實用標準文檔特稿：中國工程機械代理商贏利模式的分析與創新整機銷售一直是中國工程機械代理商的主要贏利模式。有調查結果顯示：59%的代理商整機銷售額所占比重超過70%。由此可見，對整機銷售的過分依賴仍然是大多數代理商的運營狀況。而美國次貸危機影響下中國市場略顯蕭條，使得很多工程開始出現停工，結果造成整機銷售量的急劇下滑，使得代理商對整機銷售過分依賴與日趨飽和的市場及突如其來的銷售風險間的矛盾更加突出。而伴隨著用戶對維修服務、配件供應、租賃及二手設備等后市場服務的強烈需求，很多代理商已經開始贏利模式的創新。工程機械分銷體系的歷史沿革圖1顯示了中國工程機械分銷體系演變歷程，這一歷程可以概括成3個階段。第一階段：高度計劃的分配流通階段（1978年以前）1978年以前，中國工程機械分銷體系基本上走計劃經濟的路線，一部分通過國家統籌調撥，一部分通過制造商廠家直銷，工程機械產品的進出口主要由中國機械進出口公司和中國機械設備進出口公司等大的國營進出口公司或者貿易公司來完成。第二階段：經濟體制轉軌時的混合階段（ 1979年至20世紀90年代初）20世紀80年代后期開始，隨著民營及私營經濟的開始發展，國內工程機械用戶群體發生了變化，除國營施工企業外，個體和私人用戶開始出現。國內制造商主要采用直銷或者直銷與代銷相結合的方式銷售自己的產品。除了大的國營進出口公司從事工程機械的進出口外，有實力的制造商相繼取得了自營進出口權，建立了自己的進出口公司；與此同時，一些外資制造商在亞太地區的銷售總部相繼在中國建立辦事處或分公司，指定在華的總代理或獨家代理，開展在華的銷售及服務工作。第三階段：市場經濟體制下多種分銷模式的并存階段（ 1995年至今）1995年至今，國營、民營及私營代理商有了很大的發展；同時，一些外資代理商也開始進入中國市場，這些外資企業的代理商在原來的基礎上發展了相對規范的代理制，主要表現為明確區域、明確責任和明確功能，這三“明確”之后，區域獨家代理便成為外資品牌的主要模式；而國內制造企業基本上還是一種混合模式，同一企業在不同地區、不同產品上往往采取不同的銷售模式，有的地區是獨家代理，而有的地區同時存在著好幾家代理商；在這個階段也存在由制造商和代理商共同出資的代理公司，實現了“一體化”模式；另外還存在一些制造商（例如美國的卡特彼勒公司）或代理商成立的租賃公司，實現了廠商租賃。文案大全實用標準文檔代理制的定義、發展特點及趨勢2.1代理制的定義代理制是一種獨特的銷售組織形式、它是指制造商委托獨立的代理商銷售其產品的一種制度安排。一般來講，代理關系是一種長期穩定的合同關系，代理商與制造商簽訂合同，在指定的區域銷售制造商的產品，代理商不得銷售與所代理的產品有競爭關系的產品，也無權制定銷售政策，如價格、折扣、信貸等，也不擁有所銷售產品的所有權，它靠制造商按銷售額百分比支付給他的傭金來維持運作和獲取利潤。因此代理商成功的關鍵在于對其銷售效率和管理成本的有效控制。在中國工程機械行業，代理制發展只是近10多年的事情。國際上一些知名品牌進入中國，不但帶來了先進的技術，同時也帶來了先進的營銷模式，代理制即是其中的一種，盡管代理制在國外已有幾十年的歷史，但是目前在中國尚是一種新鮮事物。因此對于中國代理商而言，既要學習國際先進經驗，又要結合中國的國情找出一套適合中國的工程機械代理模式。2.2中國工程機械代理商的發展特點（1）代理商進入了快速發展時期。從1997年開始，隨著中國工程機械市場的持續火爆，代理商也進入了快速發展階段。據不完全統計，目前行業內已有1000多家代理商。大部分是民營股份制的代理商，少數是國有體制和外資代理商。（2）代理商規模有了很大的發展，但總體實力有限。年銷售額在0.5億～2億元的代理商在行業里已經具有相當數量，但年銷售額在2億元以上的代理商不多，年銷售額在 10億元以上的更是屈指可數。（3）代理商普遍過于注重短期利益，品牌意識不強。有些代理商過分注重短期利益，總以擴大銷量和利潤為最終目標，不惜以犧牲市場為代價。