薪酬管理

CompensationManagement薪酬管理基礎

工資制度

福利

員工持股計劃

股票期權薪酬在基于能力的人力資源管理體系中的角色領導者資深專家管理者高級專家監督者專家有經驗者初做者薪酬體系薪酬體系相互影響任職資格體系績效管理體系薪酬管理基礎

什么是薪酬？

組織對員工為組織所做的貢獻——包括他們實現的績效、付出的時間、

學識、技能、經驗、與創造所付給

的相應的回報或答謝。

薪酬管理基礎

薪酬其實就是……

工資（基本工資、底薪）獎金（與業績有關）津貼與補貼福利福利保險崗位工資績效工資津貼崗位工資結構示意圖

薪酬管理基礎

薪酬：你做得怎么樣？薪酬體系的設計是否合理？薪酬方案具有內部公平性和外部競爭性嗎？員工對目前的薪酬水平、結構是否滿意？薪酬方案能否激勵員工更加努力工作？員工們是按業績受到獎勵嗎？總勞動成本與財務計劃相適應嗎？討論：薪酬代表著什么？薪酬管理基礎薪酬的重要性

金錢以外，薪酬還代表著——

身份地位業績能力前景你期望的薪酬是多少？100000-200000?薪酬管理基礎影響薪酬的因素—內在因素職務的高低技術和訓練水平工作的時間性工作環境（危險性、舒適性）年齡與工齡薪酬管理基礎影響薪酬的因素—外在因素生活費用與物價水平企業負擔能力地區和行業間的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風俗習慣薪酬管理基礎有關薪酬的最新研究簡介薪酬的決定因素雇員績效最重要，特別是近期績效上級所依賴的雇員拿更多的獎金多數經理考慮OCB作為決定獎金的依據團隊合作；士氣貢獻；公司導向當前薪酬水準和市場調查結果最重要，職位評價其次(說明了一個很大的問題?)分配獎金時經理的考慮Giacobbe-Miller,MillerandVictorov(1998)

120俄羅斯經理；81美國經理18,000美元或18,000,000盧布獎金18雇員個人生產率(3)、與同事關系(2)、個人經濟需求(3)均將個人生產率放在首位重視與同事關系，特別是美國經理$2173vs.1246俄羅斯經理不如美國經理更看重個人經濟需求薪酬管理基礎經理的性別與薪酬差別BrettandStroh(1997)Fortune500中20家的經理薪酬表面看經理人員收入與性別無關在對控制變量的差別進行調整后，男經理$69,248，而女經理$63,168與他人相比，總體上更換工作會帶來收入增加$3,324，但男經理增加$8,292，女經理減少$671薪酬管理基礎經理的性別與薪酬差別LynessandThompson(1997)男女經理在底薪和獎金上差別不大，但在股票期權上差別很大DreherandCox(1996)$16,840男性白人且教育優先GerhartandRynes(1991)男性談判獲得4.3%的收入增加，女性2.7%薪酬管理基礎薪酬管理基礎確定本企業的付酬原則和策略職務設計和職務分析職務評價工資結構設計企業文化及策略等文件組織結構設計，職務說明書確定付酬因素選擇評價方法確定并繪出工資結構線工資狀況調查及數據收集工資分級與定薪工資制度的執行控制與調整行業及地區調查工資范圍及數值的確定競爭力與成本控制生產指數調整等薪酬制定的基本過程

薪酬管理基礎現代薪酬管理理念-1金錢是一種最容易被夸大、效果最差、花費最昂貴，也最為復雜的激勵工具。

金錢對如下四種人比較有效——

雅皮士(他們的理想生活方式需要大批金錢)拼命往上者（窮人想擠進上流社會）賺錢狂（他們生活的全部意義就是賺錢）追求成就者（成就第一，金錢第二，但金錢應與其成就相當）

