酒店管理專業教程管理學原理與實務授課班級12級酒店管理專業主講教師第五章組織第一節組織概述（P124）第二節組織結構設計（P126）第三節管理組織形式的選擇（P130）第四節管理學中的幾組關系（P134）第五節組織文化（P138，略）第四節管理學中的幾組關系（P134）一、管理幅度與管理層次的關系（P134）1.管理幅度（P134）2.管理幅度與管理層次的關系（P135）二、直線職權和參謀職權關系（P136）三、授權、集權與分權的關系（P137）管理學第五章組織練一練：案例分析案例：王廠長的等級鏈王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，管理學第五章組織案例：王廠長的等級鏈他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排。現在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。管理學第五章組織案例：王廠長的等級鏈上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。管理學第五章組織案例：王廠長的等級鏈王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有5～6個人。我現在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。請同學們思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。點評：1.統一領導原則。可行。2.高層領導重在解決問題，原則上同意，即“多報憂少報喜”。3.贊成，每一個管理者應有相應的管理幅度。管理學第五章組織三、授權、集權與分權的關系（P137）（一）集權、分權和授權的概念（二）影響集權和分權的要素（P137）1.組織規模2.管理專業工作性質：人權、財權和規劃權3.各單位管理水平和管理人員素質管理學第五章組織練一練：案例思考教師點評：領導者可以把職權授予下級，但責任不可下授。工作可以讓下級干，但出了問題領導者還要對自己上級負責。得到權力的下級要對授予自己權力領導者負責。管理學第五章組織（一）集權、分權和授權的概念集權——組織中的權力較多地集中在組織的高層。分權——權力較多地下放給較低管理層次的職位上。集權與分權反映組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程度。授權——就是上級把手中的權力部分委讓給下級的這樣一個過程。管理學第五章組織

授權的過程：

授權可以使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題；可以提高下屬的工作熱情，增強下屬的責任心，并提高工作效率；可以提高下屬的才干，有利于管理人員的培養；可以充分發揮下屬的專長，彌補授權者自身的才能不足。案例分析：子賤放權

任務的分派權力的授予責任的明確監控考核的確立管理學第五章組織

子賤放權孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位已經卸任的前官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?/p>

請問：這個故事對你有什么啟發？故事案例分析案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神。授權不僅能使激發下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構。教師評論管理學第五章組織二、直線職權和參謀職權關系（P136）1.職權的種類（P136）2.正確處理直線人員與職能部門的關系（P136）3.正確處理參謀機構與直線部門的關系（P137）管理學第五章組織3.正確處理參謀機構與直線部門的關系（P137）直線主管應當尊重參謀人員的意見，注重發揮他們的積極性。對于參謀人員來說，要明確自己的角色和職責，不能越俎代庖。案例：誰擁有權力管理學第五章組織案例：誰擁有權力？王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。管理學第五章組織然而，在任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是我手下主管人員居然直接聽令于嚴高工的指揮，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變?！卑咐赫l擁有權力？管理學第五章組織案例：誰擁有權力？【問題】1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。嚴高工在實際工作中行使的是直線職權。作為顧問嚴高工應該行使參謀職權。管理學第五章組織這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。在管理工作中，應處理好二者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信。2.正確處理直線人員與職能部門的關系（P136）上一層次的職能部門對下一層次的職能部門只有業務指導的權力，沒有直接領導的權力。上一層次的職能部門對下一層次的直線主管人員的決策有建議參考權，沒有命令指揮權。職能部門不能直接干預直線指揮權的行使。管理學第五章組織財務部主管質檢組客房部經理行政辦人事部營銷部康樂部經理餐飲部經理技術組主管主管總經理

橫、縱向職權關系

管理學第五章組織總經理客房部前廳部營銷部人事部餐飲部洗衣房布草房客服中心行政辦財務部人事總監康樂部客房總監業務（一線）部門職能（二線）部門酒店直線—職能制組織結構圖管理學第五章組織總經理銷售部經理副總經（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理副總經（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能

典型組織結構直線管理學第五章組織顧問參謀營銷副總生產副總銷售部經理廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理儀器分銷經理運輸主管制造主管采購主管客戶研究主管產品研究主管電器分銷經理

直線職權職能職權參謀職權管理學第五章組織總經理顧問總經理營銷副總生產副總銷售部經理廣告部經理研發部就理制造部經理質檢部經理儀器分銷經理運輸主管制造主管采購主管客戶研究主管產品研究主管電器分銷經理