更有一些代理商抱著“鳥槍換炮”的思想。另外中國工程機械代理商存在一個普遍問題，即品牌意識薄弱。雖然已有一些代理商開始注重企業自身品牌的建設，但大部分代理商還沒有這種意識。（4）客戶關系管理較弱。目前有很多代理商已經開始引進CRM(客戶關系管理系統)，但總的來說，客戶關系管理還處于起步階段，還沒有形成完善的客戶管理體系。2.3中國工程機械代理制的發展趨勢（1）代理商在未來幾年內可能出現大規模整合。有專家預測，代理商在未來幾年內可能出現大規模的整合，這種整合將在市場出現回落之后的兩三年內大規模地進行。（2）獨家代理將成為代理制發展的主流，廠商關系將更密切 。隨著工程機械市場的不斷完善，獨家代理必將成為代理制發展的主流。制造商直銷、多家經銷、多家代理將逐步減少；制造商與代理商關系也將發展成為真正意義上的合作伙伴。（3）將出現集團化的大代理公司 。有一些具備相當實力的代理商會同時代理兩個或兩個以上品牌的產品。把各品牌的代理業務分開，走集團化的道路，以不同的代理公司進行運作。文案大全實用標準文檔圖2：打造有特色的盈利模式結構圖贏利模式的定義和設計要素3.1贏利模式的定義贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以贏利的商務結構及其相對應的業務結構。企業的商務結構是指企業外部選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構，企業的業務結構是指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、采購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構，業務結構反映的是企業內部資源配置情況，商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。贏利模式分為自發的贏利模式和自覺的贏利模式兩種，前者的贏利模式是自發形成的，企業對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業雖然贏利，但贏利模式不明確不清晰；后者也就是自覺的贏利模式，是企業通過對贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的。中國工程機械代理商贏利模式單一，企業獲取利潤的方式只有整機銷售、配件供應和售后服務，這在市場競爭不激烈、行業成熟度不高、信息溝通不方便的市場，這種模式能給代理商帶來豐厚且穩定的利潤；然而行業已逐漸成熟、價格已逐漸透明、市場競爭已逐漸激烈，特別是在外部環境發生變化，工程機械銷量逐漸下降時，銷售利潤率也隨著逐漸下滑，傳統贏利模式難于真正形成有力的利潤支撐。尋求新的利潤增長點，開拓“后市場”的業務成為很多代理商努力的方向；另外隨著工程機械保有量的大量增加，零部件供應、維修服務、翻新、二手機交易、租賃等后市場業務需求也越來越大，越來越多的代理商開始研究創新的贏利模式，從而為企業帶來高額的、持續的、穩定的利潤。3.2贏利模式設計的七要素企業贏利模式的設計有七個要素，它們是：利潤源、利潤點、利潤屏障、利潤杠桿、利潤組織、利潤家、利潤文化。前三者是企業贏利模式的外在表現，后四者是企業贏利模式的內在力量。（1）利潤源。文案大全實用標準文檔簡稱客戶，是企業商務結構中商務交易的對象，即企業產品或服務的消費者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。（2）利潤點。企業商務交易的標的，即客戶購買本企業的產品或服務。（3）利潤杠桿。企業業務活動的結構和內容，即指企業開發、生產、吸引、供應滿足客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其結構。