上海申華控股股份有限公司

公司管理診斷報告

2004年8月2日中國上海2/1/20231保密文件版權所有報告說明1、本報告是新華信對申華公司管理方面所作出的初步診斷，并對存在的問題提出的相應建議和意見；2、隨著項目的進展和對申華公司了解的深入，新華信可能會修正這些論斷，并形成最終的診斷報告及具體的實施方案；3、本報告旨在從管理提升的角度對申華公司進行分析判斷，因此更多地涉及企業管理中存在的問題，報告結論不針對任何部門和個人。目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排第一階段工作進度中期匯報周1階段一階段二第一次匯報階段四終期匯報2345678910階段三戰略明晰公司內部管理診斷明確公司總部的定位，設計集團對各控股子公司的管理模式制定流程優化健全方案確定公司總部與各子公司之間的責權劃分調整公司總部的組織結構制定部門職責對公司的核心管理流程進行分析診斷第二次匯報公司的核心管理制度體系優化設計子公司業績評價方案設計總部部門業績評價方案在管理診斷階段，項目組通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面了解申華公司目前存在的問題1、資料收集2、內部訪談3、調查問卷從內部重點收集申華公司的年度報告、戰略規劃、組織結構與人員狀況、管理制度等相關資料對申華公司的中高層管理人員采取分別訪談，了解公司目前存在的問題針對公司戰略、集團管理模式、組織設計、制度流程等方面的內容，進行全面的問卷調查，并對調查問卷進行統計分析。2004年7月13日至30日，新華信對申華公司全部的中高層管理人員和子公司管理者進行了集中訪談，了解公司管理的主要問題公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員合計訪談人數610723信息來源：新華信申華公司訪談統計7月20日-28日向公司、子公司發放管理調查問卷86份，有效問卷回收76份，回收率88%，問卷分析具有代表性管理調查問卷發放回收情況表公司高層管理人員公司中層管理人員子公司高層管理人員公司一般員工合計回收問卷份數51085376信息來源：新華信申華問卷發放回收情況統計在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確的把握問題奠定了基礎序號資料分類數量1《關于調整公司部分組織機構設置及管轄范圍的決定》1頁2申華各部門職能和崗位說明8冊32000－2003年申華控股年報4冊4人力資源管理規章制度1冊5申華控股子公司費用管理制度1冊6申華控股行政管理制度1冊7申華控股總部財務匯編冊2冊8資產運營部管理制度及業務流程1冊9組織結構圖、各部門主要職責4頁10上海五龍股東會、董事會決議等資料2冊11外界對申華的媒體報道材料13篇信息來源：新華信申華資料統計在本階段，項目組共完成以下四個成果文件序號成果文件1《申華控股戰略明晰報告》2《申華控股汽車和零部件產業行業分析報告》3《申華控股管理診斷報告》4《申華控股公司管理調查問卷分析報告》目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排自90年代以來，申華公司的發展戰略經過了重大變更，相應的是公司的定位也發生了重大變化仰融時代申華控股多元投資公司發展特征依靠證券進行融資進行多元化投資完全依賴華晨資源依靠個人領導能力實現日常管理依靠華晨資源優勢，整合產業資源依靠科學的管理體制進行科學管理發展定位無明確定位是華晨的行政中心、職能中心成為相對獨立的上市公司，確定汽車前后端產業為發展主業在過去幾年中，申華積累了豐富的成功經驗，其成功要素需要進一步總結和繼承作為一家上市公司，申華公司的法人治理結構比較科學，對下屬子公司的管控也十分規范申華公司在投資分析方面擁有比較豐富的經驗和優秀的人才申華公司的財務監控體系比較健全，預防了重大財務風險的發生法人治理投資分析風險控制公司的成功要素，需要進一步繼承但是新的發展環境為公司管理提出了新的要求，申華正處在三大變革的轉型期公司定位發展模式管理方式由過去的“集團管理中心”功能定位向未來的擁有合理產業結構、明確主營業務的獨立公司的轉變由資本運營為主導的發展模式向未來資本運營和實業發展兩輪驅動方式的轉變由過去時代的人治管理方式向未來的機制管理方式的轉變這種轉型要求申華解決以下三個關鍵問題，解決這三個問題將奠定公司邁向新發展階段的堅實基礎發展主營業務在戰略引導下發展自己的主營業務，構建符合股東期望，確保穩定成長的產業體系。優化管理體系建立一整套規范運作的、符合申華戰略和特點的管理體系。完善管控模式在完善過去財務投資控股管理模式基礎上，引入業務管理機制，并確保二者運作上的相互協調。