第十章組織設計第一節組織設計概述第二節組織設計的影響因素分析第三節部門化第四節集權與分權金剛石和石墨的物理性質有很大差異的原因是（）A.金剛石和石墨是由不同種元素組成的B.金剛石是單質，石墨是化合物C.金剛石不含雜質，而石墨含有雜質D.金剛石和石墨里碳原子的排列方式不同金剛石中的碳原子是正四面體結構，硬度很大；石墨中的碳原子是正六邊形結構，并且形成層狀，硬度較小；正是因為金剛石和石墨里碳原子的排列不同，才導致了金剛石和石墨的物理性質有很大差異。從以下兩種物質的關聯看organizing的重要性金剛石石墨 無論是自然界還是社會領域，事物的結構一定程度上決定了其功能。 在軍隊，一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰斗力上就會表現出質的差異。體育團隊比賽

組織設計的根本目的

組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。保證決策和計劃的內容落實到具體的部門和崗位。發揮整合功能，實現組織目標。案例思考：從組織設計的視角，如何消解“三個和尚沒水吃”的現象？案例：組織整合與“三個和尚”

獲文化部1980年優秀影片獎，1981年獲首屆中國電影金雞獎最佳美術片獎，第四屆歐登塞國際童話電影節銀質獎；1982年獲第三十二屆西柏林國際電影節短片比賽銀熊獎，葡萄牙第六屆埃斯皮尼奧國際動畫電影節最佳影片獎;1983年獲菲律賓第二屆馬尼拉國際電影節特別獎；1984年獲厄瓜多爾第七屆基多國際兒童電影節榮譽獎。組織創新問題分析：三個和尚對目標都統一了認識，初步劃分了各自的工作，但事實證明這樣的組合效果很有限。問題在于：三者認識上的統一不等于行動上會統一。和尚有三個，井只有一個，水桶就一個，資源很有限，和尚又要經常喝水，這決定了三個和尚只有合作才有出路，可是他們誰也不服誰。論修行，三者都是入道尚淺；論年齡，雖說有大有小，可也都是佛門弟子；連腦袋都是一樣“聰明絕頂”。而且原本的分工就不合理，小和尚體質弱卻要承擔和另兩個和尚一樣的挑水活；大和尚種菜還行，可是顛勺的功夫有點讓人郁悶；胖和尚干得多，吃得更多。資源分配，勞動強度，勞動所得都不太合理。這樣的寺廟怎么能撐下去呢？解決和創新針對權威性不夠，協調性差的問題，三個和尚決定“空降”一名領導，請老方丈出山，一個寺廟沒有方丈，也確實說不過去。老方丈德高望重，知識廣博，三個和尚都心悅誠服，愿意在老方丈的領導下，共同為了寺廟的存續和發展，為了自己能修成正果，也為了共同的如來佛祖，決定不計前嫌，再次合作。方丈掌管和分配寺廟所有東西，包括寺門鑰匙。分工如下：小和尚力氣小，可是做菜很好，讓他專門負責做菜；胖和尚力氣大，專門挑水，飯量可以加倍；大和尚貧農出身，讓他負責種地；四個和尚輪流負責日常打掃事務，晚上由老方丈給三個和尚講佛論禪。組織創新應當遵循以下基本原則首先，必須按照組織管理部門制定的規劃來進行；其次，應當使組織既能適應當前的環境要求和組織內部條件，又能適應未來的外部環境要求以及未來的內部條件的變化；再次，應當預見到知識、技術、人員的心理和態度的變化，以及工作程序、行為、工作設計和組織設計的改變，并根據這些變化，采取相應的措施；最后，調整必須建立在提高組織的效率和個人工作績效的基礎上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。教育經費投入不足1998年高校招生108萬人，2008年招生627萬人，增長近6倍。1998年在校生800萬人，2007年在招生2700萬人，高等教育規模世界第一。1998年毛入學率9.8%，2007年毛入學率23%，2003年超過國際公認的15%的大眾化階段。2004年我國教育投入占GDP的比例為3.28%，低于世界各國平均水平(5.1%)，也達不到1993年《中國教育改革和發展綱要》提出的國家財政性教育經費的支出在上世紀末占GDP的比例應該達到4%的要求。按中國現在的國民生產總值水平計算，國家對教育的投入提升一個百分點，就意味著增加一千多億教育經費。有關教育專家稱：如果國家教育財政投入的承諾能夠兌現，那么大學學費則可以減半。國家為什么投入不足，是國家沒有錢嗎？以2004年為例，僅稅收一項就突破了2.5萬億元，再加上非稅收的財政收入以及預算外的財政收入，應當在3萬億元以上；國家的外匯儲備已經超過了6000億美元。我國的行政成本過高，國家財政在一般公務方面的支出比重過大。我國政府在一般公務方面的財政支出比重高達24.7%，這在各國當中是最高的。組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權13組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結構的基本形態設計合理的組織機構與結構，必須確定合理的管理幅度問題的提出組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權141、個人活動與集體活動組織結構的設計就是要在管理勞動分工的基礎上，設計出組織所需的管理職務和各個管理職務之間的關系個體勞動者和手工作坊不存在組織結構問題大型現代社會組織要精心設計組織的機構和結構，確定管理職務的類型和方法，規定它們的工作任務和相互關系問題的提出（續）組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權152、管理幅度、管理層次與管理組織結構的基本形態管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬的數量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級關系管理層次受到組織規模和管理幅度的影響管理層次與組織規模成正比在組織規模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比問題的提出（續）日本松下電器公司的創始下松下幸之助曾有一段名言：當你僅有10人時，你必須站在第一線。如果發展到100人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當企業增至1000名職工時，你就必須退到后面，并對職工們表示敬意和謝意。

