運營管理許淑君博士副教授研究領域：運營管理、供應鏈管理講授課程：運營管理、供應鏈管理、國際物流管理單位：上海財經大學國際工商管理學院運營管理系

E-mail：xushaun@163.com學習要求了解生產計劃系統的框架，說明其中主要計劃的作用和相互聯系；掌握生產計劃體系的層次性；理解規模經濟和產能柔性；掌握確定產能的幾種方法；當需求給定時，學會在多種策略中選擇最佳策略。課前思考一個企業的計劃應該包括哪些內容？計劃的可執行性與嚴肅性如何保證？你都知道哪些具體企業的計劃？什么是最好的計劃？2023/2/14第六章企業綜合計劃體系4第一講企業計劃的重要性第二講企業計劃的分類第三講企業計劃的多層次性和協調性第四講生產能力計劃第五講單一因素計劃與混合計劃上海財經大學國際工商管理學院2023/2/15第一講企業計劃的重要性綜合計劃是與企業戰略目標相適應的一系列綜合行動，指明了公司運作的發展方向。公司的下級計劃是由綜合計劃指導制定的，是相較于綜合計劃來說更為具體、著重細節的計劃。5上海財經大學國際工商管理學院2023/2/16第六章企業綜合計劃體系6第一講企業計劃的重要性第二講企業計劃的分類第三講企業計劃的多層次性和協調性第四講生產能力計劃第五講單一因素計劃與混合計劃上海財經大學國際工商管理學院2023/2/17第二講企業計劃的分類1、按時間劃分：為減小計劃復雜性以及調整產出率和員工水平靈活性的需要這兩方面的平衡，將企業計劃按照時間長短進行劃分：長期計劃：長期計劃就相當于公司的戰略規劃，它明確了企業為實現戰略目標的主要行動步驟。主要內容包括企業生產產品或服務的種類、規模的大小、生產布局、工藝設備的選擇等。中期計劃：中期計劃是長期計劃的具體化，同時又是短期計劃編制的依據。一般來說，中期計劃的展望期是一年，也常被稱為年度計劃。主要規定了企業用工規模、計劃出產量、存貨數量等數據。短期計劃：短期計劃即為長期計劃和中期計劃的具體落實，反映企業在短期內需要完成的目標和任務，直接關系到單位時間的作業內容和工作進度。7上海財經大學國際工商管理學院2023/2/18第二講企業計劃的分類2、按照管理權屬劃分：戰略層計劃：戰略層計劃是企業最高層對企業未來發展的謀劃，主要規定了企業的戰略目標與市場地位。它涉及產品發展方向，生產發展規模、技術發展水平和投資總量與結構等。戰術層計劃：戰術層計劃是在戰略計劃的指導下，擬定實施目標，在現有資源條件下確定產品品種、產量、員工、產成品庫存等。作業層計劃：作業層計劃對應企業日常運營活動的具體安排，并對生產進度和質量進行控制，也對人員班次等進行安排8上海財經大學國際工商管理學院項目戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長（≥5年）中（1年）短（月、旬、周）計劃時間單位粗（年）中（月、季）細（日、班次、小時、分）空間范圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中地管理層次高層領導中層、部門領導底層、車間領導特點資源獲取資源利用日常活動處理2023/2/19第二講企業計劃的分類3、按計劃性質劃分：綜合生產計劃(aggregateproductionplanning)：又稱為中期生產計劃或總生產計劃，由于其計劃期一般為一年，故許多企業又稱之為年度生產計劃。綜合生產計劃的對象主要是產品類。一個產品類中可以包含多個品種或產品族，它們均具有相似的加工特征，特別是具體相似的季節性需求變化特征，故可在計劃生產率和庫存水平時將其看作一類產品，不再作進一步的細分和規定。主生產計劃：主生產計劃（masterproductionschedule,MPS）是生產計劃系統的核心，是生產制造功能與市場營銷功能的界面，是所有短期生產活動（包括材料采購、零部件外協、制造和裝配等活動）的依據。物料需求計劃（materialrequirementplanning，MRP）是根據產品的零件表和零件的可用庫存量，將主生產計劃展開成最終的、詳細的材料需求和零件需求及零件外協和作業計劃。