人力資源管理體系設計項目培訓發展體系設計報告書中外管理界對培訓理論和實踐歷經了不斷的探索，總結形成了“基于能力的培訓〞這個較為成熟的理論和實踐。基于能力的培訓開展體系簡介能力素質/知識

領導管理能力專業技能崗位1崗位2崗位N……培訓模塊1培訓模塊2培訓模塊N……培訓管理流程企業的戰略和組織關鍵能力要求第二頁，共93頁。基于能力的培訓開展體系簡介培訓是為了支持實現公司戰略所需的關鍵競爭能力，所以定義培訓體系首先要從定義公司的競爭能力開場清晰地用相關的行為/任務來定義能力，有助于明確培訓的內容，提高培訓的針對性因為明確了需要改進的行為/任務，培訓的方式可以比以往更加多元化基于能力的培訓開展體系的根本概念“基于能力的培訓〞是指企業圍繞實現戰略目標所需的能力而開展的豐富多樣的培訓/學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，提高員工和企業的績效水平。第三頁，共93頁。基于能力的培訓開展體系簡介基于能力的培訓開展體系與傳統的培訓有何主要區別？中級管理能力：溝通和影響力培訓中級管理能力：團隊建立小組討論中級管理能力：決策力培訓專業技能：溝通培訓專業技能：分析和解決問題培訓團隊建立電網規劃高級工培訓計算機培訓領導力培訓口語培訓傳統的培訓基于能力的培訓傳統的培訓零碎，沒有圍繞一條主線進展規劃通過調研問卷由各個部門自行提供“培訓需求〞，表達難以準確培訓多以“教育〞為主，缺少學員的參與基于能力的培訓以公司的競爭能力為核心而規劃培訓體系由于對能力先進展了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓需求培訓以培養“行為〞為主，強化了各種交互式的培訓方法專業技能：電網規劃情景模擬第四頁，共93頁。目錄基于能力的培訓開展體系簡介培訓開展體系設計方法和成果培訓開展體系實施方案培訓模塊進一步開發方案附錄第五頁，共93頁。市區供電公司改善后的培訓開展體系與原有的培訓開展體系將在以下幾個主要方面有較大區別，而這也是指導工程組進展培訓開展體系設計的目標。現有的培訓開展體系未來的培訓開展體系與員工的職涯開展脫鉤員工有職涯開展方向的選擇時機知識獨享、割裂強調知識獲取、共享和運用分頭組織、資源分散滯后、缺乏更新培訓內容零碎、不連貫著重在技能的提高，對應于部門相對獨立的需求集中統籌、發揮綜效具有前瞻性，能根據市場變化而做調整更新培訓內容系統性、整合性戰略溝通和貫徹的工具，對應于組織關鍵能力的需要員工被動式培訓員工主動尋求培訓培訓體系設計成果第六頁，共93頁。工程組在設計“基于能力的培訓體系〞過程中應用了以下的整體構造。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第七頁，共93頁。工程組在市區供電公司應用了能力模型以收集歸納公司的各項能力。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程專業技能在公司里工作的所有人必須具備的價值觀和工作信念由公司的價值觀衍生得出市區供電公司高級管理層與工程組共同討論和定義管理團隊所需培養的能力由公司對管理層的能力要求衍生得出市區供電公司高級管理層與工程組共同討論和定義提供產品和效勞時所需的知識和技巧與崗位描述的職責嚴密相關市區供電公司相關專業人員與工程組共同討論和定義領導能力核心價值第八頁，共93頁。在定義過程中，工程組采用了多種方式，力圖使定義出來的能力真實確切，同時對未來的能力開展有指導意義。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程能力類別定義出來的能力數目定義的方法和過程公司現況的總體能力狀況核心價值5項目組與公司高級管理層探討，并且借鑒了其他公司的優秀經驗弱，員工沒有形成統一的價值觀領導能力9項目組與公司高級管理層探討，并且借鑒了其他公司的優秀經驗中，中級管理干部培訓已啟動專業技能通用專業技能11項目組選取資料庫的參考材料并進行客戶化設計弱，無清晰規劃電業專業技能29在項目組協助下，由相關電業部門制訂初稿，然后由公司電業專家審核確認強，但在專職的分析歸納能力上需要進一步提升非電業專業技能36項目組選取資料庫的參考材料進行客戶化設計，并經相關部門負責人的確認和修改中，各個功能有較大潛力可發揮第九頁，共93頁。經過工程組和公司高級管理層的共同探討，初步定義出市區供電公司的核心價值，這些核心價值可以再經過公司的各個層面進展最終確實認定稿。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程誠信、用心、創新，為客戶和公司創造最高價值不斷鼓勵自我，保持思想和行動上的熱情與活力主動尋求學習時機，努力探索更好的辦事方法勇于提出自身的創意1.2以客為主了解內外部客戶的需求，致力于提高客戶滿意度從客戶角度思考問題，預見和解決客戶的問題用實際行動滿足和超越客戶期望1.3齊心協力明確自身和團隊的目標，支持團隊決策與同事分享資源和信息，為達成團隊目標保持“零邊界〞樂于聽取意見，共同解決團隊的困難1.5優質高效扎實工作，不斷提升工作效率保證工作質量，追求“零失誤〞運用投入產出方法來規劃和進展日常決策，實現經濟和社會效益最大化1.4創新進取1.1正直誠信用心盡力完成工作實事求是，主動承擔責任遵守職業道德，建立相互信任第十頁，共93頁。同樣，工程組和公司高級管理層初步定義出市區供電公司管理團隊所需具備的領導能力構造。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程溝通和影響力Lead（決策）Develop（開發）Support（支持）授權和指導下屬計劃和控制遠見卓識果斷決策系統思考建設團隊尊重和培養人才績效導向領導力第十一頁，共93頁。對應不同層級管理人員的能力需求，工程組對領導能力的級別進展了細分。〔詳細領導能力描述請參見附錄1：能力字典〕培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程編號能力名稱能力定義能力級別2.1遠見卓識把對未來的渴望和信念轉化為容易溝通的前景目標，并鼓舞他人共同為前景目標努力1，樹立小型團隊的前景35，樹立部門的前景79，樹立組織的前景學習相關專業的最佳運作實踐，勇于實踐尋求改進現有團隊工作的做法預測團隊作業過程中可能出現的問題，并準備預防措施關注本部門工作涉及的專業領域的發展趨勢有效制定并宣揚部門的發展規劃，喚起部門成員對前景的渴望以激情鼓舞部門成員向目標前進對奮斗目標鍥而不舍，不因一時的挫折放棄目標關注行業的前景和環境的變化，策略性問題制定和宣揚公司具有吸引力的前景，喚起廣大公司成員對前景的渴望以激情和活力不斷鼓舞公司成員齊心協力向前景目標邁進預先設想公司在實踐前景過程中可能的風險，并作出相應的防范舉例說明第十二頁，共93頁。對于專業技能，工程組和公司的各級技術和管理人員共同定義出76個能力。每個專業技能最多對應5個級別。