管理幅度和層級化管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領導（指揮）下屬的人數。管理學者研究認為，組織的高層通常為4—8人，基層為8—15人。美國管理協會對100家公司進行調查，發現向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。管理幅度和層級化層級化是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層級的多少，一般是根據組織的工作量大小和組織規模的大小來確定的。工作量較大且規模較大，其管理層級可多些，反之管理層次就比較少。

管理幅度×管理層級＝組織規模說明管理幅度的大小與層次數目多少成反比例關系。1、管理層次與管理幅度的內涵及其關系

管理幅度即管理轄度，指上級管理者直接領導的下屬人員和部門的數額。

14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數4096人管理人員總數1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數4096人管理人員總數585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數4096人管理人員總數273人某公司有員工64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為多少人？管理層次有多少層？（）A、9人3層B、8人3層C、9人2層D、8人2層我國政府的層級結構

國務院辦公廳部委省自治區直轄市

司廳局地市州盟

處處委局縣區

科委局鄉鎮委局辦事處

股（科）股（科）至2011年底，全國的行政區劃：34個省級行政區4個直轄市、23個省、5個自治區、2個特別行政區；332個地級行政區劃單位284個地級市、15個地區、30個自治州、3個盟；2853個縣級行政區劃單位857個市轄區、369個縣級市、1456個縣、117自治縣、49個旗、3個自治旗、1個特區[貴州省六枝特區]、1個林區[神農架林區]40466個鄉級行政區劃單位

2個區公所、7194個街道、19683個鎮、12395個鄉、1085個民族鄉、106個蘇木、1個民族蘇木。我國的行政成本過高，國家財政在一般公務方面的支出比重過大。我國政府在一般公務方面的財政支出比重高達24.7%，這在各國當中是最高的。2004年公款消費數據對比表

項目：竹立家教授文中數據公車數量400萬公車消費4085億元公款伙食費2000億元干部公費出國費用3000億元(1999年)三項支出總額約9000億元占財政收入的比重30%財政部預算司提供數據180萬1000億172億29億約1201億4.5%政府機構人員膨脹，領導干部過多