通過上述三個核心問題的解決，為公司的戰略發展提供新的管理平臺下面，我們將對申華目前的現狀進行簡要的診斷，分析將主要集中在母子公司管理模式、組織結構、制度流程三個主要方面1、管理模式2、組織結構3、制度流程4、其他問題目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排總體上，申華控股已經按照公司治理結構要求建立了比較規范的母子公司管控模式股東大會董事會管理層監事會子公司組織結構簡圖有規范的公司治理結構總部通過委派董事、監事來實現對子公司的管理總部通過派駐財務主管來實現對子公司的財務監控部門甲部門乙部門丙信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析但是在管控體系方面，現有的管控模式仍有諸多問題需要解決業務管理管理體系不健全財務監控監控體系欠完善業務與財務關系合作機制不健全新的戰略定位比較到位外派人員的管理制度需要加強匯報體系不完整審計機制需要完善需要完善經營的效率和效果法律法規的遵從性財務報告的準確性缺乏明確的戰略指引缺乏科學的管理體系缺乏有效的激勵機制和約束機制業務與財務之間配合不順暢重財務輕業務的慣性仍在總部缺乏對子公司的戰略規劃科學的管理體系尚未構建成功對子公司高管的激勵機制和約束機制還不健全公司仍然保留著業務、財務兩條線的管理模式，配合并不順暢公司原有的重財務輕業務的管理模式需要隨戰略定位的轉變而改進新的管控模式申華的管控現狀要求信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析申華控股管控模式問題綜述受歷史沿革的影響，申華控股的業務管理體系不健全1申華控股的財務監控制度比較規范，但整個監控體系還有需要完善的地方2受原有業務、財務兩條線管理的影響，目前申華控股沒有建立起業務管理與財務監控之間的合作機制3第一，受歷史沿革的影響，申華控股目前的業務管理體系不健全一，總部對子公司缺乏明確的戰略規劃業務管理體系不健全的表現二，科學的業務管理體系尚未構建成功三，約束機制較合理，但激勵機制不健全資金上存在短缺16.7%人才匱乏0.0%與公司總部溝通渠道不暢16.7%其他0.0%業務上沒有方向,不知道如何發展50.0%經營上沒有自主權16.7%首先，總部對子公司缺乏明確的戰略規劃問題：您認為申華控股總部應當在以下哪幾方面對下屬子公司加強管理問題：您認為當前申華控股的下屬子公司在經營管理上的最大困難是樣本數：6樣本數：6在調查問卷的統計中，我們發現有50％的子公司高層管理人員認為業務發展沒有方向有67％的子公司高層管理人員認為申華總部應該加強對子公司的戰略管理子公司高層對戰略規劃的看法信息來源：申華調查問卷、新華信分析其次，科學的業務管理體系尚未構建成功非核心的新業務業務管理內容項目尋找，項目評審，項目甄選，投資決策對項目投資審批嚴格，對外投資相對穩健核心業務待清算業務業務管理現狀通過合理的管理體系對業務進行高效的管理業務經營目標通過資本運作，獲取短期利益產業發展與資本運作并舉，做大做強尋找合適時機清算進行準確的資產核算，尋找合適的時機和合適的買家事中控制不力，母子公司之間的業務權限有待進一步劃分清楚。已經有專門的部門負責管理，能夠實現資產的保值增值。沒有建立起科學的業務管理體系，尤其是缺乏對核心業務的事中監控機制業務管理的核心就是構建科學的管理體系科學的業務管理體系要求母子公司之間進行清晰合理的業務權限劃分，而申華在這方面仍需改進總部子公司規劃與決策子公司重大投資項目的審批子公司年度經營計劃和預算的審批子公司高層管理人員的任命子公司經營業績的考核等宏觀調控微觀執行公司治理結構提案與執行負責經營戰略、投資項目的提案年度經營計劃和預算的提交和獲批準后的執行等清晰的權限劃分總部對子公司的戰略指引不夠調查問卷中有67％的子公司高層管理人員認為業務發展上沒有方向總部對某些上海本地子公司的事務性管理干預過多有的子公司連自己的公章都沒有，一些瑣碎的事務性工作都要到總部蓋章。申華的現狀最后，申華控股目前的約束機制比較合理，但激勵機制不健全統一人員管理統一資金管理統一投資管理統一融資管理四統一分內部分級獨立核算“四統一分”原則總部向控股子公司派駐了財務主管在資金、投資和融資方面的操作比較規范財務報表比較準確沒有建立起內部分級獨立核算機制總部對子公司的考核體系不健全考核結果有時沒有同高管薪酬直接掛鉤，無法為獎懲提供依據約束機制比較合理，但激勵機制不健全業績考核獎懲措施申華的現狀調查表明，申華控股總部和權屬子公司的絕大多數中高層管理人員認為應該建立一個新的對子公司的考核體系問題：您是否認為申華控股迫切需要有一個新的對子公司的考核體系同意75%強烈反對0%不同意0%非常同意0%既不同意也不反對25%樣本數：6非常同意33%同意47%既不同意也不反對20%強烈反對0%不同意0%樣本數：15總部中高層管理人員的看法子公司高層管理人員