物料需求計劃：9上海財經大學國際工商管理學院2023/2/110第六章企業綜合計劃體系10第一講企業計劃的重要性第二講企業計劃的分類第三講企業計劃的多層次性和協調性第四講生產能力計劃第五講單一因素計劃與混合計劃上海財經大學國際工商管理學院2023/2/111第三講企業計劃的多層次性和協調性多層次性：生產計劃系統應當是分層的，下層生產計劃必須在上層生產計劃的約束條件內編制長期生產計劃——戰略性計劃；綜合生產計劃和主生產計劃——戰術性計劃；物料需求計劃和詳細作業計劃——操作性計劃協調性：生產計劃是實現企業經營目標的最重要的計劃之一，是企業內部生產運作系統正常運行的關鍵，也是企業內部生產計劃體系中的龍頭計劃，是編制主生產計劃，指揮企業活動以及編制物資供應計劃、勞動工資計劃和技術組織措施計劃的重要依據。各種職能計劃又是編制成本計劃和財務計劃的依據。成本計劃和財務計劃是編制經營計劃的重要依據。11上海財經大學國際工商管理學院2023/2/112第三講企業計劃的多層次性和協調性12上海財經大學國際工商管理學院2023/2/113第六章企業綜合計劃體系13第一講企業計劃的重要性第二講企業計劃的分類第三講企業計劃的多層次性和協調性第四講生產能力計劃第五講單一因素計劃與混合計劃上海財經大學國際工商管理學院2023/2/114第四講生產能力計劃產能計劃：生產能力意味著可實現的最大產出率最優生產運作水平：規劃的流程能力水平，也就是單位平均成本最小化時的產出量能力利用率：衡量企業相較于最佳生產運作水平差距的一個重要工具，可以用一個百分比來表示：如果工廠的最佳生產運作水平是每天生產500輛車，工廠的現時生產能力是每天400輛車，那么能力利用率是：400÷500=80%14上海財經大學國際工商管理學院

2023/2/115第四講生產能力計劃規模經濟（economicsofscale）：隨著工廠擴大、產量上升，單位產品的平均成本逐漸下降隨著規模擴大，單位運營成本和資金成本的降低隨著規模變得更大，工廠可充分利用人力資源和設備資源來支持信息技術、物料運輸和管理等方面的支出汽車、電力、家里電器、計算機芯片，冶金、石油化工、造紙等制造行業，以及金融、保險、廣告、運輸、百貨商場、連鎖超市等服務行業，都存在明顯的規模經濟性。即使像快餐業，由于實行連鎖經營和標準化作業，也使之具有了規模經濟性。規模不經濟（diseconomicsofscale）：規模大到一定程度將會產生規模不經濟，是指平均單位成本隨著設施規模的增加而增加。——邁克爾?波特在《競爭優勢》如工廠員工過多會產生強大的工會，將會使勞工成本上升規模過大會使復雜性增加、失去核心并帶來低效率規模大時管理費用也要增加在一些行業，如高檔時裝，因為稀缺才貴，存在規模不經濟。15上海財經大學國際工商管理學院2023/2/116第四講生產能力計劃產能的柔性（capacityflexibility）：快速提高或降低生產水平或者是能迅速把產能從一種產品或服務轉換成另一種的能力。靈活運作的流程員工借助其他組織能力柔性制造技術：數控機床加工中心柔性制造單元（FMC）計算機集成制造（CIM）16上海財經大學國際工商管理學院2023/2/117第四講生產能力計劃產能柔性的影響因素產品、服務柔性：快速引進新產品或提供新服務的能力，及“定制化”生產或提供服務的能力；數量柔性：產出量能在較大范圍內自由增減，就能迅速的處理市場的需求波動，從而不會造成過度的成本費用流程柔性：是具有柔性的生產系統和簡單易操作的設備的有機結合，以快速、低成本地實現產品轉化，又能使多種產品在一起混合生產時耗費的成本低于單獨生產這些產品時的成本，即范圍經濟性。人力資源柔性：掌握多種技能及有從一件任務快速轉移到另一項任務的能力17上海財經大學國際工商管理學院

2023/2/118第四講生產能力計劃產能擴大的影響因素：成本：庫存持有成本、缺貨成本、招聘解聘的成本、人員加班費、庫存變化費用、轉包合同等費用。維持系統平衡能力變動頻率：當企業擴大產能時，需要考慮過度頻繁擴展的花費和停止不動的成本在內外部運營和供給能力:18上海財經大學國際工商管理學院2023/2/119第四講生產能力計劃確定產能的步驟：第一步：估計未來生產能力需求第二步：通過將預計需求與實際生產能力對比，找出產能缺口第三步：制定策略方案注意：增加瓶頸的產能，才能擴大整個流程的生產能力。19上海財經大學國際工商管理學院2023/2/120第四講生產能力計劃20上海財經大學國際工商管理學院【例6-1】.甲公司生產兩種口味的沙拉醬：A和B。任何一種都有瓶裝和袋裝兩種選擇。管理者需要確定接下來五年的設備、人力需求。第一步：預測需求：假設現在公司的市場營銷部門正在舉行B沙拉醬的促銷活動，并且提供了接下來五年的預測需求價值。這個促銷活動預期將持續兩年。