我國政府機構設置的基本框架是在計劃經濟體制下逐步形成的，主要存在兩大弊端：一是政企職責不分，權力高度集中；二是機構臃腫，層次繁多。改革開放以來，我國政府行政管理體制分別于1982年、1988年、1993年、1998年和2003年進行了五次較大的改革和調整，取得了很大成就，但政府機構人員膨脹問題仍然十分突出優化政府組織結構。遵循精簡、統一、效能的原則，加大機構整合力度，探索實行職能有機統一的大部門體制。健全部門間的協調配合機制，精簡和規范各類議事協調機構及其辦事機構，減少行政層次，降低行政成本。組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權292、管理幅度、管理層次與管理組織結構的基本形態兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構：在組織規模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態錐型結構：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態問題的提出（續）1、扁平式（寬幅度）組織—圖示⑴優點：有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。扁平結構的特點通用的組織扁平化通用電氣的管理結構一度被形容為像一個精雕細刻、層層相疊的結婚蛋糕。1985年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫?熊彼特（JosephSchumpeter）所言的“創造性毀滅”（creativedestruction）策略，將其官僚層級從原本的9個減為6個（后來又精簡為4個）。當韋爾奇完成這項改造計劃時，整個新的結構看起來就像是一個橫列在平地上的馬車車輪：最上級的管理階層位于中央，而公司里的其他部門則如輪輻一般的向四方散射。韋爾奇通過這種機構改革，把這個龐大的巨型公司的行政管理人員，從1981年的1700人減少到1987年的1000人，到1992年更減少到只剩下400人。這一事實本身就意味著公司總部的管理效率有多高，以韋爾奇的話來說："我們管理得越少，卻管得越好了。"這種改革確實增強了各運營部門的執行力。在治理通用電氣嚴重的官僚主義多年之后，杰克?韋爾奇確信自己做對了。1997年，韋爾奇在一次談話中指出："當我們清除了那些過多的層級后，擋在我們之間的隔閡突然間消失了。這時，我們發現自己是如此靠近事情的真相。多一個管理層級，就多一層麻煩。現在，一切是多么的不同。如果德里需要什么東西，直接給我發傳真就可以了。就這么簡單!"錐形結構是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。

其優點與局限性正好與扁平結構相反。⑴優點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。高聳結構(錐形)的特點組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權373、影響管理幅度的因素主管和下屬的工作能力工作的內容和性質主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務的多少工作條件助手的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環境為什么環境越不穩定，各層次管理者的管理幅度越小？問題的提出（續）（一）組織的定義（名詞）

組織:是人們為了實現某一個特定目的而形成的系統集合推論１：共同目標的存在是組織存在的前提

組織成員確信共同目標的存在，并根據組織的發展不斷制訂出新的目標。推論２：兩個或兩個以上的人推論３：組織要有不同層次的權力與責任制度。要有分工與合作只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標的實現。組織的定義（動詞）組織（動詞）(Organizing)---組織職能是指為了實現組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程（人、財、物和信息等在一定時間和空間范圍內進行合理有效組合的過程）。這一過程包括建立部門機構，選用人員，配備財物，明確職權，以保持組織生存發展。設計組織的結構是執行組織職能的基礎工作。

組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權40組織設計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協調和控制

2.勞動分工

3.產品更新

4.生產規模擴大或發生其它變化

5.外部環境發生變化

6.權力與職責及效益問題的提出（續）組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權414、組織設計的任務設計組織的結構是執行組織職能的基礎工作組織設計的任務是提供組織結構系統圖和編制職務說明書職務說明書：簡單而明確地指出該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件組織結構系統圖：見后問題的提出（續）組織設計的定義設計結果：提供組織結構圖、部門職能說明書、崗位設置方案、崗位職責說明書、流程圖。組織設計就是指對一個組織的結構進行規劃、構造、創新或再構造，以便從組織結構上確保組織目標的有效實現。

組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權43組織結構系統圖總經理B產品經理A產品經理生產技術負責人營銷負責人生產技術負責人營銷負責人生產制造研究與開發質量控制研究與開發財務會計公共關系人事法律事務“”表示各種管理職務或相應的部門“→”表示權力的指向生產副總生產部供應部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務部技術工程部總工程師質管部倉儲部董事會總經理董事會辦公室公用工程車間包裝班質檢班炊事班保安車隊鍋爐班電儀班保全班運轉班紡絲車間輔助班運轉班人力資源部組織結構圖示例①組織結構決定組織中的正式報告關系，包括職權層級的數目和主管人員的管理幅度；②組織結構確定將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；③組織結構包含確保跨部門溝通、協作與力量整合的制度設計。前兩個要素規定了組織的結構框架，即縱向層級，第三個要素是關于組織成員之間的相互作用關系。組織圖能夠表示組織結構，用組織圖可以表現組織設立哪些職位，各職位如何組合起來構成部門，以及誰向誰報告工作。組織結構反映在組織圖上，我們可以從組織圖上看到組織結構上看不到的內部結構。組織結構圖是對組織的一整套基本活動和過程的圖象化表現。很大程度上幫助我們了解一個組織是如何運行的，它不僅說明了組織的各構成部分和相互關聯的方式，而且也展現各職位、各部門是如何整合為一個整體的。部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現的最終目標。根據公司現狀及未來的發展戰略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發展戰略密切相關、對公司業務發展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。合理的職權體系應當做到責權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。部門內的崗位設置與定編方案。崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：與責任相對應的報酬組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權494、組織設計的任務為了提供組織結構系統圖和職務說明書，組織設計者要完成以下三個步驟的工作職務設計與分析部門劃分結構的形成問題的提出（續）職務設計與分析