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進展匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓構造設計培訓管理流程第1級〔一般技術的〕： 具備根本的理論知識，能進展根本的操作第3級〔有技術的〕： 有熟練的操作技能，能處理稍復雜的技術問題第5級〔有經歷的/專業的〕：能處理較高難度的技術問題，具有專業的管理水平〔相 當于當前本部專職的專業管理平均水平〕第7級〔行業先進的〕： 行業先進的專業管理水平〔相當于當前本部專職平均水平在 1-3年后希望到達的開展水平〕第9級〔行業領先的〕： 行業開展的最高水平〔相當于當前本部專職平均水平在 5年以后的專業開展水平〕行業水平一般技術：1有技術的：3專業的：5行業先進：7行業領先：9第十三頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進展匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓構造設計培訓管理流程舉例說明每個專業技能都可能對應1，3，5，7，9多個級別；但是第7級和第9級不強求每個專業技能都有，按照該能力在公司里實際需到達的高度而定。第1級：一般技術的第3級：有技術的第5級：專業管理水平第7級：行業先進水平第9級：行業頂尖水平專業基本知識及理論掌握熟練應用培訓；參與開發培訓課程組織開發培訓課程，并承擔培訓責任分析、評估現狀，把握未來發展趨勢標準、規范、業務流程執行公司標準、規范、業務流程參與制訂公司標準、規范、業務流程審核公司標準、規范、業務流程；監督、檢查公司標準、規范、業務流程的執行情況；對新的公司標準、規范、業務流程提出要求總結標準、規范、業務流程的執行情況；參與制訂行業的標準、規范參與評審行業標準、規范技術報告/分析填報報告參與技術分析，審核報告組織并撰寫技術分析報告，審批報告技術難題發現并參與解決分析并組織解決指導解決，并總結和歸納承擔行業內重大技術攻關課題大型項目/方案參與實施大型項目組織實施大型項目、監督、檢查大型項目的執行情況；參與編制方案組織編制和審核方案論文/技術報告撰寫技術報告撰寫論文在全國刊物上發表在國際刊物上發表獲獎電力公司/市級專業獎國家級/國際性專業獎新的專業知識、技術、設備等了解掌握推廣應用第十四頁，共93頁。在公司同事的配合下，工程組對各個能力進展了細致的描述。〔詳細專業能力清單與能力描述請參見附錄1：能力字典〕培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進展匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓構造設計培訓管理流程舉例說明第十五頁，共93頁。在所有的能力中，必須確定能夠實現公司關鍵績效目標的關鍵能力，以作為公司首要開發的能力。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程關鍵能力培訓和發展關鍵績效目標關鍵能力關鍵績效目標第十六頁，共93頁。市區供電公司的目標是成為國際一流的供電企業，公司為達成這個目標需要在以下圖的策略構造上集中資源和力量。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程1.1..2降低運營本錢財務類客戶類運營類學習與成長類第十七頁，共93頁。從市區供電公司的各項策略舉措要求出發，可以明確公司的關鍵能力。公司的策略成功與否在很大程度上取決于這些能力是否得到有效的開發。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第十八頁，共93頁。同時，能力需要跟崗位進展匹配以明確各個崗位所需的能力。與崗位標準所匹配的能力級別是指在崗位發揮正常績效所需要的能力級別。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程根本能力級別崗位匹配的標準能力級別出色的能力級別新手的能力級別主要用于招聘公司對崗位要求的能力用于發揮崗位的績效員工在該項能力上發揮的極致用于檢驗員工的晉升第十九頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程在能力與崗位匹配之前，我們將能力分為核心價值、領導能力、通用技能和專業技能四個能力類型。核心價值領導能力通用的專業技能專業技能在核心價值象限，用三根軸代表所有的核心價值能力；對于各個層次的員工，各核心價值的能力級別是一樣的在領導能力象限，用三根軸代表決策類型、開展類型和支持類型的領導能力通用的專業技能指適合于所有部門的專業技能，包括電力行業知識、解決問題、口頭溝通、書面溝通和流程設計實施；用三根軸代表所有通用的專業技能；對于各個層次的員工，各通用專業技能的能力級別根本是一樣的在專業技能象限，順時針方向的第一根軸是本崗位最專長的專業技能，第二、三根軸代表本崗位其他專長的專業技能第二十頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程以下圖展示了各個在專業技能上有較高要求的崗位，相對而言，這些崗位在領導能力上的要求稍低。普通員工班組技術員基層專職本部專職基層總工程師本部部室總工程師公司副總工程師核心價值領導能力*通用技能專業技能**示意第二十一頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程在管理崗位上，要求有較高的領導能力，同時對各個相關的專業技能有一定的了解。普通員工小班負責人基層班組長基層主管基層主任本部主管基層正副經理本部主任核心價值領導能力*通用技能專業技能**示意第二十二頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程工程組與各個部門進展討論之后，初步確定公司各級崗位與核心價值、領導能力的匹配原那么。〔“-〞表示不適用〕公司領導層公司副總工本部主任基層正副經理本部主管本部部室總工程師基層總工程師基層主任本部專職基層主管基層專職基層班組長小班負責人班組技術員普通員工核心價值*決策類型領導能力**977755553311---開發類型領導能力***9799755735131--支持類型領導能力****9799755735131--核心價值領導能力通用技能專業技能*核心價值：正直誠信、以客為主、齊心協力、創新進取、優質高效**決策類型領導能力：遠見卓識、系統思考、果斷決策***開發類型領導能力：建立團隊、尊重和培養人才、授權和指導下屬****支持類型領導能力：溝通和影響力、方案和控制、績效導向第二十三頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程同時，工程組與各個部門進展討論之后，初步確定公司各級崗位與專業技能的匹配原那么。〔“-〞表示不適用〕公司領導層公司副總工本部主任基層正副經理本部主管本部部室總工程師基層總工程師基層主任本部專職基層主管基層專職基層班組長小班負責人班組技術員普通員工本專業的專業技能-9---99-7-53331本職能范圍內的相關專業技能-5-75-55-75-7555-71-31-31-31-31其它職能范圍內的相關專業技能1-31-51-31-31-31-51-51-31-31-31-31-31-31-31核心價值領導能力通用技能專業技能第二十四頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的核心能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程同時，在工程組的協助下，各個部門對本部門的崗位進展了與通用技能、本專業和相關專業的專業技能、以及等級工的匹配。