直線職權參謀職權職能職權管理學第五章組織1.職權的種類（P136）1）直線職權——是指組織內的直線管理系統的管理人員所擁有的管理權力（只要包括發布命令及執行決策的權力）2）參謀權——是指作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權，主要是建議、咨詢的權力3）職能權力——是指參謀人員或職能部門的主管人員擁有的權力管理學第五章組織財務部主管質檢組客房部經理行政辦人事部營銷部康樂部經理餐飲部經理技術組主管主管總經理

橫、縱向職權關系

管理學第五章組織2.管理幅度與管理層次的關系（P135）（1）管理層次的概念（P135）管理層次：組織內部縱向管理系統所劃分的等級數。（2）管理幅度和管理層次的關系（P135—136）管理幅度與管理層次成反比關系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。管理學第五章組織管理層次管理幅度●●●總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●管理幅度和管理層次一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。一個組織設立的行政等級的數目。管理學第五章組織四級管理層次：總經理—副總經理—部門經理—服務員五級管理層次：總經理—副總經理—部門經理—領班—服務員六級管理層次：總經理—副總經理—部門經理—主管—領班—服務員飯店管理層次主要有三種：

圖管理幅度與管理層級比較圖

管理學第五章組織14166425610244096管理幅度4人管理層次7層一線人員總數4096人管理人員總數1365理幅度8人管理層次5層一線人員總數4096人管理人員總數585人1162564096管理幅度16人管理層次4層一線人員總數4096人管理人員總數273人管理幅度的寬窄對組織形態會產生顯著的影響。在組織中作業人員數量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設置就越多，從而組織就表現為高而瘦的結構特征，因此稱這種組織為高聳型組織（如圖a）；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織（如圖c）。

141625610244096（ab）1162564096（c）管理學第五章組織1.管理幅度（P134）（1）管理幅度的概念（P134）管理幅度——是指一個行政主管所能直接領導的下屬人員的數量。（2）影響管理幅度的幾個因素（P135）1）處理問題的復雜程度和工作量的大??；2）管理者及其下屬的素質水平；3）標準化和授權程度；4）信息溝通技術。高層管理幅度4—8人；基層8—15人。管理學第五章組織故事案例：韓信點兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領兵多少？”韓答：“陛下可領兵十萬。”劉問：“你可領兵多少？”韓答：“多多益善。”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我下屬？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵。”請問：這個故事說明了管理的什么道理？管理學第五章組織管理幅度●●●總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●管理幅度一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。管理學第五章組織管理幅度第三節管理組織形式的選擇（P130）一、直線制（P130）二、職能制（P130）三、直線—職能制（P131）四、事業部制（P132）五、超事業部制（P133）管理學第五章組織

事業部制組織結構圖事業部甲經理總經理計劃部技術部財務部供應部人事部設備部事業部乙經理事業部丙經理董事會工廠經理工廠經理工廠經理管理學第五章組織

超事業部制組織結構圖事業總部經理總經理計劃部技術部財務部供應部人事部設備部事業總部經理董事會工廠經理工廠經理工廠經理事業部經理事業部經理事業部經理事業部經理管理學第五章組織超事業部制組織結構圖超事業部有助于把集權和分權更好的結合起來，協調各事業部之間的活動，客服本位主義和分散主義傾向等缺點，進一步減少企業最高領導的日常事務性工作，從而加強最高層的領導。管理學第五章組織四、事業部制（P132）（一）事業部制組織結構概述（二）事業部組織結構圖（P133）（三）事業部組織結構優缺點1.事業部制優點（P133）2.事業部制缺點（P133）（四）酒店事業部組織結構管理學第五章組織是指飯店對于具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。這種組織結構是適用于酒店公司（集團）的組織結構形式，其特點是突出分權管理。酒店公司按地區、產品等因素，成立若干個事業部門，每個事業部門就是一個酒店或酒店擁有的企業（旅行社、寫字樓、飯店設施用品工廠）。酒店公司控制事業部門的盈利指標，負責籌集資金和事業部門主要負責人的任免等。優點是：把統一性和靈活性結合起來，可以減輕高層管理人員的負擔。缺點是：由于事業總部職能部門重復設置，管理費用較高。（四）酒店事業部組織結構管理學第五章組織2.事業部制缺點（P133）（1）由于各事業部獨立經營，單獨核算，自成系統，各事業部之間工作不易協調，容易滋長不顧整體利益的本位主義和分散主義傾向。（2）管理層次較多，管理人員和管理費用也隨之增加。管理學第五章組織專為自己所在的單位、部門打算而不顧整體利益的思想作風違反下級服從上級、局部服從整體的原則1.事業部制優點（P133）（1）可以使企業最高管理部門擺脫日常的行政事務工作，集中精力做好企業大政方針。（2）各事業部在生產經營上具有較大的自主權，有利于調動各事業部的積極性和主動性。（3）便于事業部之間開展競爭，促進企業發展。（4）每個事業部獨立經營，單獨核算，自成系統，有利于培養和訓練高級人才。便于組織專業化生產。管理學第五章組織（一）事業部制組織結構概述事業部制組織結構——世界大多數大型公司采用的一種組織結構形式。它是有一個公司總部，并有總部相應的參謀部門，如財務部、人力資源部、研發中心、信息中心等，總部下，按產品或按地區等分成各個事業部（子公司）。每個事業部獨立核算，自主經營，建立一套直線職能制結構。即每一個事業部是一個獨立的經營單位，是公司的獨立分部。適用于多樣化經營、國際化戰略的大型公司，尤其在穩定環境下，可發揮特長。管理學第五章組織