現在三臺瓶裝包裝機器每年可以包裝150,000瓶。每臺機器需要兩位操作人員，機器可以制造A、B兩種沙拉醬。那么需要六位瓶裝包裝機器操作人員。五臺機器每年可以包裝250,000袋。每臺機器需要三位操作人員，機器也可以生產兩種產品。那么需要十五位袋裝包裝機器操作人員。可以計算出第一年設備以及人力的需求。瓶裝包裝的可用產能是3臺機器×150,000=450,000/年，當年實際產能(135/450)×3=0.9臺機器）同樣地，當年袋裝包裝實際產能(300/1,250)×5=1.2臺機器操作人員的第一年度的預測需求為:0.9瓶裝機器×2瓶裝機器操作人員=1.8位操作人員1.2袋裝機器×3袋裝機器操作人員=3.6位操作人員年份12345A瓶裝（000）60100150200250袋裝（000）100200300400500B瓶裝（000）7585959798袋裝（000）2004006006506802023/2/121第四講生產能力計劃21上海財經大學國際工商管理學院第二步：確定產能。五年中，兩種機器的實際產能都超過了預測需求，甲公司可以選擇在實際產能和預測需求值之間制定銷售和生產計劃。年份12345瓶裝能力利用率3041546677機器需求21.982.31人員需求1.82.463.243.964.62袋裝能力利用率2448728494機器需求4.24.7、人員需求12.614.12023/2/122第四講生產能力計劃22上海財經大學國際工商管理學院確定產能的方法:根據生產任務對運營能力的要求確定生產能力。[例題6-2].某車間實行8小時工作制，每年工作日為250天，生產三種相同類型的零部件A、B、C，每種零部件對某種設備的能力要求表6-5。求車間需要該類設備多少臺？解：一臺設備全年正常工作的生產能力=250×8=2000小時/臺該設備需要量=5700÷2000=2.85臺≈3臺該車間在滿負荷生產的前提下，需要此類設備3臺。產品年需要量（件）單位產品定額（臺時）所需加工時間（小時）A40052000B50021000C90032700合計57002023/2/123第四講生產能力計劃23上海財經大學國際工商管理學院量本利法:量本利法又稱盈虧平衡分析法，通過分析產量、成本、收益三者的關系，用貨幣和產品數量表示成本與收入相等的一點，以此來確定企業產能的方法。盈虧平衡點就是總收入等于總成本的點.如圖6-3所示：設FC——固定成本VC——單位可變成本TC——總成本TR——總收入P——產品單價Q——產出量設總收入等于總成本，求得Q，可得：2023/2/124第四講生產能力計劃決策樹法:一種圖示模型，展示一個問題的步驟順序以及每一步的情況和結果。決策樹能使企業對未來各種情況做出概率估計，并標注在一個樹形結構上，然后計算出各種情況的期望值，比較這些數值可以做出產能計劃的決策。解決決策樹問題:從樹的末端開始從后往前，計算每一步的期望值計算完成之后，排除估計出來是最高成本的那一枝重復這樣的步驟直到第一個決策點。[例題6-3].李世林的餐廳現在正值業務高峰期，預計今年將提供80000份訂餐服務。盡管廚房已經以100%的生產能力運轉，餐廳每年只能接待105000人次的客人。未來5年的需求預測表明下一年需求量是90000份，以后以10000份的增幅逐年遞增。現在，李經理想擴展餐廳，但發現第4年的需求增長遠高于原來的預測值。此時，需要決定是否擴展。從建設成本和停工期方面考慮，擴建兩倍比一開始就建一個大餐館更貴，但是，在需求增長低的時候進行擴建，設施的利用率較低。這更多取決于需求。24上海財經大學國際工商管理學院2023/2/125第四講生產能力計劃第一年（方形1）的初始擴張可大可小，僅當初始擴張較小而需求增加時，才會到第二個決策點（方形2）。如果初始擴張較小而需求較高，就必須制定是否在第四年進行第二次擴張的決策。決策樹上每一分制的盈利都會估計出來。如果初始擴張較大，根據需求的高低不同，財務收益分別是220000或40000元。考慮概率權重后的預期價值為148000元。這一預期收益小于較小的初始擴張帶來的109000元的收益，因此在第一年進行大幅擴張會是較優選擇。25上海財經大學國際工商管理學院