的看法總部80％的中高層管理人員同意或非常同意建立一個新的對子公司的考核體系；子公司75％的高層管理人員同意建立一個新的考核體系信息來源：申華調查問卷、新華信分析第二，申華控股的財務監控制度在設計和運作上都比較規范，在嚴格遵循監管部門要求的同時，有效地防止了重大財務失控現象的發生申華總部財務部門控股子公司財務主管委派在國內外上市公司財務丑聞不斷的情況下，申華控股通過比較規范的財務監控制度，很好地規避了財務風險，到目前為止沒有出現過重大財務失控現象但是整個監控體系還有需要完善的地方一，外派財務人員的管理體系需要加強監控體系需要完善的地方二，控股子公司的匯報體系還不完整三，審計機制需要改進首先，外派財務人員的管理體系需要加強選拔委派管理考核獎懲輪換外派人員管理體系缺乏有效的溝通和信息及時反饋機制缺乏有針對性的量化指標無法和考核掛鉤沒有定期輪換制度由于過去公司股權幾經變更，目前外派財務人員的在職時間都不長，加之公司財務審計比較規范，因此財務上還沒有發生紕漏。但定期輪換制度的缺失還是會帶來“內部人控制”的風險。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析其次，控股子公司的匯報體系還不完整，不利于總部對子公司的經營進行事中控制子公司設立子公司產出（或清算）子公司運營規范的操作事前控制：包括參加項目評審，制定項目預算，預測項目風險，提供投資決策建議等事后控制：定期（月、季、年）提供會計報表和財務分析報告，進行財務核算和財務審計等事中控制：對子公司的費用開支和專項撥款的使用情況進行監督，對經營中的缺陷進行匯報等現狀資金使用審批比較嚴格，對外投資比較穩健有比較規范的會計報表和財務報告提交制度事中控制缺乏有效的手段，沒有建立起缺陷報告等匯報制度兩端強，中間弱。財務監控系統無法有效監督業務的過程，只能反映結果信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析最后，審計機制需要改進。目前申華控股在審計方面有兩個缺失一，子公司董事會下面沒有設立審計委員會審計方面的兩個缺失二，沒有進行管理審計，內部審計僅限于財務審計一方面，控股子公司董事會下面沒有設立審計委員會股東大會董事會管理層監事會審計委員會目前申華控股子公司并無獨立于經營管理層的審計委員會，有“內部人控制”的風險一方面負責挑選外部審計師并與之協調，避免了獨立審計不獨立的現象另一方面，審計委員會領導內部審計，是內部控制的有效組成部分，可加強董事會對管理人員的監督。董事會、內部審計與外部審計的橋梁信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析另一方面，申華控股沒有進行管理審計，內部審計僅限于財務審計財務審計目的：是保證資產安全完整及既定方針的實施內部審計檢查公司內部是否存在差錯評價公司的內部控制制度的執行情況，提出改進建議項目專項審計協助內外部審計人員（股東和國家審計署的會計報表審計的等）的工作管理審計目的：提高公司的經濟效益評審各子公司的經營業績及工作效率評價各部門和子公司之間的協調程度針對經營現狀，提出增進效率、提高效益的建議申華原為金融控股型公司，對管理審計要求不高。但公司戰略定位轉變后，管理審計應該充分地發揮其作用。第三，受原有業務、財務兩條線管理的影響，目前申華控股沒有建立起高效的業務管理與財務監控之間的合作機制一，業務管理與財務監控之間配合不順暢財務與業務合作方面的問題二，重財務輕業務的組織慣性仍然存在一方面，申華控股目前的業務管理和財務監控之間配合不順暢申華總部財務業務總經理財務主管業務部門其他部門公司治理結構控股子公司對有的子公司暫時閑置資金的調配機制就存在配合上的問題。現狀新的要求戰略定位的轉變業務管理與財務監控的合作機制信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析另一方面，重財務輕業務的組織慣性仍然存在財務業務管理體系總體人才能力擁有強大的資本運作能力，對外投資相對穩健人才儲備比較充足，相關人員在實踐中積累了豐富的經驗財務監控體系比較規范，財務報表的真實性和法律法規的遵從性有保障比較成熟產業發展的核心能力還不具備相關產業人才匱乏，權屬子公司對人才吸引力不夠尚未構建起科學的業務管理體系剛剛起步受原戰略定位的影響，申華重財務輕業務的組織慣性仍然存在，尤其是業務管理相對于財務管理來說才剛剛起步核心業務的管理體系對申華的長期發展至關重要，今后如何調整工作重心，使得財務與業務的管理比重符合公司新的戰略定位的要求，是申華亟待思考的問題。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析基于申華控股的現狀和未來發展需要，我們認為申華需要建立一套實現企業長期戰略目標的管理控制系統