一般情況下，組織系統圖是自上而下繪制，在改進的時候，也要自上而下重新劃分各個部分的職責來著手進行。但是一個全新的組織結構需要從最基層開始，組織設計是自下而上的。職務設計與分析是組織設計的最基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計和確定組織內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析擔任每個職務的人員應負的責任、應具備的素質要求。部門劃分根據各個職務所從事的工作內容的性質以及職務間的相互關系，依照一定的原則。可以將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期的背景中，劃分部門的標準也可能會不斷調整。結構的形成職務設計和部門劃分是根據工作要求來進行的。在此基礎上，還要根據組織內外能夠獲取的現有人力資源，對初步設計的部門和職務進行調整，并平衡各部門、各職務的工作量，以使組織機構合理。如果再次分析的結果證明初步設計是合理的，那么剩下的任務便是根據各自工作的性質和內容，規定各管理機構之間的職責、權限以及義務關系，使各管理部門和職務形成一個嚴密的網絡。組織設計——“織網模型”緯線——流程線：它代表企業的管理和業務流程，是橫向跨部門、跨崗位穿插流動的。流程越清晰，織出來的網將越規則.經線——權力線：從行政權力看，企業所有的權力最終應歸集于企業老總手中，即網的總綱線，再由老總沿總綱線逐級向下傳遞，即層層授權，就像力量的傳遞一樣。因此，授權是否均勻和合理，都將對整張網的強度造成影響。權力線和流程線的交匯點（即網的節點），就是崗位，每個崗位都具有根據流程設計的工作任務和職責，并由上級授予相應的權力，并且通過企業的制度進行固化——《職位說明書》。組織設計涉及六個方面的關鍵要素：工作專門化、部門化、管理幅度和層級化、職權配置、集權與分權思考題在一個組織中，人和結構哪個更為重要？組織設計理論古典組織理論強調以工作為中心，依靠權力來維系組織內部之間的關系，基于這種理論的組織模式是官僚組織模式行為組織理論認為組織是由人所組成的，有效的組織模式應重視組織中的人際關系，給予組織成員較多的行動自由和發揮潛在能力的機會，其提出的是參與式的組織模式古典組織設計理論的發展脈絡圖經濟人假設古典組織設計理論法約爾韋伯泰羅科學管理組織設計科層制個體效率企業組織效率社會組織效率效率最大化目標古典組織設計理論的評價

（一）特點

1、評價組織的惟一尺度是效率

2、重視組織明確的分工及正式結構

3、“經濟人”假設

4、組織是封閉系統

（二）缺陷

1、對人性的研究沒有深入進行

2、只注重組織的正式因素，而忽略了組織的非正式因素

3、孤立地研究組織，忽略了環境、戰略、技術、規模等因素行為科學組織設計理論梅奧——

非正式組織馬斯洛——

需要層次論赫茨伯格——

雙因素論麥格雷戈——X-Y理論阿吉里斯——

成熟-不成熟理論巴納德——

組織協作體系行為科學的組織設計理論評價（一）行為科學組織設計理論與古典組織設計理論的比較

相同處：1、建立一個封閉的、機械的、一勞永逸的組織結構2、塑造理性的人

不同處：1、“人性的”代替“機械的”2、“社會人”代替“經濟人”