2023/2/126第四講生產能力計劃服務能力計劃特性：服務能力計劃更依賴于時間和選址，更容易受到需求變動的影響，而能力利用率直接影響服務質量。具體地：服務時間多變性：服務需求與供給的多樣性使得服務的單位時間很難確定；不同于貨物，服務不能儲存著留到之后使用。服務能力受到服務場所的限制：大部分服務不能被運輸，所以服務地點最好能設置在顧客附近。“運送”服務首先要能達到顧客（不論是物理上的還是通過像電話那樣的溝通媒介），然后服務才能被“產出”。需求波動性對能力計劃有很大影響：一個服務提供系統的需求變化遠遠比生產型企業更頻繁26上海財經大學國際工商管理學院

2023/2/127第四講生產能力計劃服務能力的充分利用：規劃服務能力水平要考慮服務質量與服務能力兩者之間的關系。如果服務能力水平太高，會造成資源浪費和高額的經營成本若是設計的能力太小，則會產生供不應求的情況，顧客不能及時的享受服務，就會造成服務質量差的評價，影響企業的形象。美國華盛頓大學教授沃德?法默（JohnHaywoodFarmer）就上述問題提出“利用率達到最大服務能力70%時，服務的效果最好。如圖6-5服務利用率（ρ）與服務質量之間的關系：27上海財經大學國際工商管理學院2023/2/128第六章企業綜合計劃體系28第一講企業計劃的重要性第二講企業計劃的分類第三講企業計劃的多層次性和協調性第四講生產能力計劃第五講單一因素計劃與混合計劃上海財經大學國際工商管理學院2023/2/129第五講單一因素計劃與混合計劃企業編制生產計劃的純策略：改變庫存水平：在計劃期內保持生產速率和人員水平不變，調節庫存或部分開工來適應需求增減工人數量：聘用或解聘員工改變工作班次轉包每一種策略都有各自的優缺點那么，“最好的計劃”意味著什么？29上海財經大學國際工商管理學院

第五講單一因素計劃與混合計劃改變庫存水平與改變工人人數對比庫存水平改變生產率改變優點將內部生產與外部需求隔開，維持內部生產的均衡充分利用設備和人力產品質量穩定市場適應性好庫存費用較低缺點庫存量大，占用資金多適應市場靈活不利于產品質量的穩定設備和人力需要經常調整2023/2/131第五講單一因素計劃與混合計劃31上海財經大學國際工商管理學院例題4.某公司將預測的市場需求去轉化為生產需要，如表6-8所示，該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需要廣告費、考試費和培訓費，折合雇傭一個工人需要300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/件/月。設每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數等于計劃年度結束時的工人數。相應地，庫存量也近似相等。先比較一下不同的策略下的費用。2023/2/132第五講單一因素計劃與混合計劃32上海財經大學國際工商管理學院策略1：僅改變工人人數。計算如圖所示：維持1000件安全庫存需1000×6×12=72000元總費用為200000元。2023/2/133第五講單一因素計劃與混合計劃33上海財經大學國際工商管理學院策略2：僅改變庫存水平：先要求得每人平均每天的生產量。累計252天內生產24200件，平均每個工作日生產24200÷252=96.03件，需要96.03×20=1920.63小時，每天需工人1920.63÷8=240.08人，取241人，則每天平均生產241×8÷20=96.4件。總費用=一年庫存維持費用之和：2092532023/2/134第五講單一因素計劃與混合計劃34上海財經大學國際工商管理學院3、混合策略：4月到8月的5個月中，4月的需求量最大，因此以4月為基準。4月初需生產1600件，即每天76.19件。則設前一段采用80件/天的生產率，則每天需要80×20÷8=200個工人。生產到8月底，累計109天生產了109×80=8720件，在余下的252-109=143天內，要生產24200-8720=15480件，平均每天15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人，每天可生產271×8÷10-108.4件。總費用是庫存維持費用和人工變動費用之和：143775＋35500=179275元（1）月份（2）累計正常工作日數（天）（3）生產率（4）累計產量（件）（5）累計需求量（件）（6）月末庫存（4）－（5）＋1000（7）庫存維持費（月初庫存量+月末庫存量）÷2×6（8）人員變更費用42180168016001080624054380344030001440756066580520042