決策系統針對子公司的重大戰略決策進行管理業務管理系統針對子公司的業務進行科學的授權管理

財務監控系統

針對子公司的財務狀況進行監控與分析支持系統針對子公司的高層人事等方面提供支持對申華控股管控模式的建議總結申華控股應建立健全業務管理體系申華控股應繼續完善財務監控體系申華控股應建立起業務管理與財務監控之間的合作機制目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排總體上，申華控股目前的組織結構比較合理，并已經體現出向新戰略定位的適應性轉變金融投資型，無明顯主業明確主業發展與資本運營并舉投資規劃部實業管理部投資規劃部資產運營部汽車銷售部投資規劃部資產運營部零部件投資管理部戰略轉變組織結構調整組織結構調整組織結構隨戰略定位的轉變而做出相適應的調整信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析但是，申華控股組織結構設計上許多方面還需要改進，問題綜述如下部門定位不明確1部門職責不清晰2部門考核體系未建立3溝通協作機制不健全4建立了崗位職責制定規范，但部分崗位未按照規范制定職責描述5第一，申華控股目前的部門定位不明確，存在業務部門與職能部門定位混淆的情況辦公室的定位不清：職能部門還是業務部門？部門人員如何配置？辦公室上海申華房地產開發有限公司上海申華金融大廈有限公司上海申華金融俱樂部有限公司合峰（湖南）投資咨詢有限公司公司2003年12月30日下發文件《關于調整公司部分組織結構設置及管轄范圍的決定》中，將汽車前后端產業主業之外的部分子公司分別納入辦公室、投資規劃部進行管理。其中，下屬房地產物業類公司納入辦公室。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析合理的組織結構設計要求建立在明確的部門定位基礎上，而申華控股目前還沒有這方面的整體考慮董事會監事會經理層××部××部××部權屬公司××部××部××部××部××部服務中心業務中心××中心××中心合理的部門定位是組織結構設計的基礎申華控股目前沒有對部門進行明確的定位信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析第二，申華控股目前的部門職責在許多方面上還不清晰協助資產運營部，做好有關公司的股權轉讓工作項目開發、可行性研究項目公司注冊與人員配備項目評估、資產評估、協助實體公司的監督管理收集行業信息、編寫研究報告股權轉讓分子公司資產運營分子公司資產處置股權管理證券分析、尋找投資計劃投資規劃部資產運營部負責公司股權轉讓、產權交易工作及股權管理在制定部門職責時，可以在一個部門內完成的工作，應盡可能避免分散到兩個或多個部門確實需要多部門合作完成的，應明確界定不同部門在同類工作中的職責分工，以避免工作中的協調難度與職責不清調查表明，申華控股的高層與中層管理人員普遍認為目前部門間存在職責不清晰的問題問題：如果您認為左右兩欄的不同部門的職責存在交叉，請在部門間連線回收問卷中100％的高層管理人員與71％的中層管理人員認為投資規劃部與資產運營部之間存在職責的不清晰，以及投資規劃部、資產運營部、零部件部和汽銷部之間也存在著不同程度的職責不清樣本數：7樣本數：5總部高層管理人員的看法總部中層管理人員的看法辦公室人力資源部財務部證券法律部投資規劃部資產運營部汽車銷售管理部零部件投資管理部辦公室人力資源部財務部證券法律部投資規劃部資產運營部汽車銷售管理部零部件投資管理部100％71％40％29％60％43％14％0％信息來源：申華調查問卷、新華信分析第三，申華控股目前的部門考核體系尚未建立部門業績考核體系部門業績考核管理制度部門業績考核標準考核組織與職責、考核流程、考核周期與內容、考核量化辦法、考核結果運用辦法考核標準與指標說明、考核指標量化辦法申華控股目前尚未建立部門考核體系調查表明，申華控股的高層一致認為目前還沒有建立部門考核體系有0%沒有100%說不清有沒有說不清高層管理人員對部門考核體系的看法0%問題：您認為申華控股目前對職能部門有考核嗎？樣本數：5信息來源：申華調查問卷、新華信分析第四，申華控股目前的溝通協作機制不健全一，橫向部門間協作機制不健全主要表現在兩個方面二，縱向溝通協作機制不健全，管理層工作重心下移首先，橫向部門間協作機制不健全部門一部門二部門三部門四部門五跨部門工作小組未形成跨部門合作機制，如跨部門工作小組申華目前部門間雙向溝通協作機制不健全調查表明，申華控股從高層管理人員到基層員工均認為部門間協調困難是目前組織結構中較為主要的問題之一問題：您認為申華控股總部的組織結構主要存在哪些問題總部80％的高層管理人員認為部門間的協調難度是目前組織結構中的主要問題之一；全體員工中有36％的人持相同看法。樣本數：5總部高層管理人員的看法總部所有員工的看法樣本數：140%0%0%0%0%10%40%40%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%部門職責界定清楚，但是沒有得到嚴格執行部門利益驅動現象嚴重多頭領導無頭領導其他部門職責不合理部門職責不清晰部門責權利不匹配部門間的協調難度較大3%3%7%12%16%16%18%18%36%0%5%10%15%20%25%30%35%40%無頭領導其他部門職責不合理部門利益驅動現象嚴重部門職責不清晰部門責權利不匹配部門職責界定清楚，但是沒有得到嚴格執行多頭領導部門間的協調難度較大樣本數：76信息來源：申華調查問卷、新華信分析其次，縱向溝通協作機制不健全，管理層工作重心下移高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工逐級溝通協作高層管理人員中層管理人員基層管理人員基層員工良好的縱向協作機制應為至上而下、至下而上的逐漸溝通協作縱向溝通協作機制不健全，導致越級管理、越級匯報，管理層工作重心下移管理層工作重心出現某種程度的下移，高層陷于常規管理事務，而中層應承擔的管理權責逐漸弱化管理層工作重心下移不同層級管理者角色的科學定位高層管理者戰略規劃資源配置監控激勵業務指導溝通協調團隊建設中層管理者基層管理者戰略規劃資源配置監控激勵業務指導溝通協調團隊建設高層管理者中層管理者基層管理者決策行為向高層領導集中，中層未承擔相應責任，長此下去導致中層決策能力及責任承擔意識的下降，公司決策風險在一定程度上增大中層管理者辦公室投資規劃部高層領導決策行為集中到高層領導，致使高層領導不得不花費大量的時間，對范圍內和范圍外的事務進行決策，處理。高層承擔著巨大的決策風險。而另一方面，也導致了高層領導不能集中精力考慮公司的重大戰略發展問題。在決策權上移的同時，責任和決策風險也隨之上移，中層的危機感和責任大大減少，長期如此，導致公司中層管理者承擔決策責任的意識降低，決策能力下降財務部資產運營部零部件投資管理部下屬公司證券法律部人力資源部汽車銷售管理部第五，申華控股建立了崗位職責制定的規范，為進一步完善崗位職責的制定，加強有效的崗位管理奠定了良好的基礎