以上四類人加起來也不到就業者總數的50%(美國管理學家SaulW.Gellermar)你認可第幾種?金錢不是萬能的，沒錢是萬萬不能的，你如何認識？薪酬管理基礎現代薪酬管理理念-2工作的報酬就是工作本身。

當人們在工作中感受到無窮的樂趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工資和獎金就變得微不足道了。

作為經理，你的主要職責就是讓那些不完美的普通人發揮出最大的潛力。韓國三星集團創始人李秉哲把80%以上的時間花在“因才施用”上。你要錢，還是要工作？薪酬管理基礎現代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是對勞動生產率的管理，即對勞動效率的管理。

薪酬管理應與嚴格、科學的考核制度相配合“人少是個寶”，“人多就是災”。高效率，高報酬。寶鋼——連續幾年增產減人。

崗位測評——工作量不滿80%，即撤崗，并崗。一專多能——一人多崗，兼職。你的認識？薪酬管理基礎現代薪酬管理理念-4

薪酬管理應不斷創新，但應堅持以人為本。

河北衡水電機廠廠長呂吉澤的逆向思維：

跳起來摘桃子伸手摘桃子發紅包張榜公布以罰為主不獎就是罰

薪酬管理基礎現代薪酬管理理念-5薪酬與權力分開。

權力作為主要激勵因素

薪酬作為主要激勵因素

討論:兩者有何區別?薪酬的基本原則

確保最低工資收入

激勵性

競爭性

公平性適用性

可負擔

工資制度工資結構由基礎工資、職務（崗位、技術）工資、

年功工資、獎勵工資（業績工資，效益

工資）四部分構成。

工資制度核心在于如何確定這幾部分的

數量及其相互關系。基本工資基礎績效工資超指標獎勵基本收入總收入績效工資工資制度工資制度-薪點工資制

含義

在崗位勞動評價上，用點數和點值來確定

職工的工資。點值與公司和專業廠、部門

效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實

際勞動報酬。

特點

工資標準用薪點數表示

點值取決于經濟效益薪酬體系

工資固定工資浮動工資

獎金年終獎特別獎勵

福利

股票期權國家法定福利補充保險福利工資獎金股票期權自助福利決定要素知識技能能力職責企業短期績效個人短期績效決定要素年齡工齡對企業價值（薪點）決定要素員工對企業的價值企業中期績效對企業的特殊貢獻（例如：出色完成項目）決定要素核心人才戰略性能力個人長期績效企業長期績效全員持股，向核心人員傾斜（具體方案另行制定）工資總額股票期權總額獎金總額福利總額與銷售收入掛鉤工資總額與企業凈資產預期收益掛鉤股票期權總額特殊獎勵額度由企業根據情況確定特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和薪點數決定企業補充保險總額年終獎額度與企業利潤掛鉤年終獎總額由員工薪點數和固定薪點值決定。國家法定福利總額由企業根據具體情況決定自助福利總額薪酬總額薪酬比例5%25%50%25%20%80%95%高層中層基層固定收入短期激勵（浮動收入）長期激勵（期權）管理類管理服務類市場類技術類作業類經營管理監督計劃統計財經人力資源人文管理風險防范戰略信息生產管理事務營銷營銷支持采購研發質檢質保工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職種薪等區間職種薪等的確定基礎層骨干層中堅層核心層xxx職種任職資格等級標準各職種詳細的任職資格等級標準基于小組的評估知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估指引表123456789101112操作工技工IT技術工程技術工藝技術質量管理設計研發銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研究安全防范人力資源財經計劃統計執行管理監督經營作業類技術類市場類專業類管理類確定職種薪等區間知識管理知識人際關系技能思考的環境思考的挑戰知能解決問題價值評估要素薪點表

在企業內部員工工資水平以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。

薪點表的特點，薪點表的設計采用重疊式結構，確保其可適應性和靈活性。薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠激勵。3等4等5等3等級差4等級差5等級差5等級差>4等級差>3等級差4、5等的等差3、4等的等差4、5等的等差>3、4等的等差標準工資總額的計算