（二）事業部制組織結構圖事業部甲經理總經理計劃部技術部財務部供應部人事部設備部事業部乙經理事業部丙經理董事會工廠經理工廠經理工廠經理管理學第五章組織事業部制組織結構圖——產品事業部總經理人事部財務部采購部營銷部空調分公司洗衣機分公司生產設計會計銷售會計生產設計銷售電視機分公司電冰箱分公司管理學第五章組織事業部制組織結構圖——區域事業部

總經理市場采購人事財務澳洲北美洲亞洲非洲工程生產會計銷售人事歐洲管理學第五章組織新疆特變電工建立健全了合理的組織結構，目前的組織結構如圖所示

股東大會董事會總經理進出口部銷售部財務部人事部會計部線纜廠電子消毒設備廠變壓器廠四川德陽電纜廠銷售科生產車間采購部銷售科生產車間設計中心采購部管理學第五章組織事業部制組織結構總經理事業部事業部事業部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產品或地區劃分最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯邦分權化”，是一種高層集權下的分權管理體制管理學第五章組織直線—職能制組織結構優點——統一指揮職能專業化缺點——（1）各級行政負責人容易產生過分強調直線指揮，而對職能機構的職權不夠重視；（2）各職能部門之間的橫向聯系不容易協調。適用：中型企業普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議參謀、指導，無權命令指揮命令權管理學第五章組織總經理客房部前廳部銷售部人事部餐飲部洗衣房布草房客服中心總辦室財務部人事總監康樂部客房總監業務（一線）部門職能（二線）部門酒店直線—職能制組織結構圖管理學第五章組織（二）職能制優點：管理專業化分工；使決策者從日常業務中解脫出來，減輕決策者工作壓力缺點：容易形成多頭領導，妨礙統一指揮原則；難以培養通才適用：我國的高科技私營企業較為普遍采用；計劃經濟時代的企業；現代企業一般不采用。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組管理學第五章組織（二）職能制經理職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任管理學第五章組織總經理開發部管理部技術部財務部人事部旅游部餐飲部客房部康樂部營銷部酒店職能制組織結構圖總經理下設職能機構，通過職能機構來實行對一線業務部門的領導。各職能機構在自己的職權范圍內有權直接指揮一線經營部門。管理學第五章組織(一)直線制

1．含義——直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優點——溝通迅速；指揮統一；責任明確。3．缺點——對管理者要求高；管理者負擔過重；不能集中精力解決企業重大問題。4．適用——適用于小型組織。