（二）缺陷

1、只強調非正式因素，而忽略了組織的正式結構2、仍然用封閉的觀點來研究組織，并未涉及組織的外部環境系統組織理論認為不論是參與式還是權力式組織模式都不一定是適應于任何組織的最佳模式，組織是一個系統，要根據組織所處的內外環境進行系統設計。案例：小米的組織結構2013年4月9日米粉節，雷軍首次宣布小米營收：2012年，小米銷售手機719萬臺，實現營收126.5億元，納了19億元的稅。小米3年開創了一個新的品類“互聯網手機”，也為互聯網改造傳統產業提供了一個千億級的產業方向；創造了一個新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個三線城市都熟知的品牌。探訪近百位小米員工及用戶發現，在外部，小米有個硬件、軟件和互聯網的鐵三角；在內部，小米也有個鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場和產品的尖叫。Kent以前是百度的一名技術主管，2012年跳槽到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人——部門leader——員工。而且它不會讓你團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。除了七個創始人有職位，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。幾位合伙人大都管過幾百人的團隊，更重要的是都能一竿子插到底地執行。其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。再看看其他公司，它有一個晉升制度，大家都會為了這個晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他互聯網公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。生產副總生產部供應部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務部技術工程部總工程師質管部倉儲部董事會總經理董事會辦公室公用工程車間包裝班質檢班炊事班保安車隊鍋爐班電儀班保全班運轉班紡絲車間輔助班運轉班人力資源部組織機構圖示例2010年4月22日，比利時首相萊特姆領導的聯合政府決定集體辭職，之后比利時連續一年沒有正式政府，成為在和平時期處于無政府狀態時間最長的國家。

無政府時長創吉尼斯紀錄

“比利時人做事理性，不會因為沒有政府管理就胡來，就像大家不會因為沒有警察就不遵守交通規則一樣。”《國際先驅導報》記者王曉郡發自布魯塞爾2011年4月22日，在復活節來臨前，比利時人創造了一項吉尼斯世界紀錄——連續一年沒有正式政府，成為在和平時期處于無政府狀態時間最長的國家。而且比利時人還在不斷自我刷新著這項紀錄。沒有政府，也沒有亂套比利時地處歐洲中心位置，布魯塞爾也是歐盟總部的所在地，其方圓５００公里范圍內集中了歐盟６０％的國民生產總值，屬于歐盟的核心地帶，比利時因而也被稱作歐盟的首都和心臟。２０１０年４月２２日，時任比利時首相萊特姆由于執政聯盟發生分裂而宣布辭職，并受國王阿爾貝二世的委托看守臨時內閣。６月１３日，比利時舉行全國立法選舉，按照常規，由議會多數黨或黨團推舉首相并組成內閣。然而在立法選舉中得票最多的７個政黨分成法語區和荷語區兩大陣營，在國家體制改革問題上爭執不休，至今無法達成一致。以至于到今年4月22日為止，超過了伊拉克在2010年創下的289天無政府紀錄。按照比利時法律，萊特姆的看守內閣現在無權決策重要事項，就連2011年的國家預算都是通過國王阿爾貝二世的特準才著手編制的，基本處于國家大事不能做、國家小事沒有做的狀態。或許有人猜想：無政府之后，比利時會出現公交車不跑了，水電不能正常供應了，廣播電視也停播了，學校公園都關門了之類的場景。然而事實上，比利時卻像一架精準的機器，仍然在穩定地運轉。各國首腦如期來往布魯塞爾國際會議。2010年下半年，“無政府”的比利時當了半年的歐盟輪值主席國，期間歐盟運轉正常，甚至北約軍事干預利比亞，比利時都派了F－15戰斗機參與。上海世博會比利時館被參觀者評為最受歡迎的國家館的第六名，營業額以及主題曲《我們的歌》的點擊下載量更是高居榜首；比利時國民生產總值去年增長2.1％，優于法國、英國、意大利，直追德國，弗拉芒、瓦隆和布魯塞爾３大區的出口分別揚升17.2％、16.1％和11.1％。比利時并不因為政治危機而失常。比利時普通人的生活絲毫沒有受到“無政府”影響。人們朝九晚五地上班，公務員繼續發薪；火車、公交車照常行駛；油價、貨物稅、退休金和最低工資得到調整。就連百年一遇的冰雪天中清道機也能及時出動，環衛人員準時清走路邊的垃圾雜物。布魯塞爾獨具特色的巧克力店、華夫烤餅店如常吸引四方食客，狹窄的青石路上駕車人繼續禮讓步行者，節假日里人們不忘尋歡作樂。生活依舊，工作依舊。負責辦理外國人居留手續的公務員安東尼奧認為：“大家做好各自的工作，與有沒有政府沒有關系。”弗拉芒大區主席彼特斯不無自豪的說：“沒有聯邦政府對比利時只產生微小的影響，事實證明大區政府依然積極成功地進行管理。”公民意識深入人心，使得比利時全社會各個組成部分能夠在無政府狀態下各司其職，在既定的軌道上正常運轉。媒體人弗朗索瓦分析道：“比利時人做事理性，不會因為沒有政府管理就胡來，就像大家不會因為沒有警察就不遵守交通規則一樣。”比中友協主席、企業家漢斯說：“比利時人崇尚自由，可是秩序也是我們文化的一部分。”組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權701、因事設職與因人設職相結合的原則組織設計是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味著組織設計中可以忽視人的因素組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合組織設計的原則崗位結構圖案例：因人設崗A市一個國有制造變壓器的企業近幾年有了很大的發展，該廠廠長劉凌是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年電網改造的風潮中，他已預見到今后幾年中變壓器企業經營將陷入困境，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來變壓器市場急轉直下，各大企業的變壓器都存在不同程度的積壓。好在該廠早已有所準備，新研制的新產品為企業保住了原有的市場，而且還開辟了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上，主管生產的副廠長張英是半年前從A市農機局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，工作認真負責，口才好，有一定的社交能力，但對變壓器生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品質量接連出現問題，影響了變壓器廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種情況如不及時改變，該廠幾年來的努力也許會付諸東流。劉凌為此很傷腦筋，有心要把張英撤換下去，但又為難，因為張英是市農機局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好也許會弄僵上下級之間的關系。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此下去，企業很可能會出現虧損局面。劉凌想來想去，不知如何是好，于是就去找該廠的咨詢顧問某大學孫教授商量。孫教授聽罷劉廠長的訴說，思忖一陣，建議該廠再設一生產指揮部，把張英升為副指揮長，另任命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓張英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪農機局，又使企業生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了張、趙兩位同志的特長，調動了二人的積極性，解決了一個兩難的難題。果然，不出二個月，變壓器廠又恢復了生機。小陳是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問劉廠長“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過有關組織設置方面的知識，從理論上講，組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”劉廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小陳聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎？