年度標準工資總額=年度銷售收入計劃*工資計提比例

月度標準工資總額=年度標準工資總額/12月度實際工資總額的計算

月度實際工資總額=月度標準工資總額+（月度實際銷售收入―月度計劃銷售收入）*工資計提比例月度標準工資總額表8-2工資歷史數據年度計劃銷售收入工資計提比例年度標準工資總額10746216元145667285元6.72%895518元月度實發工資總額依此為標準根據經營業績浮動。月度實際工資總額的確定年度計劃銷售收入工資計提比例年度標準工資總額月度標準工資總額月度實際銷售收入月度計劃銷售收入月度工資浮動額度月固定工資總額月浮動工資總額月度實際工資總額工資制度-薪點工資制

分配公式

工資收入=薪點數×點值×車間掛率×工段

掛率×班組掛率×個人掛率+其它收入（中

夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車

間當月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當月考核得分的平均值

（工段、班組、個人）員工工資的發放薪點工資制的特點工資分配直接與企業效益和職工個人的崗位掛鉤

客觀地反映職工的勞動差別

可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔

通過量化考核，對職工形成壓力和動力

把各類津貼和獎金納入職工的薪點數中，逐步做

到了收入工資化，便于管理

工資制度——提成工資制企業贏余部分在企業和職工之間按不

同比例分成。

多用于飲食服務業、銷售人員

三要素是：

確定適當的提成指標；確定恰當的提成方式；確定合理的提成比例。工資制度——談判工資制職工的工資額由企業根據操作的技術復雜熟練

程度與員工當面協商確定，其工資額的高低取

決于勞務市場的供求狀況和企業經營狀況。

當某一工種或人員緊缺或企業經營狀況較好時，

工資額就上升，反之就下降。企業和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得

向他人泄露。

工資制度——談判工資制企業對生產需要的專業技術水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業不需要該等級的專業技術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業協商調整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業，企業也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。

工資制度——談判工資制減少攀比和矛盾。工資是由企業和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的積極性。工資水平隨著企業經營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。利工資制度——談判工資制容易出現同工不同酬。

在制度不健全和仲裁機構、監督機構不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產生親者工資高、疏者工資低等不合理現象。激勵作用有限。

弊薪酬管理的技巧注意提高物質報酬的精神含量適當拉開工資和獎金的檔次大目標與小步子相結合注意掌握獎勵時機和獎勵頻率

員工持股計劃

員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans,簡稱ESOP）是公司提供給員工普通股票的整體獎勵計劃。員工持股計劃的進展

雇員認股方案在美國在本世紀初越來越受歡迎，在本世紀二十年代達到高峰，當時職工所有制成為人稱“新資本主義”的完全成熟的運動。但是，由于1929年的股市暴跌，大多數方案被中斷，因此，在五六十年代，許多公眾公司引入認股方案，主要當作一種雇員福利時，認股方案再次慢慢贏得人們的歡迎。員工持股計劃的進展50年代，律師路易斯·凱爾索(LouisKelso)認為以擁有股票形式擁有的財富過于集中，將最終損害資本主義制度的政治合法性。主張所有雇員不僅要有勞動收入，而且要有資本收入。

1973年眾議院財政委員會主席眾議員拉塞爾·朗(RussellLong)喜歡凱爾索的觀點，并促成了立法。

1974年美國國會通過了《雇員退休收入保障法》，該法對雇員所有制提供了強有力的稅賦刺激。員工持股計劃的進展美國50個州中已經有一半頒布了鼓勵員工持股的立法。大約有17000家美國公司實施廣泛的員工持股制度。大約有1500萬美國工人持有本公司的股票。《財富》500家公司中1/4實施ESOP計劃，員工持有本公司至少10%的股份。員工持股計劃的進展日本1919年起有員工持股計劃。日本股票上市公司中90%以上建立了員工持股制度。歐洲多數國家也都立法鼓勵員工持股制度的實施。

