第七章競爭性市場營銷戰略學習目標學習目標1、識別競爭者2、了解四種不同市場地位企業的特點3、掌握市場領導者和挑戰者戰略導言人們常用“沒有硝煙的戰爭”來比喻企業的市場營銷活動，這是因為有競爭存在。除了沒有流血以外，市場競爭的激烈程度是可與任何流血戰爭相比的！無論一個企業經理人員如何看待競爭，他和他所領導的企業都必須面對競爭，在競爭中求得生存與發展。出色的營銷管理者，必須具有高超的競爭技能和戰略組織能力，這是營銷管理的精髓所在。第一節競爭與競爭者分析

一、競爭1、競爭的內涵競爭(Competition)或稱為市場競爭，在同一市場上如果存在兩個以上的企業生產同一性的或可替代產品，就會存在競爭。在有多個廠家生產同一性產品的時候，購買者在市場上就可以有多種選擇，這就迫使競爭者為了自己的生存和發展進行較量和爭奪顧客，市場就進入不斷“優化”的過程，這是市場經濟活力的來源。競爭的概念包含3層基本含義第一，市場競爭是指在同一目標市場范圍內，能對其它企業的營銷活動發生影響的一種市場行為；第二，這些企業的產品相互具有替代性。第三，市場競爭指所有參與方都在爭取市場需求的變化，是朝有利于本企業的交換目標實現轉化。2、市場競爭的分類按參與競爭的企業數量產品差異分類1.完全競爭(PureCompetition)也稱自由競爭或純粹競爭。指在某一個行業里，存在許多獨立決策經營企業，這些企業都沒有或不可能進行任何“契約性結盟”。這些企業生產同一性的產品，各企業之間的產品具有很好的替代性甚至是完全替代性。例如，食鹽市場和許多農產品市場就具有完全競爭市場這些特征。

2、壟斷競爭(MonopolisticCompetition)壟斷競爭是指在一個行業中有許多企業相互之間的產品在質量、性能、款式和服務方面有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產品的差異性吸引顧客展開競爭。例如，汽車加油站集團，快餐食品集團，理發店集團等。壟斷競爭的市場的條件有以下三點：第一，生產集團中有大量的企業生產有差別的同種產品，這些產品彼此之間都是非常接近的替代品。例如，牛肉面和雞絲面。這里的產品差別不僅指同一產品在質量、構造、外觀、銷售服務方面的差別，還包括商標、廣告上的差別和以消費者的想象為基礎的虛構的差別。例如，雖然兩家飯店出售的同一菜肴（以清蒸魚為例）在實質上沒有差別，但是消費者心理上確認為一家飯店的清蒸魚比另一家的鮮美，此時存在著虛構的差別。

第二，一個生產集團中的企業數量非常多，以至于每個廠商都認為自己的行為影響很小，不會引起競爭對手的注意和反應，因而自己也不會受到競爭對手的報復措施的影響。第三，廠商的生產規模比較小，因此進入和退出一個一個生產集團比較容易。

3、寡頭競爭（OligopolyCompetition)又稱寡頭、寡占，一種由少數賣方（寡頭）主導市場的市場狀態。分為不完全和完全寡頭壟斷。寡頭壟斷的顯著特點是少數幾家廠商壟斷了某一行業的市場，這些廠商的產量占全行業總產量中很高的比例，從而控制著該行業的產品供給，寡頭壟斷又稱為雙占壟斷或又頭壟斷。寡頭壟斷行業往往是生產高度集中的行業，如鋼鐵、汽車、石油等行業。寡頭壟斷出現的原因

一是緣于市場競爭的壟斷，即企業通過自身的競爭優勢所獲取的市場壟斷，比如微軟對操作系統軟件領域的壟斷；二是緣于政府法定的行政壟斷，即政府通過法律法規賦予行業中的某個企業以壟斷權力，同時對其進行一定的管制，以改善效率。這種市場形態主要出現在一些具有自然壟斷屬性的行業當中，比如供水、管道煤氣等。

4.完全壟斷

完全壟斷是指整個行業中只有一個生產者的市場結構。這種市場結構形成的主要條件：一是廠商即行業，整個行業中只有一個廠商提供全行業所需要的全部產品；二是廠商所生產的產品沒有任何替代品，不受任何競爭者的威脅；三是其他廠商幾乎不可能進入該行業。如（電力、鐵路等行業）