核心價值領導能力通用技能專業技能崗位通用的專業技能電專業技能非電專業技能等級工技能電網建設市場營銷…行政管理…線路運行與檢修…電業安全計算機應用合同談判項目管理…負荷預測該預算…營業管理工詢管理…接待管理法律事務管理…配電線路工……市場營銷部主任55551551中營銷主管33331551初……通用的專業技能本專業的專業技能相關專業的專業技能相關專業的專業技能第二十五頁，共93頁。經過與各部門確實認，市區供電公司可以形成根本準確的崗位與能力匹配表。〔詳細匹配情況請參見附錄2：崗位與能力的匹配表〕培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程舉例說明第二十六頁，共93頁。能力模型中的各種行為描述將轉化為培訓模塊的目標和內容，它指導進展更深一級的培訓內容的開發。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程根據能力的特性與復雜程度，相應的培訓模塊得以設定總體的核心價值對應一個培訓工程〔TrainingProgram)，包括5個培訓模塊領導能力分初、中、高三個培訓工程，各包括假設干個培訓模塊專業技能根據復雜程度進展培訓模塊的設計，每個專業技能對應1-5個培訓模塊；能力級別的提升在很大程度上取決于在工作中的不斷實踐和積累培訓模塊中的內容取自能力模型中的行為描述，并進展更深一級的開發第二十七頁，共93頁。實踐演示工作關聯程度理論知識深度理論知識教育業務流程手冊案例研究低高深淺角色扮演小組討論情景模擬個人指導培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓方式是培訓模塊的另一個重要構成要素，每個培訓方式都有各自對應的優缺點。第二十八頁，共93頁。培訓方式定義具體方法優點缺點理論知識教育由教員進行、通常基于課堂的主要針對理論知識培訓教員具備豐富的理論知識，但是在企業實際業務知識方面相對有限基本采取教員單向的培訓方式能傳遞大量的信息教員具備很高水平的傳授和演示技巧基本不受學員數量的限制教員可能無法回答特定的業務問題，學員可能認為培訓內容不符合工作需要培訓內容可能不適用于課堂之外的企業組織教員可能更注重于知識本身而缺乏對知識應用層面的考慮相比業務流程專家而言，可能需要更多的時間和成本去培訓合格的教員案例研究向受訓者提供詳細的案例信息，要求受訓者進行討論并提出問題解決方案或決策用“學習為了工作”的培訓概念替換傳統的理論培訓創建仿真的業務環境，同時營造安全的培訓氛圍，使受訓者在討論和決策時避免實際工作中發生錯誤導致損失的風險可以采取角色模仿或工作組的方式進行案例研究說明信息在不同業務流程之間如何傳遞，以及工作是如何整合的把實際情況加入培訓內容并與日常工作相聯系“學習為了工作”的培訓概念已被證實比傳統方法具有更好的培訓效果，并更容易被學員掌握為實際工作中如何處理情況提供一個或多個詳細的案例分析提高解決問題和判斷分析的技能運用各種媒質或工具，以增強案例的真實性有些案例與實際工作的關聯性可能比較低案例的設計和開發比較困難和費時培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第二十九頁，共93頁。培訓方式定義具體方法優點缺點情景模擬復制實際的工作環境，設計模擬情景，使學員在完全仿真的環境下，進行討論、行動和決策用“學習為了工作”的培訓概念替換傳統的理論培訓創建仿真的業務環境，同時營造安全的培訓氛圍，使受訓者在討論和決策時避免實際工作中發生錯誤導致損失的風險采取“真實的行動”方式說明信息在不同業務流程之間如何傳遞，以及工作是如何整合的說明各個崗位之間的交互作用和因果關系“學習為了工作”的培訓概念已被證實比傳統方法具有更好的培訓效果，并更容易被學員掌握體現崗位職責中可量化的能力減少提高能力的時間和培訓失敗的成本在實施新業務流程之前，進行情景模擬，避免在實際工作中由于失誤造成損失的風險關注多方面的行為變化，不僅僅是培訓內容幫助學員提高判斷力、綜合能力和分析能力，而不僅是應用能力、理解能力和知識領域可以運用各種媒質，提高培訓效果情景模擬的設計和開發是困難和費時的執行起來可能很復雜需要額外的員工和教員，有效地創建和運行模擬情景小組討論由相關人員對工作流程、崗位職責、部門之間的協同進行討論，以解決特定問題或分享相關信息確定小組討論的主持人，由他事先對討論的題目解釋清楚，引導討論的進行，并避免討論的偏離軌道以及消除理解上的差異通常由經理或領導組織討論在討論過程中，各個成員應該遵循平等的原則，在主持人規定的討論時間內積極開動腦筋，獻計獻策，踴躍發言，而不要有所顧慮雙向的有效溝通，更容易被討論成員接收經理或領導的參與增強討論議題的重要性所有相關人員的參與，確保新的流程或職責被有效地貫徹執行能對某一題目進行深入的討論參與討論的成員需要事先理解討論目的并熟悉相關信息；如果未能做到，則會影響討論效率培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十頁，共93頁。培訓形式定義具體方法優點缺點業務流程手冊通過書面材料或者在線幫助提供業務流程信息由經理或領導進行設計與特定工作相關的信息被迅速和容易地訪問和接收業務流程信息隨時可得學員可以按照自己的學習速度閱讀和使用對于業務流程的新使用者特別有用對于多數學員來說，書面方式的手冊更易于接受沒有互動對于流程開發者和所有的使用者而言，流程手冊很難在詳細程度上保持一致流程手冊的更新必須集中進行，然后分發到所有的使用者業務流程必須放置于合適的位置，確保所有的使用者實時收到更新的文件角色扮演扮演不同工作崗位的角色，深刻理解自身工作及其與相關崗位的關聯，并了解整個業務流程之間的聯系培訓完成所有的事態變化情形設計，并準備好所有用具由兩個或兩個以上的角色扮演者在預先設計的模擬工作環境中分別扮演不同作用的角色通過扮演者發揮作用的過程，使扮演者或其他參與者理解事態發展的多種可能變化，并根據各種變化制定對策扮演者不是通過聽說如何處理一個問題，也不是討論如何處理問題，而是通過實際去做來進行學習。有效的運用于面試、申訴處理、工作績效評價、問題解決、部門間溝通等交互式工作技能的培訓。其他參與者在角色扮演的過程中可以提出不同的事態變化，并進行實時討論和解決扮演者的部門范圍可能涉及較廣培訓的設計和開發要求盡量窮盡所有可能的事態變化需要各扮演者對特定的工作崗位具有深刻的理解培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十一頁，共93頁。培訓形式定義具體方法優點缺點實踐演示運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白工作的實際過程和步驟培訓前準備好所有的用具。讓每個受訓者都能看清示范的實踐操作。示范完畢，讓每個受訓者進行實踐操作。對每個受訓者的操作給予立即的反饋。有助于激發受訓者的學習興趣。

