，確保盡可能多地“面頁腳頁眉對面”互動；訓練對危機的快速反應 ，統一思想，鼓舞士氣； 通過評估來調整溝通和執行。（2）培育和弘揚企業核心價值觀。價值觀是企業文化整合的核心和關鍵。并購后企業要做好核心價值觀的培育和弘揚，需要多方面的努力：首先，要通過宣傳教育，培育企業核心價值觀。 員工的企業價值觀需要企業的灌輸與宣傳，經過潛移默化的熏陶后，才能逐漸接受并內化為企業價值觀。 [在這個過程中需要領導人的倡導與宣傳，發揮榜樣與示范作用，以深化員工對價值觀的認識。 ]其次，要健全配套機制，弘揚企業核心價值觀。 對擁有共同價值觀的那些企業來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，直接關系到各個部門的考核和員工的薪資，長期下來理念就逐漸形成了文化， [使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西 ]。第三，要堅持以人為本，尊重員工主體地位 。員工是企業最寶貴的財富，（是事業發展的原動力）。公司要從員工的根本利益出發， [以員工為本位，多為員工辦實事辦好事，]充分發揮員工參與企業管理的積極性。（3）與聯想的聯系：聯想在第一步選擇有激情、靈活的領導團隊中的改進初見成效：組建了一個由聯想和原 IBM公司管理人員共同組成的“中西合璧”的班子，發揮雙方各自的優勢，把公司業務的各方面都納入管理軌道之中。注：重點內容必須答，方括號 [ ]中的選答（請自己理解，根據需要作處理）案例二：吉利收購沃爾沃轎車【背景資料】2010年3月28日，在瑞典哥德堡，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽頁腳頁眉車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議， 獲得沃爾沃轎車公司 100%的股權及相關資產。吉利用18億美元換回的不僅有沃爾沃轎車的 9個系列產品，3個最新平臺的知識產權，境外工廠和員工，還有福特公司提供的支持，研發人才和全球經銷商網絡和供應商體系。吉利并購沃爾沃的難度可謂是中國海外并購成功案例中最高的，因為吉利與沃爾沃不論在品牌、技術、管理水平等各個方面，都存在著巨大差距。為什么吉利能夠成功地完成這次收購？以下四點原因值得分析：（1）金融危機帶來的機遇2008年下半年美國的次貸危機，迅速蔓延為全球金融危機。在此背景下，許多外國的資產價值被嚴重低估。通過海外并購，中國企業可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道。（2）福特是戰略性出售沃爾沃福特出售沃爾沃是基于戰略目標的選擇。 為應對2006年福特創下的有史以來最嚴重虧損（約127億美元），福特公司 CEO穆拉利決定執行“一個福特”的戰略，其具體措施之一就是消減品牌，縮減福特的車型數量，將經營重點放在“強有力”的福特自有品牌上。（3）吉利基于對自我戰略的堅持吉利為了實現“最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的戰略目標，提出了將核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務。為了突破自我發展的壁壘，吉利堅持內外兼修的原則。對外通過并購全球第二大 DIS自動變速器廠，實現了汽車核心零部件自動變速器的生產。頁腳頁眉（4）并購的前期準備充分吉利在并購前期掌握了并購過程中出現的風險，從專業人才的聘請，政治風險的防范，資金的融資渠道到工會的調解方面都做了充足的準備。吉利的董事長李書福早在2007年就開始著手準備收購沃爾沃，與福特總部進行過多次協商。吉利堅信福特是出于戰略性出售，并聘請了龐大的外部專業收購團隊來進行輔導與協助，如并購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所等。【案例問題】1、您認為吉利能成功收購沃爾沃最重要的因素是什么？2、您認為吉利成功收購沃爾沃后應注意哪些方面問題？【參考解答】問題1：（1）抓住了全球金融危機海外企業價值低估的良好時機； （2）吉利汽車[“最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走向全世界” ]戰