員工持股計劃的魅力所有具有員工持股計劃的公司都宣稱，員工喜歡這一計劃。

75%的公司說，實行ESOP計劃以來，他們的股票一直在上漲。

實行ESOP的公司比對照公司的凈資產收益率高2.7%。

60%的公司在宣布實行ESOP計劃后兩天，股票的價格有1.6%的上漲。

標準員工持股計劃的主要內容工作一年以上和年齡在21歲以上的職工均可參加股票的分配以工資為依據，兼顧工齡和工作業績職工持有的股票由托管機構負責管理到了規定的時間和條件，職工持有的股票有權出售，公司有責任收購政府給實行ESOP的公司以稅收優惠美國西北航空公司的ESOP職工3萬多人，總資產約50億美元原油價格上漲、競爭激烈

1993年瀕臨破產邊緣3年以內自動降低職工工資，來償還公司債務，職工獲得公司3%的股權年收入8萬美元以上的職工減低20%的工資；年收入5-8萬的降低15%；3-5萬的降低10%；1.5-3萬的降低5%；1.5萬以下的不降低美國西北航空公司的ESOP職工持有的為優先股職工持股會的代表作為法人代表進入公司董事會，參與公司日常經營管理公司成本每年節約了1億美元，股票價格上漲繼續實行員工持股，目前職工持股已達55%職工避免失業而且還增加了收入

聯想集團的“分紅權”計劃1994年曾經首次進行

1999年繼續，是上一次的完善

分掉35%的股份

其中：

元老：第一批創業員工(15人)，獲得35%骨干：1988年以前的老員工(160人)20%骨干員工：共獲得45%聯想集團的“分紅權”計劃楊元慶：“我們不是以前創業的，但我們有未來，有將來的機會，現在和將來聯想創造的財富，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。”

員工的反應員工持股計劃的效果員工間接薪酬的增加穩定股東隊伍，防止公司被他人惡意收購合法的納稅上的優惠替代妨礙員工流動的退休金制度提高銀行向企業職工持股會貸款的積極性在我國推行員工持股的可行性人們思想觀念的轉變和承受能力組建職工持股會的可行性健全法律法規的可行性政府出臺財政支持政策的可行性經理人員

薪酬問題

經理人尷尬的現實

紅塔集團總經理褚時健在位17年，紅塔集團向國家上繳利稅800億，紅塔無形資產價值352億。而褚本人17年總收入僅80萬元。首鋼北京鋼鐵公司黨委書記管志誠貪污受賄。中國長動集團公司黨委書記兼董事長、總經理于志安攜40萬美元外逃。蘭州連城鋁廠廠長魏光前（曾獲全國五一勞動獎章、全國優秀經營管理者、全國優秀企業家等）“我一個有5000職工的大廠廠長，拿的工資竟不如個體企業的老板”。

經理人尷尬的現實

全國勞模、五一勞動獎章獲得者馬勝利保持了晚節，如今每個月拿200元的退休

工資。

首屆（1988年）全國優秀企業家20人，

如今：升遷的3位，正常離退休5位，辭

職1位，被免職3位，停職1位，轉移國有

資產叛逃1位，因病停職1位，因病去世1位，仍在原來企業謀求發展4位。

公司姓名基本工資獎金期權收益總收入GEJackWelch2.807.2261.54271.54CocaColaD.Ivester1.251.50106.48109.23………….…….…….…….…….平均1.33.047680.34美國大公司總裁的收入（1998年）單位：百萬美元