可利用多種器官，做到看、聽、想、問相結合。

有利于獲得感性知識，加深對所學內容的印象。適用范圍有限，不是所有的學習內容都能演示。演示裝置移動不方便，不利于教育場所的變更。個人指導由指導員進行的一對一或一對小組的小范圍培訓

指導員通常是年長或經驗豐富的經理指導員以教員、顧問或朋友的身份對學員進行工作或個人素質等方面進行輔導通常是簡短的并具有針對性的個人溝通或小型會議根據指導需要，針對某些特定的工作步驟或個人素質要點進行反復解釋、省略或強調個人指導基本上可以回答學員提出的所有相關問題指導的目標非常明確指導根據實際工作不定期地進行，具有很高的工作關聯度指導材料可以濃縮成簡要的工作檢查清單、工作步驟或個人素質要點指導員必須具備豐富的相關知識，并對有關工作及其與組織目標間的關系有全面的了解要求指導員非常愿意與學員分享信息，并愿意花時間進行個人指導。指導雙方必須建立在彼此信賴和信任的基礎上，這樣才能保證這一方法的有效性培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十二頁，共93頁。能力大類能力類型較為適合的培訓方式理論知識基礎知識理論知識教育新的知識或技術小組討論復雜、抽象的知識案例研究工作技能復雜、抽象的工作技能小組討論抽象的工作技能、很難完全復制實際工作環境案例研究由多個崗位協同完成的工作技能，復制實際工作環境角色扮演由單個崗位完成的工作技能，復制實際工作環境和數據情景模擬繁瑣具體，需要時間積累的工作技能個人指導由單個崗位完成的實踐操作工作技能實踐演示業務流程業務流程手冊個人素質核心價值、領導能力個人指導針對不同的培訓內容，都有相對應的培訓方式培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十三頁，共93頁。培訓地點/媒質適合的培訓方式培訓成本低不受培訓時間地點約束的自由度設計和開發的容易度文字材料業務流程手冊多媒體電子材料/計算機系統理論知識教育、情景模擬、案例研究、業務流程手冊課堂理論知識教育、情景模擬、案例研究工作現場個人指導、在職培訓、實踐演示*數據來源于埃森哲分析，根據不同的培訓課程此值會有不同培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程各種培訓方式須借助不同的培訓地點/媒質，如何選擇可以參考以下圖的內容。第三十四頁，共93頁。培訓地點/媒質培訓內容的類型文字材料多媒體電子材料/計算機系統課堂工作現場小組討論角色扮演理論知識教育案例研究情景模擬實踐演示個人指導業務流程手冊培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓方式和培訓地點/媒質的組合第三十五頁，共93頁。能力級別培訓模塊培訓方式培訓地點/媒質教員通用級別核心價值培訓模塊理論知識教育文字材料/多媒體電子材料/課堂自學/公司內部領導或管理者小組討論課堂公司內部領導或管理者案例研究課堂公司內部領導或管理者角色扮演課堂公司內部領導或管理者個人指導工作現場公司內部直接上級領導針對核心價值培訓模塊，我們建議如下的培訓方式：培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十六頁，共93頁。能力級別培訓模塊培訓方式培訓地點/媒質教員9高級領導能力小組討論課堂公司內部領導或管理者案例研究課堂公司內部領導或管理者5-7中級領導能力理論知識教育課堂公司內部領導或管理者小組討論課堂公司內部領導或管理者案例研究課堂公司內部直接上級領導1-3初級領導能力理論知識教育多媒體電子材料/課堂自學/公司內部領導或管理者案例研究課堂公司內部領導或管理者角色扮演課堂公司內部領導或管理者個人指導工作現場公司內部直接上級領導針對領導能力培訓模塊，我們建議如下的培訓方式：培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十七頁，共93頁。能力級別培訓模塊培訓方式培訓地點/媒質教員7-9高級專業技能理論知識教育課堂公司內部專業帶頭人/外部教員小組討論課堂公司內部專業帶頭人/外部教員案例研究課堂公司內部專業帶頭人/外部教員1-5初中級專業技能理論知識教育課堂公司內部專業帶頭人/外部教員角色扮演課堂公司內部專業帶頭人/外部教員情景模擬課堂公司內部專業帶頭人/外部教員在職培訓工作現場公司內部直接上級領導實踐演示工作現場公司內部專業帶頭人業務流程手冊文字材料自學針對專業技能培訓模塊，我們建議如下的培訓方式：培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第三十八頁，共93頁。在能力模型和培訓方式的根底上，工程組為每個能力都開發了對應的培訓模塊。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程舉例說明明確培訓模塊與能力〔級別〕之間的聯系以及培訓對象說明培訓目標與內容培訓內容與各能力級別中的行為描述相聯系，同時再進展深一層次的內容設計根據各種培訓方式的特點，設計培訓內容可以對應的培訓方式，并預估時間和地點/媒質第三十九頁，共93頁。公司領導層-總經理/副總等中級管理層/專家層-本部主任、本部主管、基層領導、基層主任、基層主管等執行層-本部專職、基層專職培訓階層培訓模塊LEADERSHIPINDUSTRYCORECORE必選培訓模塊可選培訓模塊核心組織培訓模塊行業/商業培訓研討專業技能培訓模塊培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程初級管理層/技術管理-基層班組長、小班負責人公司整體的培訓格局規劃將遵循以下三個原那么：1〕培訓模塊針對不同的組織階層階段上升；2〕分成核心培訓模塊與一般技能培訓模塊；3〕設置必選培訓模塊和可選培訓模塊。第四十頁，共93頁。公司中的各個層級人員因其工作特性的不同，而將面對具有不同側重點的培訓組合。例如從專職到主任的職涯將對應以下圖所示的階梯狀上升的培訓內容。核心價值專業技能領導能力主任級別主管級別專職級別企業的價值觀培訓初、中級的專業技能培訓中、高級的專業技能培訓初、中級的領導能力培訓中、高級的領導能力培訓開展方向之一根據組織及及個人的開展需求可選的專業能力能力類別崗位級別培訓包根據組織及及個人的開展需求根據組織及及個人的開展需求培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第四十一頁，共93頁。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程核心組織培訓模塊和專業技能培訓模塊的定義如下：核心組織培訓模塊被認為是公司的核心知識/技能，因此需要各個層級的員工都掌握，而不是要求到單個部門這類核心組織培訓模塊通常由人力資源部門集中組織進展專業技能培訓模塊各個專業部門各自特定的知識/技能需求這類專業技能培訓模塊通常由各相關部門組織進展，人力資源起支持作用第四十二頁，共93頁。市區供電公司橫向跨部門的各個層次在培訓構造上可以參考以下的設計。