請問：在企業組織機構設計中到底應該“因事設人”還是應該“因人設事”，為什么？為什么劉廠長違背了一般組織設計的原則，仍然能取得了好的管理效果啊？無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理，“因事設崗”、“以崗擇人”已成為設計組織架構，確定崗位職責、明確用人標準的主線。“因人設崗”在人力資源開發與管理中，往往與“機構龐雜”、“人員冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等現象聯系在一起。因此，在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”、“增效不增員”等理念的今天，“因人設崗”越發成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究，還是事務操作，幾乎很少有人觸及。組織再設計，重新設計或調整，必須考慮現有組織中成員的特點，不僅保證事事有人做，還要保證有能力的人有機會去做他們能勝任的工作。各部門崗位工作最終由人來完成，因此要考慮組織內外現有人力資源的特點。過度分工的負面影響枯燥、單調乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協調成本上升，影響了總的效率和質量。職位設計要考慮兩方面的因素：專業化的程度和自主性。如：——工作輪換：讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。如在倉庫工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調和枯燥的感覺。——工作擴大化：它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。——工作豐富化：將部分管理權限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、工作的方法、工作的進度等等。組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權792、權責對等的原則要明確各個部門的任務和責任規定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力沒有明確各個部門的任務和責任，如果權力小于工作的要求，那么責任無法履行，任務也就無法完成。權力大于工作的要求？權力的濫用？組織設計的原則（續）組織設計概述問題的提出組織設計原則組織設計的影響因素分析部門化集權與分權803、命令統一的原則“統一命令”或“統一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”這一原則受破壞的情況B和C都指導EA越過B直接指導E組織設計的原則（續）ACBGEDF組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權81組織設計的影響因素2.經營戰略4.企業發展階段3.技術及其變化5.規模組織設計1.外部環境組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權82定義：存在于企業組織邊界之外、并對企業組織具有潛在的直接影響的所有因素兩種層次的環境：任務環境：對組織實現其目標的能力具有直接影響的部門（顧客、供應商等）一般環境：對企業的日常經營沒有直接影響，但對企業和企業的任務環境產生影響的環境（政治、經濟、文化等）不確定性是企業外部經營環境的主要特點復雜性和變動性外部環境組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權83環境的特點及其變化對企業組織的影響：對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響外部環境（續）組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權84戰略：實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱組織結構必須服從組織所選擇的戰略的要求戰略選擇在兩個層次上影響組織結構：不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務的設計戰略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務在組織中重要程度的改變經營戰略組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權85戰略的類型不同，企業活動的重點不同，組織結構的選擇有異從企業經營領域的寬窄來分單一經營戰略：集權結構多種經營戰略：分權結構企業對競爭的方式和態度分保守型戰略：剛性結構風險型戰略：柔性結構分析型戰略：兼具剛性和柔性經營戰略（續）組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化