石油輸出國組織（歐佩克）１９６０年９月，由伊朗、伊拉克、科威特、沙特阿拉伯和委內瑞拉的代表在巴格達開會，決定聯合起來共同對付西方石油公司，維護石油收入，１４日，五國宣告成立石油輸出國組織(OrganizationofPetroleumExportingCountries——OPEC)，簡稱“歐佩克”。隨著成員的增加，歐佩克發展成為亞洲、非洲和拉丁美洲一些主要石油生產國的國際性石油組織。歐佩克總部設在維也納。現在，歐佩克指在通過消除有害的、不必要的價格波動，確保國際石油市場上石油價格的穩定，保證各成員國在任何情況下都能獲得穩定的石油收入，并為石油消費國提供足夠、經濟、長期的石油供應。二、競爭者識別(1)產品導向與競爭者識別企業的每項業務包括4個方面的內容①要服務的顧客群；②要迎合的顧客需求；③滿足這些需求的技術；④運用這些技術生產出的產品。

例如，鉛筆公司“產品導向”下的業務范圍是：我們生產學生鉛筆。自行車公司“產品導向”下的業務范圍定義為：我們生產加重自行車。實行產品導向的企業僅僅把生產同一品種或規格產品的企業視為競爭對手。(2)技術導向與競爭者識別

技術導向指企業業務范圍限定為經營用現有設備或技術生產出來的產品。業務范圍擴大指運用現有設備和技術或對現有設備和技術加以改進而生產出新的花色品種。自行車公司“技術導向”的業務范圍定義為：我們生產自行車。產品種類包括加重車、輕便車、山地車、賽車等，而不局限于某種類型的自行車。(3)需要導向與競爭者識別

需要導向指企業業務范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。“需要導向”——比如：“滿足書寫需要”。產品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。

(4)顧客導向和多元導向

顧客導向指企業業務范圍確定為滿足某一群體的需要。業務范圍擴大指發展與原顧客群體有關但與原有產品、技術和需要可能無關的新業務。“顧客導向”——比如：中小學生學習需要。產品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學生電腦、聯系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實驗用品、其他用具等。三、競爭者評估1、評估競爭者的優勢與劣勢（1）競爭者類型競爭者能否執行和實現戰略目標，取決于其資源和能力。阿瑟·D．利特爾咨詢公司把企業在目標市場的競爭地位分為以下六種：1.主宰型。這類公司控制著其他競爭者的行為，有廣泛的戰略選擇余地。2.強壯型。這類公司可以采取不會危及其長期地位的獨立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。

3.優勢型。這類公司在特定戰略中有較多的力量可以利用，有較多機會改善其戰略地位。4.防守型。這類公司的經營狀況令人滿意，但它在主宰型企業的控制下生存，改善其地位的機會很少。5.虛弱型。這類公司的經營狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。6.難以生存型。這類公司經營狀況很差且沒有改善的機會。（2）評估競爭者的步驟第一步，收集信息。收集競爭者業務上最新的關鍵數據，主要有：銷售量、市場份額、心理份額、情感份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用等。第二步，分析評價。根據所得資料綜合分析競爭者的優勢與劣勢。第三步，定點超越。找出競爭者在管理和營銷方面的最好做法作為基準，然后加以模仿、組合和改進，力爭超過競爭者。2、評估競爭者的反應模式競爭中常見的反應類型有以下4種：（1）從容型競爭者指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應或強烈反應。可能原因是：認為顧客忠誠度高，不會轉移購買；認為該攻擊行為不會產生大的效果；它們的業務需要收割榨取；反應遲鈍；缺乏作出反應所必需的條件等。

（2）選擇型競爭者指只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊無動于衷。比如，對降價行為做出針鋒相對的回擊，而對競爭者增加廣告費用則不做反應。了解競爭者在哪些方面做出反應有利于企業選擇最為可行的攻擊類型。

（3）兇狠型競爭者指對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應。這類競爭者意在警告其他企業最好停止任何攻擊。（4）隨機型競爭者指對競爭攻擊的反應具有隨機性，有無反應和反應強弱無法根據其以往的情況加以預測。許多小公司屬于此類競爭者。第二節市場領導者戰略市場領導者的戰略