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程領導層中級管理層/專家層執行層分析和解決問題電力行業根底新進員工培訓行政領導開發項目(決策II，發展III，支持III）)中級管理培訓項目(決策I，發展II，支持II)初級管理層/技術管理初級管理培訓項目(發展I，支持I)核心價值培訓項目(正直誠信，以客為主，齊心協力，優質高效，創新進取)計算機技能電力根本知識根本法律法規信息技術管理工程管理商業溝通技巧高級行業分析數據收集流程設計和實施談判技巧電業平安管理培訓項目必選的培訓可選的培訓示意第四十三頁，共93頁。縱向依照各個功能部門進展專業的培訓-本部人力資源部培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程主任管理培訓項目必選的培訓可選的培訓專職主管中級管理培訓項目(戰略性人力資源管理)教練技巧職業生涯設計II績效管理操作技巧III薪資構造設計I薪資操作入門III高級績效管理設計工程管理人力規劃II薪資操作技巧I績效管理入門II培訓管理操作技巧III培訓體系設計I培訓管理入門員工開展入門示意第四十四頁，共93頁。培訓模塊培訓模塊從崗位與能力的匹配得出了每個崗位正常發揮績效所需的能力，而后從能力和培訓模塊的對應可以得出每個崗位適合的培訓模塊。培訓體系設計成果設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程舉例說明職責：制訂和維護薪資構造負責工資總額管理，催促下屬制訂年工資方案并負責審核執行工資政策，按照規定處理有關人員工資負責公司內獎金分配工作按照有關政策負責處理相關津貼、福利、勞動保護負責員工養老、醫療、工傷、事業等保險，建立個人帳戶，作好財務處理按照政策負責及時辦理有關退休手續負責退休人員相關管理工作本部薪資主管能力要求：核心價值 7級領導能力 5級專業技能：薪酬和獎勵 7級電力行業知識 3級電力專業知識 3級根本法律法規 5級數據收集 5級分析和解決問題 5級口頭溝通 5級書面溝通 5級流程設計和實施 5級培訓模塊第四十五頁，共93頁。在所有培訓模塊中，人力資源部門主要負責橫向跨部門的核心組織培訓模塊，而各個專業部門負責專業技能的培訓工作，人力資源部門提供支持。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程領導能力核心價值通用的專業技能電業專業技能非電業專業技能由人力資源部門集中組織進展通常由人力資源部門和外部培訓機構合作開發培訓模塊，以引入行業的先進經歷由非電業部門組織進展，人力資源提供支持由于非電業專業人數較少，對于要求較高的技能通常采取外訓的方式，由相關部門和人力資源部門共同尋求適宜的外部培訓機構；要求較低的操作類培訓由各部門自行安排由電業部門組織進展，人力資源提供支持要求較高的技術類培訓由本部相關部室組織進展，而要求相對較低的操作類培訓由基層組織進展由公司內部進展培訓模塊的開發或聯系外部電業咨詢機構協同進展第四十六頁，共93頁。每個員工應該對自己的成長負首要的責任；部門管理人員和人力資源部門各司分工，協助員工到達提升能力的目的。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程員工的職責根據績效考核情況對自身的能力做客觀的自評，初步確認自身需要加強的方面與管理人員共同討論確定培訓需求根據公司或部門提供的培訓時機提出合理的申請積極參加培訓對培訓的效果提供真實的反響意見管理自身的培訓記錄本部人力資源的職責根據公司的年度方針目標安排對應的培訓統籌和指導本部部室/基層制訂相應的培訓需求協調制訂公司的培訓方案和預算，并取得審批組織開發或購置“組織核心培訓課程〞組織技能考核具體安排相關培訓課程的開展，支持專業技能培訓的開展設計培訓評估問卷，收集并分析培訓反響意見監控公司的整體培訓進度組織培訓體系的維護工作管理人員的職責對員工進展績效和能力的評估，并根據評估結果協助下屬明確培訓需求聚集本部門/本專業的培訓需求，并和人力資源部門協調培訓安排審核員工的培訓申請，安排其原先的工作分工組織進展本專業領域技能的培訓工作，根據需要擔任本專業領域的內部講師或組織開發培訓內容負責對本專業相關的專業技能類培訓進展更新基層人力資源的職責統籌和指導基層各部室制訂相應的培訓需求收集基層部室的培訓需求協助本部人力資源或基層部室執行培訓參與技能考核的組織和執行具體安排相關培訓課程的開展，支持專業技能培訓的開展分發和收集培訓評估問卷監控基層的整體培訓進度第四十七頁，共93頁。除了本部人力資源的培訓小組和基層的教培人員以外，還可以在各部室設立“學習大使〞，健全公司的培訓組織隊伍。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓和開展主管基層教培本部人力資源主任培訓和開展小組各部室“學習大使〞人事主管薪酬主管可設立2-3人的工作小組，一般不直接擔任培訓講師要求具有較強的溝通和組織能力，對培訓工作能給予基層充分的指導需要協助基層以及各專業開展培訓，如聯系外部的培訓機構，提供培訓信息等每個基層可設1名教培人員，一般不直接擔任培訓講師要求具有較強的溝通和協調能力直接向基層的人事主管匯報，承受本部培訓人員的業務指導每個本部部室設1名教培人員，可由部門成員輪流擔任，每任持續3-6個月組織和促動本專業的培訓和學習活動，比方在主任領導下落實安排本專業的培訓方案活動“學習大使〞可得到一定的獎金和精神鼓勵，還可進展“公司學習大使“的評選負責培訓方案和預算的組織制訂對公司總體的培訓數量和質量負責注：代表非直接的匯報關系，但在業務上承受指導第四十八頁，共93頁。培訓體系是否成功除了培訓內容的針對性之外，還依賴于有效合理的培訓管理流程，以下是設計培訓管理流程的指導原那么。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓管理子流程培訓管理子流程設計原那么與公司的年度方案工作相匹配，將公司的戰略重點轉化為公司的核心能力需求在員工的績效和能力評估的根底上提出培訓需求，提高培訓安排的針對性基層和本部的培訓方案和培訓預算制訂工作統籌進展，實現資源共享和集中管理培訓方案制訂流程〔培訓需求設定〕培訓開展、評估和維護流程內訓與外訓相結合，其中公司的核心價值、領導能力和通用技能以內部和外部培訓機構合作開發為主，電業方面的專業技能以內部開發為主，而非電業的專業技能以外部培訓為主培訓的維護是動態的過程，人力資源部門負責對通用性的培訓模塊進展維護，各個部門負責對相應的專業技能培訓模塊進展維護培訓方面的支出必須在經過本部人力資源部門審核之后，方可由財務部門支出除了培訓后即時進展的反響以外，在培訓3個月后進展第二次評估，以跟蹤學員的真正能力提高狀況第四十九頁，共93頁。第一個流程是培訓方案的制訂流程。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程職工教育委員會本部部室本部人力資源部基層人力資源部基層部室通過績效考核和能力評估來提出培訓需求收集并統一分類培訓需求匯總基層的培訓需求，交各部室設定公司的年度方針目標和關鍵能力需求績效考核分析并提出培訓需求溝通制訂本專業的培訓方案結合各專業的培訓方案、公司的方針目標和上級任務，溝通制訂培訓方案和預算培訓方案和預算審核通過？審核通過？通知各個部室、基層單位以及基層人力資源部門是是否否總經理辦公會議、職工教育委員會第五十頁，共93頁。培訓方案和預算以季度為單位，包括確定哪些培訓由公司提供培訓經費統一進展，哪些由相關部室或基層提供經費進展。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程序號培訓項目