（4）利潤屏障。企業一部分的業務活動及其結構，它是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤源而采取的防范措施。（5）利潤組織。商務活動和業務活動的組織形式，是通過組織形式將有價值的商務結構和業務結構加以固化。（6）利潤家。企業家本人，企業家的盟友，或是職業經理人。他們對企業的贏利模式產生絕對性的影響。對如何尋找、區隔、鎖定客戶，如何根據客戶的偏好選擇產品和服務，選擇什么樣的業務活動從事產品或服務的生產、供應、交易，建立什么樣的屏障防止競爭對手掠奪和分食自己的客戶，建立什么樣的組織以支持和穩定有價值的贏利模式，建立什么樣的文化吸引、鼓舞利潤創造者和利潤貢獻者等等方面起到積極的作用。（7）利潤文化。企業贏利模式的價值觀體系和思想基礎，可以保證贏利模式的靈活性和穩定性，是企業長期贏利的思想保證。總結贏利模式設計的七要素，如圖 2所示的贏利模式結構圖。成功的贏利模式能提供獨特價值，它可以向客戶提供額外的價值，使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。這種獨特性表現在它怎樣界定客戶、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容，吸引客戶以創造利潤。幾乎所有企業的贏利模式都是以某一兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。在工程機械代理商中，有些代理商抓住了特定的客戶——公路局，向客戶提供差異化的產品（挖掘裝載機，俗稱“兩頭忙”）和服務（套餐式服務），打造了“獨特產品模型”贏利模式；有些代理商根據自己維修能力強的優勢，不搞整機銷售，僅提供維修服務，打造了“售后利潤模型”贏利模式。總之，在贏利模式日趨同質化的情況下，企業的贏利模式越有特色，就越能夠建立起差異化競爭優勢。獨特的贏利模式能夠幫助企業找到固定的消費群，為他們提供本企業最有競爭力的產品和服務。文案大全實用標準文檔中國工程機械代理商現有贏利模式分析按照贏利模式的基本概念和構成要素，我們分析中國工程機械代理商不同階段的贏利模式，一方面可以清晰地把握代理商贏利模式的探索脈絡及其未來走勢，同時，為在行業發展的不同階段設計相應的贏利模式提供了很好的借鑒。和其他行業一樣，工程機械代理商在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究。中國工程機械代理商自其誕生發展到現在，代理商對其贏利模式的探索大體經歷了二個階段：第一階段是1979年至20世紀90年代初，工程機械代理商主要的贏利模式是自發的，也就是自發形成的，代理商對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業雖然贏利，但贏利模式不明確、不清晰；第二階段是1995年至今，工程機械代理商由自發的贏利模式向自覺的贏利模式轉變，代理商開始尋找影響代理商利潤的因素，開始探討獲取利潤的方法，研究并實施了適合企業自身實際的贏利模式。分析中國工程機械代理商現有贏利模式的各個要素，詳見表 1。4.1從利潤源、利潤點兩個要素分析現有贏利模式工程機械的利潤源——客戶是行業中最為稀缺的資源，是各制造商和代理商的“必爭地”。這在產品同質化程度如此之高的行業中，想單獨在“前市場”的競爭中勝出，顯然難度很大；而單純想通過服務來占有客戶資源的手段也略顯蒼白，客戶需要的是整體解決方案和價值的提供。客戶購買設備后，除了付款外，任何事情都希望代理商來為其解決，他所要做的就是等待設備投資后的盈利。而目前工程機械行業的市場競爭主要還是通過單一的“價格戰”手段來實施，通過服務、整體解決方案和價值的提供等手段來競爭的可謂是鳳毛麟角。因此客戶在購買設備前后不得不在任何事情上都要親力親為，浪費了大量的時間和精力，滿意度不高。