一、

擴大市場需求量

市場主導者是市場需求量擴大后直接的也是最大的受益者，一般來說，市場主導者可從三個方面擴大需求量：

1、

發掘新的使用者

2、

開辟產品的新用途

3、

增加使用者的使用量。

二、

保護市場占有率主導地位的廠商可采用六種防衛策略：

1．

陣地防御

在其領域周圍構筑堡壘。這是最基本的防御方式。但也決不能將所以的力量都投入這種防御，而且對營銷者來說，只保衛自己目前的市場和產品，屬于“營銷近視癥”

當年，亨利·福特便對他的T型車的近視癥付出了沉重的代價，使得年贏利10億美元的福特公司從頂峰跌到瀕臨破產的邊緣。與此相對比的是，現在可口可樂公司雖然已經發展到年產量占全球飲料半數左右的規模，但仍然積極從事多角經營，如打入酒類市場，兼并水果飲料公司，從事塑料和海水淡化設備等工業。總之，遭受攻擊的領導者如果集中全部資源，一味防御，那將是十分愚蠢的。

2．

側翼防衛

市場主導者除了保衛自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。

3．

以攻為守

“先發制人”式的防御，即在競爭者尚未進攻之前，先主動攻擊競爭對手。

4．

反攻防衛

當市場主導者受到攻擊時，一種有效的防御就是同時反攻入侵者的主要陣地。例如，當美國西北航空公司最有利的航線之一——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結果迫使進攻者不得不停止進攻。

5．

機動防衛

這種策略是指公司不僅要防御目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防御和進攻的中心。其中市場擴展可通過兩種方式實現：市場擴大化和市場多角化。6．

收縮防御

在所有市場上全面防御有時候會得不償失，在這種情況下，最好是實行戰略收縮，即放棄疲軟的市場，把力量集中到更重要的市場上去。

例如，美國雷諾和菲利浦·摩爾斯等煙草公司認識到社會對吸煙的限制正在加強，而紛紛轉入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。

三、

擴張市場占有率

市場主導者設法提高市場占有率，是增加收益的另一個重要途徑。在擴展市場上，應考慮以下三個因素：

1．

該決策引起反壟斷的可能性2．

應考慮經營成本3．

營銷組合策略是否正確

在美國許多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百分點就值4800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業其平均投資收益率相當于市場占有率低于10%者的3倍。因此，許多企業以提高市場占有率為目標。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位，否則就要撤退。

第三節市場挑戰者戰略（一）確定戰略目標和競爭對手一個市場挑戰者首先必須確定它的戰略目標。基本上說，一個進攻者可以從三種類型的公司中選擇一種進行攻擊。1、它可以攻擊市場領先者。2、以攻擊目前未經營該項業務和財力拮據、且與自己規模相仿的公司。3、它可以選擇財力拮據的本地和地區的小公司。（二）選擇一個進攻戰略

1.正面進攻：指進攻者集中兵力正面指向其對手的實力。它向對手的實力發起攻擊，而不是向它的弱點，其結果取決于誰有最大的實力和持久力。在一個純粹的正面進攻中，攻擊者針對對手的產品、廣告、價格等等發起攻擊。

2.側翼進攻：指進攻者往往裝作將要進攻防守者最強的一面以牽制住防守者的兵力，但在其側翼或后方發動真正的進攻。這種進攻方式對那些擁有資源少于對手的攻擊者有較大的意義。

3.包圍進攻（多面進攻）：指進攻者試圖深入敵人的領域中。包圍涉及到在幾條戰線上同時發動一個大的進攻，使敵方必須同時包圍它的前方、邊線和后方。進攻者可以向市場提供比對手多的各種東西，致使這種提供無法拒絕。

4.繞道進攻（迂回）：繞道是最間接的進攻戰略，它避開任何直接指向敵方現行區域的交戰行動，意味著繞過敵方和攻擊較容易的市場，以擴大自己的資源基礎。有三種推行這種戰略的方法，包括：多樣化的經營無關聯的產品；用現有的產品進入新的地區市場以發展多樣化；躍入新技術以取代現有產品。在高技術行業經常使用的技術躍入是一個繞道戰略。