目標培訓能力

專業屬性適用的培訓對象和人數

形式時間

估計預算(人民幣）責任部門費用出處1高級領導能力培訓項目C2.1-2.3領導能力領導能力高級管理干部，30人聘請培訓機構內訓第1季度150，000本部人力資源部門公司培訓經費2核心價值培訓項目C1.1–1.5核心價值核心價值公司全體員工，40人/次*30次內訓全年80，000本部人力資源部門公司培訓經費3商業溝通技巧C3.10書面溝通能力通用的專業能力中層管理干部，40人聘請培訓機構內訓第2季度20，000本部人力資源部門公司培訓經費4繼保新型技術設備培訓C3.27繼電保護能力電業的專業能力基層繼電保護專職，20人內訓第2季度5，000生產運行部門費用在生產運行部門預算中支出5…………………………………………………舉例說明第五十一頁，共93頁。要使培訓方案真正發揮作用，需要對人員的技能進展客觀準確的測評。評估中心、內部專家組評估和上下級評估是常用的三種方式。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程測評的準確度測評本錢上下級評估內部專家組評估評估中心低高低高將公司人員送到能力評估中心進展測評的方式，本錢較高適合高級領導人員的能力測評將公司技術和管理專家組合起來對員工進展測評的方式適合于公司的關鍵崗位人員的能力測評由上級對下級進展測評的方式，可結合下級對自身的測評適合于公司的一般崗位人員的能力測評第五十二頁，共93頁。應用內部專家組評估可以對公司的關鍵崗位人員在關鍵能力上進展有效的評估，而且不需消耗過多的資金。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程確定需要進展評估的關鍵能力〔不在多而在精〕確定需要進展評估的關鍵崗位人員選擇公司在這些關鍵能力上的專家人員對專家人員進展能力測評的培訓，統一對各個能力測評的標準分批次對關鍵崗位人員進展小組測評，記錄測評結果與被測評人員溝通測評結果，指出需要改進提高的方面，協商需要的培訓或開展方式內部專家組評估的關鍵步驟第五十三頁，共93頁。第一次的上下級能力評估可以應用以下的“員工技能評估和開展表〞作為支持工具，使得每個員工的能力有個較為全面的初始評估結果。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程員工技能評估和開展表表頭第三局部：專業技能評估第四局部：個人開展方案培訓以外的個人開展指南第一局部：核心價值評估第二局部：領導能力評估第五十四頁，共93頁。在半年一度的績效考核和培訓需求設定中，上下級的能力評估可以應用“評估總結和崗位培訓方案表〞作為支持工具，此表也是績效考核表單的組成局部。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程行為標準評估表樣板〔續2〕第二局部：評估總結和崗位培訓方案一、總體績效回憶-請描述被考核人的總體績效表現和評估理由，以及被考核人在技能/能力開展方面的完成情況二、能力評估總結〔請參考崗位能力匹配表和能力字典〕三、個人開展評估1、被考核人對自身的職業開展的具體內容要求是什么？對現有崗位的看法是什么？2、被考核人對將來工作安排的建議是什么？能力評估項目被評估人強項被評估人能力需提高之處核心價值領導能力專業技能操作要點：根據崗位能力匹配表確定被評估人的能力及目標能力級別對照被評估人的行為表現和能力字典中的行為描述，確定其優秀的方面和需要提高的方面評估結果需要與被評估人溝通確認評估結果將作為培訓需求的重要考慮第五十五頁，共93頁。在半年一度的績效考核和培訓需求設定中，上下級的能力評估可以應用“評估總結和崗位培訓方案表〞作為支持工具，此表也是績效考核表單的組成局部。〔續〕培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程行為標準評估表樣板〔續3〕第二局部：評估總結和個人開展方案三、回憶上階段培訓方案執行情況四、個人培訓方案去年參加了哪些個人發展項目/培訓？如何評估這些培訓項目理由說明極為滿意滿意一般不滿意極為不滿意1、?????2、?????3、?????被考核人需要進行的培訓（未來12個月）理由說明具體培訓內容、方式和實施計劃被考核人考核人簽名：日期：簽名：日期：操作要點：結合能力評估中的結果，考慮設定相應的培訓來提高其弱項能力根據崗位的培訓包設定將來的培訓需求考慮為到達績效目標還應有的培訓需求第五十六頁，共93頁。第二個流程是培訓的開展、評估和維護流程。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程本部部室、本部人力資源部及基層人力資源部根據培訓方案安排下一季度培訓確認培訓是否可以繼續進展？是否外訓還是內訓？合作開發還是內部開發？排定培訓的日程、地點以及其他后勤工作通知相關部室和人員有關下一季度的培訓安排員工執行培訓課程選擇確定要出去培訓的外部培訓機構選擇外部培訓機構合作開發選擇內部培訓講師延期或取消統計獲得批準的申請人數向上級申請培訓注： 公司的核心價值、領導能力和通用技能以內部和外部培訓機構合作開發為主，電業方面的專業技能以內部開發為主，而非電業的專業技能以外部培訓為主A外訓內訓合作開發內部開發第五十七頁，共93頁。第二個流程是培訓的開展、評估和維護流程。〔續〕培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程本部部室、本部人力資源部及基層人力資源部財務審核培訓狀況分析報告，提供改進意見注： 1，公司的核心價值、領導能力和通用技能以內部和外部培訓機構合作開發為主，電業方面的專業技能以內部開發為主，而非電業的專業技能以外部培訓為主 2，人力資源部門統籌組織，并對通用性的培訓模塊進展維護，各個部門負責對相應的專業技能培訓模塊進展維護A收集培訓的效果反響更新培訓方案的跟蹤報表和員工的培訓檔案支付培訓費用本部人力資源部門審核培訓經費培訓課程3個月后調查培訓對績效的影響情況根據培訓評估結果對培訓課程/能力模型進展修改制訂半年度的公司培訓狀況分析報告培訓狀況分析報告總經理辦公會議、職工教育委員會第五十八頁，共93頁。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程以下是負責維護電專業培訓模塊的部門：部門生產運行安全監督計劃發展工程建設市場營銷調度電纜負責維護的電專業培訓模塊變電運行電業安全負荷預測概預算營銷管理調度電纜測繪變電檢修規劃管理施工管理營業管理繼保整定電纜運行繼電保護土建工詢管理通信電纜檢修化學監督客戶管理運行方式絕緣監督表計管理自動化線路運行抄算管理線路檢修帳務管理計量管理用電管理第五十九頁，共93頁。工程組建議公司的培訓審核權限可以參考以下的分布方式。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程基層主管主任分公司主管副經理分公司經理基層人力資源班組的計劃內培訓審批備案班組的計劃外培訓初審審批備案非班組的計劃內培訓審批備案非班組的計劃外培訓初審審批備案主任及以上的培訓審批備案審批-從實際需要和工作安排上進展控制初審-提出主管意見備案-審核是否符合制度規定，并備案本部主任公司主管副總公司總經理本部人力資源部門的計劃內培訓審批備案部門的計劃外培訓初審審批備案主任及以上的培訓審批備案注：第六十頁，共93頁。培訓的評估分兩個層次：一個是對培訓課程本身的評估，另一個是培訓對績效提升作用的評估，因此兩者對應的評估問卷各有側重。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程下列是一組和“建設團隊”能力1級有關的行為描述（取自能力模型）對于每一個行為，清對照自己的實際工作，然后描述您平時展現這些行為的頻率。1-一直2-經常3-有時4-偶爾5-從不12345行為一：樂意聽取不同的意見和建議行為二：把精力集中在解決問題而不是責備別人上行為三：與團隊成員分享學習的心得和工作所需的信息行為四：鼓勵團隊成員為團隊目標作出貢獻行為五：……下列是培訓工作的各個組成部分對于每一個培訓的組成部分，清根據自己在這個培訓課程中的感受和觀察，作出自己的判斷。1-非常好2-不錯3-普通4-不怎么好5-很差12345培訓課程的材料翔實易懂培訓互動性強，不死板培訓講師語言生動，能高質量回答問題培訓速度適中，能照顧大多數學員培訓針對性強，對我工作有幫助培訓對績效提升作用的評估問卷對培訓課程本身的評估問卷舉例說明重要提示：培訓問卷必須簡潔明了，每次問卷需要學員配合的時間控制在10分鐘之內，不能干擾正常的培訓進程。第六十一頁，共93頁。在培訓的不同時段需要應用這兩種培訓問卷，從而起到對培訓課程本身質量的監視，也可對培訓是否真正支持績效的提高作出評估。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程對培訓課程本身的評估問卷培訓對績效提升作用的評估問卷備注培訓開始前