崗/職位名稱

級別范圍

所屬部門

工作地點

直接上級職位

主管領導姓名

直屬下級職位一、設置該崗/職位目的及職責范圍二、該崗/職位的橫向關系1、與公司內部組織的經常性聯系2、與公司外部組織的經常性聯系三、該崗/職位的權限1、直屬下級人數及分布狀況2、財務審批權限3、所管設備資源的金額4、對下屬行政處分權限5、其他權限四、該崗/職位的任職資格1、教育及專業2、知識技能訓練（外語、特別資質等）3、工作經驗4、性格或人際關系能力5、身體素質6、適合年齡7、其他要求擔任該崗/職位員工簽名

日期

該崗/職位直接主管領導簽名

日期

較為全面規范，達到了崗位職責描述的一定完善性體現了員工溝通與認可信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析但是，部分崗位未按照規范制定職責描述，一方面內容撰寫不規范或部分內容未填寫崗/職位名稱

級別范圍

所屬部門

工作地點

直接上級職位

主管領導姓名

直屬下級職位一、設置該崗/職位目的及職責范圍二、該崗/職位的橫向關系1、與公司內部組織的經常性聯系：經常2、與公司外部組織的經常性聯系：經常三、該崗/職位的權限1、直屬下級人數及分布狀況2、財務審批權限3、所管設備資源的金額4、對下屬行政處分權限5、其他權限四、該崗/職位的任職資格1、教育及專業2、知識技能訓練（外語、特別資質等）3、工作經驗4、性格或人際關系能力5、身體素質6、適合年齡7、其他要求擔任該崗/職位員工簽名