因此對于代理商來說當務之急是將服務和為客戶提供的解決方案這兩項基本的工作做好。做好這兩項基本的工作后，不僅可以培養客戶對自己的信任，強化對客戶資源的掌控能力，而且可以從一系列的“后市場”中直接獲取利潤，增加代理商的利潤點，這正是代理商夢寐以求的事情。因為工程機械代理商目前的利潤點只有整機銷售、配件供應和三包服務，“后市場”一系列的如保外維修、二手機、翻新、租賃業務、培訓、技術咨詢甚至是工程設備的設計提供方案、金融支持方案、設備保養及維修方案等業務很少涉及。這不僅影響了代理商賺取豐厚利潤的可能，更關鍵的是因為沒辦法保證較高的客戶滿意度，從而不能保證客戶的二次購買成功率。從整機銷售開始到客戶二次購買沒辦法形成良性的文案大全實用標準文檔循環，客戶資源在悄悄的流失，這就是現有贏利模式最大的遺憾。4.2從利潤杠桿要素分析現有贏利模式客戶是代理商所有工作的中心，代理商是為服務于客戶而存在，而服務系統及服務人員的存在是為了服務過程的實施，因此員工的行為通常決定了客戶對該組織所提供的服務的看法。如果員工受到良好的訓練并感受到來自管理部門的強大動力，他們就會為客戶提供良好的服務。工程機械行業中很講究各類人員的協同工作，銷售人員成功地鎖定客戶并實現銷售時，離不開金融服務人員的支持，也離不開維修人員的跟蹤服務，而維修人員維修服務的好壞，很大程度上離不開配件人員能否及時提供配件。因此代理商在鎖定利潤源、增加利潤點時都需要銷售和技術團隊來實施，如何調動團隊的活力、如何保持團隊低耗、高效的運營、如何利用團隊有效地塑造品牌等成為了贏利模式設計的重點。中國工程機械代理商現有贏利模式總結通過以上贏利模式的分析，我們總結中國工程機械代理商現有贏利模式類型如下。5.1整機銷售型贏利模式整機銷售型贏利模式指的是整機銷售收入占公司總銷售收入的85%以上，其他業務收入占比很低，最多不超過15%。這類型贏利模式是目前代理商中最主要的贏利模式。整機銷售型贏利模式分為兩種類型，一種是代理單一品牌的整機銷售型贏利模式，這類代理商的規模很小，隨時有被制造商淘汰的可能；還有一種是代理多種品牌的整機銷售型贏利模式 ，這類代理商的規模可以做得很大。不管哪種類型，共同的缺點是代理商代理的產品結構都很單一，代理的產品除了挖掘機外，最多就是裝載機、小型挖掘機。 產品系列不豐富，代理商經營穩定性不夠，行業的景氣情況對代理商的影響非常大；同時產品系列不豐富造成代理商業務量不飽滿，代理商銷售渠道的增值空間小。5.2“三位一體”型贏利模式“三位一體”型贏利模式指的是公司利潤點主要來自整機銷售、配件供應和售后維修業務三個方面，整機銷售收入占比在85%以下，配件供應和售后維修業務占比在15%以上。這種贏利模式的代理商銷售的產品還是比較單一，除代理銷售挖掘機、裝載機外，也開始銷售一部分小型挖掘機、破碎器、小型養護設備等，但普遍規模都不大。“三位一體”型贏利模式和整機銷售型贏利模式兩者共同的缺點是：產品結構單一，業務量不夠飽滿，銷售渠道的增值空間小。兩者的不同點在于“三位一體”型贏利模式相對于整機銷售型贏利模式來說，利潤點相對多一些，除整機銷售提供利潤外，配件銷售和售后服務都能提供利潤，雖然貢獻的大小不一，但隨著整機銷售保有量的增加，配件銷售和售后服務提供的利潤會急速地上升。在中國工程機械代理商中有一些代理商的配件銷售和售后服務的利潤已經超過整機銷售的利潤，比如山東永泓工程機械有限公司、南京鋼加工程機械集團有限公司、利星行機械有限公司等，它們的配件銷售和售后服務提供的利潤占公司總利潤的50%以上。“三位一體”型贏利模式最大的不足是盈利點除了整機銷售、配件供應和售后服務外，就沒有其他的利潤貢獻點。“后市場”如二手機交易、保外維修、租賃等業務還沒有涉及，利潤點還不夠豐富，代理商的抗風險能力弱。5.3初級“后市場”型贏利模式初級“后市場”型贏利模式指的是公司主要利潤點除了來自整機銷售、配件供應和售后維修業務外，租賃、二手機、翻新、技