5.游擊進攻：是指使用于市場進攻的另一種選擇，它對資本不足的小單位特別適用。游擊站包括對對手的不同領域進行小的、斷斷續續的攻擊，其目的是騷擾對方并使其士氣衰落，并最終獲得永久的據點。游擊戰常常是有較小的公司向較大的公司發起的，由于沒有能力發動正面的、甚至有效地側翼進攻，較小的公司便發動了一系列短期的促銷和價格進攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對手的市場力量。案例1：可樂爭霸戰可口可樂(市場領先者)VS百事可樂(市場挑戰者)挑戰途徑：攻擊市場領先者挑戰策略：以價格戰手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側翼進攻+以地理性側翼進攻將戰火蔓延到全世界挑戰結果：百事可樂與可口可樂的銷售差距從1960年的2.5:1，縮小到1985年的1.15:1，可口可樂的領導地位首次出現危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場挑戰者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。作為市場后起者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰者戰略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變——追隨者戰略。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發出太強有力的挑戰，并在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢。

1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。”

百事可樂成長于20世紀30年代經濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地擊中了目標，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質。

二戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在20世紀40年代末期，百事的士氣相當低落。百事可樂的反攻階段第一個階段，從1950年到1955年，采取下列步驟：第一，改進百事的口味。第二，重新設計和統一百事的瓶子和商標。第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。第四，集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。最后，選定25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額。

到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是準備了第二階段的進攻計劃。第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。另一個決策是引入新規格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。從1955年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長了四倍。

1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚。可口可樂從50年代以5∶1的懸殊銷售比領先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德·肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。在蘇聯開拓市場1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠并壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在中東地區開拓市場在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

在印度開拓市場在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。1970年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。百事可樂與中國百事在中國的歷史可以追溯到中國實行改革開放之初。1981年，百事和中國農業部共同合作發展了一個2,000萬美元的全面農業技術項目，引進了種子培養技術和耕作實踐。土豆產量在3年里翻了1倍多，造福了1100戶農業家庭。百事可樂與中國政府簽約并在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首批進入中國的美國商業合作伙伴之一。時至今日，百事已在全國各地先后建立了40多家合資或獨資的企業，總投資超過10億美元，直接員工近10,000人，提供間接就業機會達150,000個。

百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。1961年這就是百事，它屬于年輕的心1963年奮起吧，你就屬于百事新一代1964年讓自己充滿活力，你是百事新一代1975年百事挑戰，讓你的感覺來決定1993年年輕、開心，喝百事1998年新一代的選擇Thechoiceofanewgeneration渴望無限（AskforMore)

2003年百事，這就是可樂2004年突破渴望(DareforMore)敢于第一(DaretoBeNo.1)2007年突破創造發現More2008年全民攜手舞動中國2008年歡聚時刻共享百事2009年百事我創全球曾為百事可樂代言人的名人MichaelJackson麥當娜布蘭妮貝克漢姆羅納爾多齊達內羅伯特·卡洛斯。而在大中華地區，曾擔任百事可樂代言人的名人包括：張國榮劉德華陳慧琳王菲郭富城鄭秀文周杰倫蔡依林

陳冠希

古天樂

謝霆鋒

F4

黃曉明

李準基

羅志祥

林丹

謝杏芳

2009年韓庚率領的SJ-M正式加盟百事家族，作為亞太地區的代言人。案例2：蒙牛傳奇：借力打力

伊利乳業(市場領先者)VS蒙牛乳業(市場挑戰者)挑戰途徑：攻擊市場領先者挑戰策略：一開始以“追隨者”的模糊面目進入市場，發展同類產品中的低端產品、進入老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻。挑戰結果：4歲的蒙牛與10歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業四強，2003年蒙牛向三甲進軍。在液態奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。

蒙牛與伊利，兩家奶業巨頭同處西北邊陲重鎮呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚10多年，但蒙牛還是在短短的4年內奇跡般地長大，從進入市場時在同行業排行第1116位，到2002年以1947．31％的成長速度被商界譽為“成長冠軍”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現在蒙牛和伊利同屬中國奶業四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產品第一，蒙牛第二。

蒙牛后來居上之道

1.虛擬聯合借力社會資本

傳統思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是，“虛擬聯合”誕生了：1999年，蒙牛把區內外８個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶３個系列４０多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119位。“蒙牛現象”，一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。

蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯合”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸的６００多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500多個奶站及配套設施，近10萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達５億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。

1999年，實現銷售收入4365萬元，居全國同行業119位。2000年，蒙牛實現銷售收入2.94億元，是1999年的6.7倍，銷售額居全國同業排名第11位。2001年，蒙牛實現銷售收入8.5億元，是2000年的3倍，銷售額居全國同業排名第5位。2002年，蒙牛銷售收入20億元，銷售額居全國第4位。2002年12月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯合對蒙牛投資2600萬