日期

該崗/職位直接主管領導簽名

日期

撰寫不規范，應當寫明內外部聯系的具體組織與主要聯系事項缺少員工確認簽名信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析另一方面，部分崗位職責描述未按照規范格式制定，僅簡要敘述了職責的范圍與招聘要求，對崗位與內外部部門的關系、崗位權限等部分未作描述部分崗位的崗位職責描述：一、崗位職責：二、招聘要求：未按照規范的格式，且內容不完整信息來源：申華崗位描述整理、新華信分析在下一階段的方案設計中，新華信將進行深入研究和充分溝通，為公司設計出一套科學高效的組織機構方案公司戰略環境因素公司發展階段（規模/生命周期）信息化程度下屬單位的獨立性董事會監事會經理層××部××部××部權屬公司申華未來組織結構××中心××中心××中心××中心××部××部××部××部××部專業化透明軟管流程化扁平化＋＋對申華控股組織結構的建議總結設計明確合理、能有力支持企業發展戰略的部門定位有效劃分部門職責，確保部門職責清晰、合理建立完善、可執行的部門業績考核體系建立健全橫向部門間協作機制以及縱向溝通協作機制明確崗位設置，制定全面完善的崗位職責目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排申華控股的管理流程和制度是公司日常管理的重要內容，其良好的規范性保證了公司快速的發展，但其中也存在一些問題老華晨：仰融時代新華晨：申華控股特征優缺點依靠強勢的個人領導能力進行日常管理需要依靠科學高效的管理體系對申華進行日常管理優點：決策速度快、執行速度快；缺點：對個人領導能力的依賴性很強，無法形成高效的管理體系；優點：具有科學的協作機制、決策機制和監督機制等；缺點：如果沒有科學的管理制度和流程，工作效率將變得低下；由于仰融時代過于依靠個人領導能力進行日常管理，使得公司以前不重視管理制度和流程的建設。所以仰融時代過去以后，目前公司沒有形成系統的、明確的、科學的、高效的管理流程體系和制度體系。流程保障：管理制度明文規定的管理制度少且不成系統、隨意性強、變動性大、規范性不強通過FP二維分析法，我們發現申華控股目前的管理流程在健全性、合理性和控制性三個方面存在著問題FP二維分析法健全性合理性控制性系統整體流程缺少整體流程規劃，使得各流程間的銜接較差跨部門流程很多跨部門的流程缺少明文規定公司的核心流程體系不健全目前部門間的流程不能有效的滿足部門間的協調工作執行過程中缺少監督和考核，使得流程運行具有隨意性跨崗位流程有些部門沒有明確的工作流程崗位間流程過于刻板，影響工作效率大多依靠員工經驗來執行流程，使其具有不穩定性信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析歸納起來，申華控股在管理流程和制度方面存在四大問題公司有相應的管理流程和制度，但仍不健全