企業發展階段規模部門化集權與分權86組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行技術以及技術設備的水平會作用于組織活動的內容劃分、職務的設置和工作人員的素質要求信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質技術的類型作用于資源轉換的物質過程的生產技術主要對物質生產過程進行協調和控制的管理技術技術及其變化組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權87不同類型技術對組織的影響生產技術英國工業社會學家伍德沃德的研究研究表明：工業企業的生產技術同組織結構及管理特征有著系統的聯系信息技術使組織結構呈現扁平化趨勢對集權化和分權化可能帶來雙重影響加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業人員比率技術及其變化（續）組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權88美國學者J.ThomasCannon的組織發展五階段理論創業階段：組織結構不正規職能發展階段：組織結構建立在職能專業化基礎上分權階段：組織結構以產品或地區事業部為基礎建立參謀激增階段：增加許多參謀、助手再集權階段：高度集中決策權力企業發展階段組織設計概述組織設計的影響因素分析外部環境經營戰略技術及其變化企業發展階段規模部門化集權與分權89隨著企業的發展，企業活動的規模日漸擴大，內容日趨復雜，對企業組織管理提出了更高的要求：規范化分權化復雜性專職管理人員的數量規模組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權90管理勞動的分工橫向的分工：根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務縱向的分工：根據管理幅度的限制，確定管理系統的層次，并根據管理層次在管理系統中的位置，規定各層次管理人員的職責和權限部門化：部門化是將整個管理系統分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的部門化（二）部門設計按照某種原則將性質相同或相近的工作進行歸類合并，在組織內部建立職能各異的部門。部門劃分方法：組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權92職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門部門化組織結構：職能部門化總經理生產經營財務物質采購生產計劃工藝、設備質量管理研究與開發市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務財務計劃預算綜合會計成本會計人事公關法律事務隧道視野生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發生。”，技術開發部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發生。”銷售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權94優勢：可以帶來專業化分工的種種好處有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業產品結構的調整不利于高級管理人才的培養，部門主管技能單一可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現不利于開拓市場和目標客戶部門本位主義風氣嚴重職能部門化（續）組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權95產品部門化：把同一產品生產或銷售工作放到相同的部門進行組織產品部門化舉例產品部門化總經理A產品經理B產品經理生產銷售會計生產銷售會計人事公關采購財務組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權96優勢：使企業將多元化經營和專業化經營結合起來有利于企業及時調整生產方向有利于促進企業的內部競爭有利于高層管理人才的培養局限性：需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業的統一指揮產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力產品部門化（續）優點：1、有利于提高專業化產品和服務的水平；

2、有利于開展不同產品和服務的合理競爭，比較不同部門對企業發展的貢獻；

3、有利于“多面手”管理人才的培養。缺點：1、企業需要更多的綜合性人才

2、部門本位主義風氣嚴重

3、某些職能機構重疊增加費用組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權98區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務和職責劃分給不同部門的經理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢社會文化方面的差異區域部門化組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權99區域部門化（續）總經理人事公關采購財務A地區域經理B地區域經理C地區域經理D地區域經理生產銷售會計優點：1、可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策

2、地區管理者可以隨機應變，靈活決策

3、減少外派成本，就近取材缺點：1、能夠派往各個地區的主管稀缺，難以控制

2、機構設置重復組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權101任何組織都不可能根據單一的標準來設計管理組織，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織縱向的是職能系統橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門綜合標準與矩陣組織組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權102綜合標準與矩陣組織（續）總經理A項目小組C項目小組B項目小組職能部門Ⅱ職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化職能部門化產品部門化區域部門化綜合標準與矩陣組織集權與分權103優勢：矩陣組織具有很大的彈性和適應性便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產生促進各個部門間的協調和溝通局限性：項目組織的成員是根據工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從綜合標準與矩陣組織（續）顧客部門化——按照自己所服務的顧客來劃分部門財務總經理人事公關營銷大客戶小客戶市場推廣售后服務市場推廣售后服務