用于明確學員在培訓之前的與能力相關的行為頻率培訓剛結束時

反映培訓內容、培訓講師、培訓材料、培訓安排上的問題培訓后3個月

將先后兩次問卷中的行為頻率進行比較，以判斷培訓對行為的培養是否起作用第六十二頁，共93頁。為推動學習習慣的建立，公司可以要求全體員工制訂學習時間的目標，并要求管理團隊對公司的培訓完成情況負責。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程每個員工每年的培訓時間至少在40小時以上，并將此作為績效指標考核到各級培訓審批崗位在上一年度績效考核和能力評估的時候就需確定來年40小時以上的培訓時間和培訓內容培訓方式可以是具體課程、研討會等多種形式，但是對在職培訓和書本自學可以有一定的限制〔如在職培訓要求是從上級得到新的知識/技能；書本自學需要有心得記錄〕培訓記錄要求各個部門備份，每季度末由各個部門統計培訓時間并申報給人力資源部門員工的年均培訓時間將考核到各級培訓審批崗位，包括基層主管、主任、副經理、經理、本部主任、副總、總經理等培訓管理方法指導方案一每人每年至少學習“40個小時〞第六十三頁，共93頁。同時，為拉動學習的動力，公司可以獎勵各類參與培訓體系設計或是積極組織進展培訓的部門/個人。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程設定一定額度的專項獎金用于獎勵各類參與培訓體系設計或是積極組織進展培訓的部門/個人40%對參與培訓模塊設計工作的部門/個人進展獎勵：由培訓模塊設計工程的負責人按照參與人員的工作態度、工作質量和團隊合作程度進展評分10%對參與培訓模塊測試工作的部門/個人進展獎勵50%對培訓組織開展優秀的部門/個人進展獎勵〔結合部門培訓時間的統計〕前兩項主要是對培訓課程建立的投入，第三項是對培訓課程推出后執行情況的鼓勵〔需每年維持一定金額〕，獎金額的比例可以適當調整培訓管理方法指導方案二精神獎勵+物質獎勵第六十四頁，共93頁。培訓對于持證上崗有積極的促進作用：崗位上的員工通過一定的培訓和開展，取得各項合格的能力測試成績，從而證明自身對崗位的勝任。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓管理方法指導方案三崗位能力的證明：崗位資格證書能力潛力低高低高

第一選擇第二選擇第二選擇不選培訓和開展能力要求：核心價值 7級領導能力 5級專業技能：薪酬和獎勵 7級電力行業知識 3級電力專業知識 3級基本法律法規 5級數據收集 5級分析和解決問題 5級口頭溝通 5級書面溝通 5級流程設計和實施 5級有無通過相應的培訓（培訓后測試或平時測試）

上崗前：〔內部〕招聘時候的考慮招聘時同時注重應聘者的現有能力與潛力，擇優錄取被選中的應聘者現有的能力不一定完全符合該崗位的標準能力要求，因此需要在崗位上承受相應的培訓和測試，努力去達成崗位資格證書的要求每個崗位都有崗位資格證書，證書上寫明該崗位的能力要求。每通過一次相應的培訓，那么由人力資源部蓋章證明，蓋滿為止一個員工在工作變動過程中可以持有多份崗位資格證書，在任何一份上的能力證明都認為有效在一個崗位上如果多年得不到完整的資格認證，那么考慮調低崗位或調職第六十五頁，共93頁。員工在到達自身崗位能力資格認證之后，可以選擇開場上級崗位或其他崗位的能力資格認證，并在出現空缺時競爭那些崗位，取得優先錄取權利。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程培訓管理方法指導方案四能力要求：核心價值 7級領導能力 5級專業技能：薪酬和獎勵 7級電力行業知識 3級電力專業知識 3級基本法律法規 5級數據收集 5級分析和解決問題 5級口頭溝通 5級書面溝通 5級流程設計和實施 5級有無通過相應的測試（培訓后測試或平時測試）

能力要求：核心價值 7級領導能力 7級專業技能：薪酬和獎勵 7級電力行業知識 5級電力專業知識 5級基本法律法規 7級數據收集 5級分析和解決問題 5級口頭溝通 5級書面溝通 5級流程設計和實施 5級有無通過相應的培訓（培訓后測試或平時測試）

鼓勵員工在到達自身崗位資格認證以后，開場上級崗位所需的能力資格認證公司里重要的崗位需要指定2-3名儲藏人員，這些儲藏人員一般在本專業挑選，并要求其開場上級崗位的能力認證在上級崗位出現空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認證取得優先錄取的權利本崗位的資格證書上級崗位的資格證書其他崗位的資格證書能力要求：核心價值 7級領導能力 5級專業技能：營業管理 7級應收帳款管理 3級計量管理 3級基本法律法規 5級數據收集 5級分析和解決問題 5級口頭溝通 5級書面溝通 5級流程設計和實施 5級有無通過相應的培訓（培訓后測試或平時測試）