1目前很多管理流程和制度仍存在不合理的情況2管理流程和制度沒有得到有效的執行，沒有達到所要求的目的3流程執行不力的主要原因是缺少制度保障4第一，公司有相應的管理制度和流程，但仍不健全一，缺少整體流程規劃體系，各流程間的銜接較差問題表現為二，有些跨部門流程缺失三，有些部門內崗位流程缺失首先，公司缺少整體流程規劃體系，各部門之間和各流程之間的銜接較差核心部門一核心部門二核心部門三輔助部門一輔助部門二……核心流程一核心流程二輔助流程一輔助流程二……核心活動流程目的一流程目的二流程目的三流程目的四……各流程之間銜接較差各部門之間銜接較差信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析由于整體流程規劃缺失，各部門和各流程之間銜接較差，使得公司整體管理流程運行效率降低整體流程規劃流程設計流程運行明確申華整體發展戰略明確申華戰略發展的主要工作內容明確申華組織結構和部門職能界定申華核心部門界定申華核心流程界定申華核心活動明確核心流程的工作原理明確核心流程要達到的目的明確核心流程的關鍵環節和工作步驟明確各關鍵環節的輸入輸出內容和負責人建立評估和反饋系統進行監督和考核規范的流程運行可以解決：公司高效協作的問題公司科學決策的問題公司合理管控的問題從而保證公司高效、科學的日常管理規范的流程規劃和設計現狀缺少整體流程規劃各部門之間和各流程之間銜接較差公司整體管理流程運行效率降低舉例由于公司缺少整體流程規劃，使得人力資源部對外派董事監事的管理流程缺失，與子公司管控流程銜接不起來，使得公司對人員管理效率降低。其次，有些跨部門和部門內跨崗位的流程缺失，使得公司整體協作能力降低問題原因表現跨部門流程缺失跨崗位流程缺失過去仰融時代強調個人領導能力進行公司日常管理，不重視管理流程和制度的建設，沒有建立一個健全的跨部門或跨崗位的流程體系一個部門工作的開展往往依靠個人能力進行協調或通過非正式溝通等方式進行上傳下達；由于崗位間流程缺失：使得老員工靠經驗完成日常崗位工作；使得新員工無法快速掌握本職工作；結果公司整體協作能力降低信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析第二，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的現象一，信息共享機制不完善，仍然存在信息“孤島”現象問題表現為二，流程中存在不明確的因素2，缺少緊急備用方案來解決緊急情況1，有些流程的輸入、輸出、負責人不明確首先，由于某些內部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現象依然存在信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析信息分散在不同的領導、部門和員工的手中，常常存在此人應該了解的信息卻掌握在彼人的手里。而且，由于流程不合理，使得信息不能有效的傳遞。信息島信息島信息島通過訪談，我們發現申華的信息“孤島”表現為三種形式舉例申華信息“孤島”的表現形式弱化或消失崗位或部門信息信息“孤島”很多上下級之間的上傳下達常常采用非正式溝通（如私下交流）的方式開展日常管理工作。使得某些崗位或部門不能準確掌握相關信息，形成了信息“孤島”；由于子公司的董事都是公司的高層，子公司開董事會和匯報重大工作情況的時候常常跳過部門主管。這使得負責這些子公司的部門主管信息不對稱，形成了信息“孤島”；集團財務部下派財務人員到子公司管理其財務工作，其中包括子公司的投資。作為集團的投資審批部門，投資規劃部不知道下面子公司的投資情況，形成了部門之間的信息“孤島”；子公司總公司分管部門信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析部門一部門二部門三部門之間不清楚彼此在做什么如果對管理流程體系不進行合理的調整，信息“孤島”現象將對申華近期和長期造成不同程度的危害。近期，將直接影響公司在協作、決策和管控三個方面的工作效率近期信息“孤島”造成的危害協作方面決策方面管控方面不但不能發揮各職能部門間的互補優勢，而且容易形成各自為政的局面，使得公司整體協作能力降低。由于信息“孤島”的存在，信息不能有效及時的被收集和處理，使得決策部門無法做出準確科學的判斷和決策。不能及時掌握子公司的經營情況，無法對其做出相應的發展規劃，更無法對其做出科學的考核和評估。長期，使員工養成只關注“點”而忽視“線”和“面”的習慣，使得申華整體競爭能力下降“面”效率的弱化單個部門或單個人的效益公司整體效益結果部門間的利益分歧往往會促使個體強調局部的短期利益，從而忽視組織發展目標，產生僵化的本位主義，弱化了整個組織的效率，并導致整體競爭能力下降。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析其次，流程中存在不明確的因素，使得流程運行效率降低明確主要工作內容和大事項明確該項工作內容的工作原理和要達到的目的起始點目的活動1活動2活動N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負責人負責人負責人負責人流程設計和執行的原理圖申華存在的主要問題：1、某些環節輸入、輸出、負責人不明確，常常出現責任不清等問題；2、缺少緊急備用方案解決緊急情況。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析通過分析并結合訪談，我們發現申華某些流程輸入、輸出、責任人和時間限制不明確，常常出現責任不清的現象輸入不明確輸出不明確責任不明確時間不明確有些項目在項目前期做可研，有些項目在投資后補做可研；有時工作計劃和成果變動性很大；問題表現后果容易造成流程下一環節無法開展工作的局面；容易造成工作流于形式、人浮于事的局面；有些零部件項目拓展，是屬于零部件部負責，還是屬于投資規劃部負責，常常出現責任不清的現象；容易出現多個部門同時開展同一個項目，多人負責的現象；而且責任不清容易出現部門間責任相互推諉的現象；有些工作任務完成需要多長時間沒有明確，使得有些部門被迫等待報告審批和信息反饋；容易出現工作盲目等待的現象；不利于提高工作效率；不利于進行工作的考核；信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析例如，在申華控股項目拓展、審批流程中存在著輸入、輸出、負責人和時間不明確的現象起點信息收集初步篩選立項可研交易結構項目審批結束立項放棄不批準批準放棄時間日常不明確不明確不明確不明確負責人投資規劃部？