1998年上市公司董事長年薪前30名

佛山照明

380000深發展A241100深萬科A240038雅戈爾

209330古井貢A203300尖鋒集團200000

延邊公路

180000申華實業163800東方通信

158375福建豪盛

155000深圳華強

150000深寶安A145000望春花

139000津勸業

137000愛建股份

135534

蘇常柴A130085隧道股份

129109正虹飼料

128600深圳方大

119600深長城A119306新興鑄管

117031寧波聯合

105651新亞股份105113遼寧成大

105000深寶恒A105000廣東福地

103200實達電腦

102990深鴻基A100000四川長虹

97650渤海集團

94995股票期權什么是股票期權股票期權是指企業向主要經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買的一定數量本公司股份的權利。

某公司1999年1月1日推出股票期權計劃：允許本公

司總經理或副總經理在今后10年中的任何時候均可

按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股

本公司股份。

6年后，即2005年1月1日，由于經營有方，公司股

票由當初5元/股漲到50元/股，此時，總經理可按

1999年1月1日的5元/股購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。

如果預計經營狀況良好，股票可進一步升值，他也

可以暫時不出售，等到更高價格再轉讓。

在股票期權計劃中，包含受益人、有效期、

行權價和購買額等幾個基本要素。

西方國家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國企業往往在5年左右。

行權價，即期權受益人購買股份的價格，

一般為凈資產價或股票發行時的原始價。

購買額是指期權受益人根據企業規模大小，

期權的數量也不盡相同，一般占總股本的

1%—5%宜。股票期權的流行《財富》雜志1996年評出的全球企業500強中，89%的公司已在其高級管理人員

中實行了這種制度。同時，股票期權數

量在公司總股本中所占比例也在逐年上

升，總體達到10%，有些計算機公司則

高達16%。

委托—代理理論MichealJensen，

Willam.H·Meekling(1976):《企業理論：

管理行為、代理成本及其所有權結構》

其實質是一種契約。但：

——目標不一致

——信息不對稱

股票期權的經濟學背景委托-代理關系使股票期權激勵成為現實選擇

——固有利益沖突

——長期激勵措施

——減少代理費用

——提高公司績效

史密斯公司的銷售人員薪金制度

史密斯制冷股份有限公司是美國一家生產并銷售大型制冷設備的企業。它按地區設置銷售機構，由總部任命地區銷售經理，負責各地區銷售人員的聘用、培訓及管理。為激勵職工努力開拓市場，促進銷售，從中獲得更多的薪金收入，并保證職工隊伍穩定，降低招聘和培訓新職工的成本，該公司對職工薪金制度進行了精細合理的改革。新的薪金制度設定，很有啟迪和借鑒意義。

yourname:案例解析一、做法簡介史密斯公司實行簽約、銷售、安裝、維修一體化的銷售服務方式，特定客戶的所有銷售業務由一個銷售人員負責。這主要是因為公司的產品都是在簽約后依據客戶的特定要求生產并銷售的，每筆訂貨都有其不同的特點，并且銷售完成以后還存在安裝、維修等問題。因此，銷售人員必須具備一定的專業知識和技能，同時必須掌握特定客戶的詳細情況并長期與之保持聯系。R1=0.5＋1.5％×S問題由于收入與實際銷售額聯系緊密，銷售人員因其業績不同而收入差距很大。這使得業績良好的銷售人員因收入已能滿足其需要而不愿付出加倍的努力進一步拓展市場；業績較差的銷售人員因收入太低而很快離開公司，于是公司不得不花費大量的人力和財力招聘、培訓新的銷售人員。

新的薪金制度公司總部根據各地區歷年的銷售記錄和與該地區銷售經理共同確定的市場進行預測，下達銷售預算；各地區銷售經理將預算的銷售額分解，設定本地區銷售人員的銷售定額；銷售人員按銷售定額的1.5％領取底薪，按實際完成銷售額的0.5％領取傭金；如果超定額完成銷售，則可領取超額部分的0.5％作為超額獎金。

計算公式

用SO表示年銷售定額，則這種薪金制度可用以下的分段函數表示：R2=1.5%×So＋0.5％×S（S≤So）