這些都是我的證書鼓勵員工在到達自身崗位資格認證以后，可以按照個人的興趣愛好開場其他崗位的能力資格認證如果員工非常不喜歡現有的工作，可以合理要求公司在其現有的能力資格認證的情況下幫其掉換工作；但是如果公司內部暫時沒有適宜工作，員工需繼續回原崗位工作在其他崗位出現空缺的時候，員工可以競爭該崗位，并憑借已獲得的資格認證取得優先錄取的權利第六十六頁，共93頁。主要活動十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月年度方案/預算制定方案分解為培訓目標崗位能力評估和培訓方案/調整培訓方案協調制訂月度培訓運作監控崗位能力評估培訓改進建議培訓方案調整半年度培訓運作報告年度經營績效回憶年度崗位能力評估和培訓方案制訂半年度崗位能力評估和培訓方案調整1月30日前，根據公司年度計劃確定公司的培訓重點1月30日前，收集完部門/崗位的培訓需求年度業務運作總結開場崗位能力評估設定培訓需求部門培訓需求收集未來市區供電公司的培訓方案的設定將緊緊與公司的年度方案以及績效管理掛鉤，在時間節點上也需要互相配合〔以半年度制訂一次培訓需求為例〕。培訓管理流程設計公司的能力模型確定公司的關鍵能力能力與崗位進行匹配基于能力的培訓模塊設計設計公司的培訓結構設計培訓管理流程第六十七頁，共93頁。目錄基于能力的培訓開展體系簡介培訓開展體系設計方法和成果培訓開展體系實施方案培訓模塊進一步開發方案附錄第六十八頁，共93頁。實施工作分三個階段：第一階段主要是引入能力字典和崗位能力匹配表的概念，指導進展初次的能力評估。培訓模塊開發方案選擇試點的部門/單位〔配合績效管理局部〕向試點部門/單位公布培訓管理流程、尤其是培訓方案的制訂流程向試點部門/單位的管理團隊溝通能力字典、崗位能力匹配表和員工技能評估表的用法進展績效考核和能力評估其他仍然按照以前的培訓操作方式第一階段的主要工作任務第六十九頁，共93頁。第一階段實施的時間安排：培訓模塊開發方案第五周第四周第三周第二周第一周2.向試點部門/單位公布培訓管理流程3.向試點部門/單位的管理團隊溝通能力字典、崗位能力匹配表和員工技能評估表的用法4.進展績效考核和能力評估1.選擇試點的部門/單位第六周第七十頁，共93頁。第二階段主要是在建立了重點的培訓模塊之后，將之引入培訓體系。培訓模塊開發方案組織公司內外人員進展重點的培訓模塊細部建立制訂具體的培訓管理細那么，包括培訓審批權限建立信息技術解決方案，將培訓模塊信息轉移到內網向選擇試點的部門/單位發布和溝通培訓模塊構造和目錄試點的部門/單位進展第二次的績效考核和能力評估，結合培訓模塊目錄，選擇適宜的培訓模塊開展具體的培訓第二階段的主要工作任務第七十一頁，共93頁。第二階段實施的時間安排：培訓模塊開發方案2003/72003/62003/52003/42003/33.建立信息技術解決方案，將培訓模塊信息轉移到內網4.向選擇試點的部門/單位發布和溝通培訓模塊構造和目錄1.組織公司內外人員進展重點的培訓模塊細部建立2003/85.試點部門/單位進展績效考核和能力評估，選擇培訓模塊6.開展具體的培訓第七十二頁，共93頁。第三階段為全面開展階段。培訓模塊開發方案根據試點部門/單位反響，完善培訓管理細那么向全公司員工發布和溝通培訓模塊構造和目錄全公司進展績效考核和能力評估，結合培訓模塊目錄，選擇適宜的培訓模塊開展具體的培訓第三階段的主要工作任務第七十三頁，共93頁。第三階段實施的時間安排：培訓模塊開發方案2004/42004/32004/22004/12003/122.向全公司員工發布和溝通培訓模塊構造和目錄3.全公司進展績效考核和能力評估，選擇培訓模塊4.開展具體的培訓1.完善培訓管理細那么2004/5第七十四頁，共93頁。培訓體系在實施過程中可能碰到的病癥、原因以及解決的方法。培訓模塊開發方案可能的癥狀根本原因解決的辦法部分部室認為培訓管理應該是人力資源部門的事，不該由自己部門來開發培訓課程和組織專業培訓覺得組織培訓會花費自己部門很多時間，缺乏積極性領導層需要認可人力資源部和各專業部室在培訓管理上的分工關系解釋專業培訓對部門績效的促動關系，明確培訓工作是考核部室主管/主任的績效指標部分內部開發的培訓課程質量有限，與實際工作的需求沒有緊密結合把工作需求設計到培訓課程是一個較難的任務，而內部開發培訓課程的人員困難缺少如何開發培訓的專業訓練確保內部培訓課程開發人員的素質和專業能力向內部開發培訓課程的人員提供強化的如何開發培訓的專業訓練部分員工不重視，依舊持被動學習的態度用工機制的限制，覺得不管學不學，自己還會在崗位上拿原先的報酬當前只能有限解決制訂限制性的管理辦法，如績效不好、培訓又不積極的同事將面臨降級或調崗部分員工隨意選擇培訓模塊嫌麻煩，覺得選擇和學習培訓模塊會占去寶貴的工作時間宣傳培訓對于提高工作效率的意義設計簡單易行的界面/工具，員工可以方便地選擇培訓模塊上級需要加強對下屬的教導和溝通部分管理人員對員工的能力評估態度不端正，做“好好先生”怕下屬心里有別扭，工作起來唱對臺戲為管理人員做績效溝通的培訓對于工作上不配合，唱對臺戲的同事可以采取公司內部調崗部分管理人員對員工的能力判斷缺乏準確性平時對員工的工作狀況缺乏積累，在判斷上存在一定問題為管理人員做能力評估的培訓提倡管理人員采用簡單的行動記錄，及時給下屬給予反饋，并作為能力評估的依據第七十五頁，共93頁。培訓體系在實施過程中的關鍵成功要素。培訓模塊開發方案領導的重視培訓體系向管理層和員工的溝通各部室和基層的配合培訓體系的易操作性培訓模塊的質量第七十六頁，共93頁。目錄基于能力的培訓開展體系簡介培訓開展體系設計方法和成果培訓開展體系實施方案培訓模塊進一步開發方案附錄第七十七頁，共93頁。培訓模塊的進一步開發依賴于以下的三種實施方式。培訓模塊開發方案培訓模塊開發方式優點缺點適用度完全內部開發能設計出最切合企業實際需要的培訓開發時間周期長需要內部專業人員的大量投入中低電業方面的專業技能培訓適合內部開發與外部機構合作開發利用外部機構的培訓專長，并結合企業內部的業務專長需要很強的溝通高尤其適合于核心價值、領導能力和通用的專業技能完全外包開發（外訓）選用企業內部投入最少選擇范圍廣不能保證培訓對企業的切合度中低非電業的專業技能培訓適合外訓第七十八頁，共93頁。在這三種實施方式中，合作開發方式所涉及的流程最完整，我們以此來說明培訓開展體系的培訓模塊開發方案。培訓模塊開發方案確定合作的內容測試培訓模塊*啟動培訓發展體系*選擇開發商/供應商**開發培訓模塊*領導支持“終身學習”核心理念的滲透合作開發方式的流程注： 1