優點：1、可以滿足不同客戶的特殊需求

2、不斷創新顧客需求，建立持久競爭優勢缺點：1、需要更多的客戶協調人員

2、顧客需求偏好的轉移，使得企業無法明確對顧客進行分類生產過程部門化——按工作程序來劃分部門財務人事銷售行政洗總經理殺切分裝稱重包裝優點：1、發揮人員集中的技術優勢

2、有利于發揮“干中學”的優勢缺點：1、不利于綜合性管理人才

2、部門本位主義風氣嚴重

案例分析：健康協會的組織結構設計北京的申奧成功，讓奧運一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽決定以“宣揚奧林匹克精神，倡導健康生活態度”為宗旨成立一個健康協會，希望在眾多的校園社團中占有一席之地。但一個社團從無到有談何容易，最初只是幾個好友因為興趣走到了一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長久之計。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責任分工，每個人都忙得團團轉，但工作進度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現，趙陽也想通過這次機會進一步完善組織的架構。那么，健康協會需要設立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關系如何協調？組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化集權與分權權力的性質與特征集權與分權的相對性組織中的集權傾向分權及其實現途徑109權力通常被定義為“影響力”專長權：專門知識或技能能力個人影響權：個人的品質、社會背景制度權力：組織中地位（關心的重點）制度權的實質是決策的權力，即決定做什么的權力，決定如何做的權力，以及決定何時做的權力制度權力與組織中的管理職位有關，而與占據這個職位的人無關權力的性質與特征組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化集權與分權權力的性質與特征集權與分權的相對性組織中的集權傾向分權及其實現途徑110集權與分權的定義集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中分權：決策權在組織系統中較低管理層次的程度上分散沒有絕對的集權和絕對的分權我們研究的是哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，在什么樣的情況下集權的成分應多一點，何時又需要較多的分權集權與分權的相對性第四節集權與分權（教材134-135）集權與分權是用來描述組織中職權分布的。集權：把職權集中在組織的領導層，下級部門只能根據上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權：把職權系統分散在整個組織中，下級部門能利用這些權力自主地解決某些問題。討論：集權的優點和缺點判斷一個組織分權的標志有哪些？影響一個組織集權和分權的因素有哪些？實現分權的途徑有哪些？諸葛孔明：鞠躬盡瘁死而后已諸葛亮“事必躬親”留給我們的啟示

諸葛亮晴耕雨讀，刻苦學習、研究歷朝的政治、經濟狀況和各種學派的政治主張，爾后協助劉備火燒博望和赤壁，建立西蜀霸業，又七擒孟獲，六出祁山，鞠躬盡瘁，死而后已，成為我國古代最為著名的政治家和軍事家孔明“事必躬親”，“鞠躬盡瘁，死而后已”的品質的確值得欽佩，但從現代管理的角度看，卻需要管理者警醒。孔明大可不必“事必躬親”，蜀國前中期，劉備屬下可謂是楚蜀人才云集，只不過是未能合理授權，才導致了積勞成疾、過早謝世，確是令人惋惜。影響集權與分權的主要因素組織因素:①組織規模的大小；②所管理的工作的性質與特點；③管理職責與決策的重要性；④管理控制技術發展程度。環境因素:①組織所面臨環境的復雜程度。②組織所屬部門各自面臨環境的差異程度。這些環境因素都關系到集權與分權問題。管理者與下級因素:①管理者的素質、偏好與個性風格。②被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力。③管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化集權與分權權力的性質與特征集權與分權的相對性組織中的集權傾向分權及其實現途徑115集權在組織中普遍存在集權傾向產生的原因組織的歷史領導的個性政策的統一與行政的效率過分集權的弊端降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情組織中的集權傾向集權的優點集權有利于組織實現統一指揮集權有利于組織資源的協調配置集權對工作的控制更為有效

過分集權的弊端：□加重了領導者的負擔，降低決策的質量□降低組織的適應能力□降低組織成員的工作熱情衡量分權程度的標志

A、低層決策者的決策頻度

B、低層決策者的決策幅度

C、低層決策者決策問題的重要性

D、上級對下級決策的審查和控制程度組織設計概述組織設計的影響因素分析部門化集權與分權權力的性質與特征集權與分權的相對性組織中的集權