實業部門？投資規劃部？實業部門？投資規劃部？實業部門？投資規劃部投資規劃部？實業部門？成果項目意向項目意向篩選報告、立項名單項目可研報告項目審批意見價值評估、項目計劃、合同圖例：為不確定因素信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析當發生緊急情況的時候，有些流程缺少緊急備用方案，從而直接影響了整體工作的進展。其中，申華發生的緊急情況一方面是由關鍵活動負責人缺位造成的起始點目的活動1活動2活動3//負責人負責人負責人外出負責人活動4活動N負責人負責人現狀起始點目的活動1活動2活動3//負責人負責人負責人外出負責人活動4活動N負責人負責人由于負責人外出，使得工作停留在“活動3”，影響了整個工作的進展臨時緊急負責人緊急事件：負責人外出建議：委任臨時負責人建議信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析另一方面，是由關鍵活動發生變化造成的起始點目的活動1活動2變化//負責人負責人負責人負責人活動4活動N負責人負責人現狀起始點目的活動1活動2變化//負責人負責人負責人負責人活動4活動N負責人負責人由于“活動3”發生了變化，使得工作停滯不前，影響了整個工作的進展緊急事件：關鍵活動發生變化建議：對關鍵活動進行調整建議活動3’信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析問題三，管理流程和制度沒有得到有效的執行，沒有達到所要求的目的一，流程在執行過程中推動力量分散、合力不足問題表現為二，缺乏對核心環節執行的監督和考核首先，申華的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的執行較差，使得流程的效率降低輸入環節3輸出延滯時間長推動力量推動力量推動力量推動力量由于組織慣性，長期養成單兵作戰、各自為政的工作習慣，使流程的推動力量不能有效集中；環節1環節2信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析其次，流程在執行過程中缺乏對核心環節的監督和考核起始點目的活動1活動2活動N//輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸入負責人負責人負責人負責人成果檢驗和評估成果檢驗和評估成果檢驗和評估最終成果檢驗和評估流程監督與考核流程在執行過程中缺乏對核心環節成果的檢驗和評估流程在執行過程中缺乏對核心環節負責人進行監督和考核申華注重對最終結果的評估結論申華注重對最終結果的考核，而對整個流程的運行效率，特別是核心環節，缺少從“點”到“面”的全面監督和考核信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析除以上原因外，流程沒有得到有效執行主要和申華的管理制度相關管理制度五維模型管理制度的規劃和制定是否能與整體流程規劃相匹配，能否與流程目標相一致匹配性制度的種類和內容是否能滿足公司所有流程運行的需要合理性控制性制度是否能得到有效的執行，實施的效果如何適應性振蕩性制度的制定和執行是否能隨著環境的變化而發生適時的變化制度的制定和執行是否會受到人為因素的破壞和干擾管理流程的保障通過統計，申華控股現行的核心制度約有4類56項制度類別制度內容數量制度類別制度內容數量一、總部財務管理類1.費用管理2.資本管理3.預算管理4.資金管理5.審計管理6.財務報告與分析7.其他12511116三、人力資源管理類1.人事管理規定2.培訓與開發3.薪資與福利111二、行政管理類1.文書管理2.印章管理3.檔案管理4.合同管理5.保密工作規定6.計算機管理7.辦公用品管理8.車輛管理9.文件打/復印及傳真管理10.印刷品管理11.公司住房管理12.員工宿舍管理13.辦公秩序管理1111111111111四、子公司費用管理類1.上海五龍費用管理2.五洲電子商務費用管理3.金融大廈費用管理4.汽銷分公司費用管理5.世紀通網絡費用管理6.申華商業發展費用管理7.申華房地產開發費用管理8.大華物業費用管理9.申華印刷費用管理10.申華賓館費用管理11.金融大廈帳務管理12.申華空調費用管理13.北京辦事處費用管理1111111111111信息來源：內部資料整理通過分析，我們發現申華的管理制度具有不全面、變動性較大、規范性不強的特點申華管理制度不全面變動性較大規范性不強申華目前4類56項核心管理制度不能有效的、全面的涵蓋公司所有的日常工作，如項目拓展、外派人員管理等，說明公司在制度管理中存在著“盲點”。由于缺乏總體規劃，制度在制定過程中隨意性較強，變動性較大。員工仍沿襲仰融時代強調“個人發揮”的工作方式，忽視制度的規范作用，并且制度在實施由于缺少監督和考評，使得制度在執行過程中隨意性較大，規范性不強。信息來源：內部訪談資料整理、新華信分析對申華控股管理流程和制度的建議總結申華控股應建立健全管理流程和管理制度申華控股應繼續完善現有的核心管理流程和管理制度申華控股應加強對核心流程的監督和考核申華控股應加強對管理制度執行的監督和考核目錄一、申華管理診斷工作回顧二、申華管理診斷結論總述三、企業內部管理診斷及建議1、管理模式問題分析2、組織結構問題分析3、流程制度問題分析4、其他管理問題分析四、下一階段工作安排在管理診斷階段，我們發現申華還應該在人力資源和企業文化管理等方面進行一些改進和完善表現出的問題一，缺乏整體人力資源規劃，使得申華人員結構不合理二，缺乏對外派高層人員的科學管理三，崗位考核失效，崗位激勵缺失四，對過去的企業文化沒有系統的總結和科學的構建首先，由于申華缺乏人力資源整體規劃，缺乏與公司戰略發展的緊密結合，所以目前申華人力資源管理不能很好的滿足公司戰略發展的要求戰略定位：汽車前后產業和其他相關產業戰略目標：確立國內汽車零部件制造行業前十名和汽車后產業領域前五名的地位