直線制組織結構形式車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長管理學第五章組織總經理客房部旅游部商場部前廳部康樂部餐飲部洗衣房布草房客服中心酒店直線制組織結構圖管理學第五章組織案例：管理的智慧——招聘“難”題你開著車在路上行使；有位老人向你招手，他象是得了重病必須馬上去醫院；同時你看見就當年救過你命的醫生，他也必須急用車趕去醫院為病人做手術，這個醫生原來救過你的命；這時你看見了你心目中已經愛了很久的女子（男子），他（她）要求你送她（他）去辦事，要是錯過了這個機會，你們以后就沒有可能在一起。當然你的車里只能容納一個人。請問：加入你遇到這種情況你會怎么處理？最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫生，讓他開車送老人去醫院，然后你和那個心儀的女（男）子一起等公交車陪她（他）去辦事。管理學第五章組織第二節組織結構設計（P126）一、組織結構設計原則（P126）二、組織結構設計的程序（P128）三、組織結構設計的影響因素（P129）1.戰略（P129）2.環境（P129）3.技術（P129）管理學第五章組織3.技術的影響（P129）組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分、職務設置，會對工作人員的素質提出要求。例如，信息處理的計算機化，酒店、學校、政府部門等機構新開設了“網絡信息中心”這個部門，而信件收發等部門則沒有了。管理學第五章組織2.環境的影響（P129）當外部環境較為穩定時，組織結構采用機械式的層級結構形式：組織采用明確的規章制度、工作程序、權力層級來提高組織運行效率，即組織的規范化、集權化程度比較高。當外部環境較為不確定時，組織結構采用柔性靈活的有機結構形式：內部組織比較松散、決策權力分散并下移。管理學第五章組織1.戰略的影響（P129）組織結構應當服從于組織的總戰略。美國著名企業經營史學家錢得勒第一個對戰略和結構做了研究，對美國100家大公司進行考察，追蹤這些公司50年發展歷程，寫了《戰略與結構：工業企業史考證》。結論：公司戰略變化先行于并且導致了組織結構變化。建議：隨著公司戰略從單一產品向縱向集成產品，再向多樣化經營轉變，管理者會將組織從有機式向更加機械式轉變。統領性、全局性、長遠性的謀略、方案和對策管理學第五章組織管理學第五章組織1.明確組織目標：通過收集及分析資料，進行設計前的評估，以確定組織目標。2.提出組織結構的基本框架：按組織設計要求，決定組織的層次及部門結構，形成層次化的組織管理系統。3.規定職責和權限：明確規定各層次、各部門以及每一職位的權限、責任。一般用職位說明書或崗位職責等文件形式表達。4.制定工作程序。包括：①信息系統的設計，即設計各部門之間的協調方式和控制手段；②管理規范的設計，確定各項管理業務的工作程序、工作標準等；③各類管理制度的設計。5.決定人員配備（選擇適當地工作人員）：按職務、崗位及技能要求，選擇配備恰當的管理人員和員工。二、組織結構設計的程序（P128）管理學第五章組織一、組織結構設計原則（P126）1.目標統一原則（P127）2.統一領導原則（P127）3.分工協作原則（P127）4.管理寬度原則（P127）5.集權和分權相結合的原則（P127）6.穩定性與適應性相結合的原則（P127）7.效率原則（P128）管理學第五章組織5.集權與分權相結合的原則a集權：是指較多的權力和較重要的權力集中在組織的較高層次的管理者手中。b分權：是指將較多的權力和較重要的權力分散授予組織的較低層次的管理者掌握。管理學第五章組織管理層次管理幅度●●●總經理人事副總營銷副總研發副總財務副總生產副總●●●4.管理寬度合理原則一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。一個組織設立的行政等級的數目。管理學第五章組織統一領導原則——指每位下屬有且僅有一個上級，要求在上下級之間形成清晰的指揮鏈，不能“一仆二主”

；

①上、下級關系要清晰②統一指揮（一個下屬只接受一個領導的指令，防止多頭指揮，使人無所適從，）③不越級指揮，越級匯報——等級鏈原則

④一個項目職能由一個人負責。案例：醫院護士長安娜的困惑2.統一領導原則管理學第五章組織案例7：王廠長的等級鏈王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，管理學第五章組織案例2：王廠長的等級鏈他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排。現在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。管理學第五章組織案例2：王廠長的等級鏈上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。管理學第五章組織案例2：王廠長的等級鏈王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有5～6個人。我現在多了一點，有9個人（4個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。請同學們思考：1.王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據是什么？在實踐上是否可行？2.你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3.王廠長認為除直接下屬外，“任何人不準找我，找我也一律不接待?！闭堈f出贊成或反對的理由。點評：1.統一指揮原則。可行。2.高層領導重在解決問題，原則上同意，即“多報憂少報喜”。3.贊成，每一個管理者應有相應的管理幅度。管理學第五章組織案例：巴恩斯醫院事情發生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜開始陳述，“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發生。管理學第五章組織案例：巴恩斯醫院昨天上午7:45分，我來到辦公室，發現桌上有護士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫生要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發生好多次。醫院只能這樣運作嗎？”請問：這個醫院在管理中存在哪些問題？管理學第五章組織案例：巴恩斯醫院

這是典型的組織職權不健全的事件。醫院護士部主任越過基層護士監督員對護士長作了越級命令，違背等級鏈原則。護士長戴安娜同時接到兩個上級的指令，違反了“統一指揮”原則。外科主任不是產科系統的管理人員，卻跨系統提出借用護士的要求，違反“統一領導”原則。管理學第五章組織工作專門化即細分工作內容，目的是提高勞動生產率亞當·斯密在18世紀后期第一次提出勞動分工的思想。他說:“一個人如果獨立生產，每天只能制作20枚針，而如果進行分工合作，一個工人的平均日產量可達到四萬八千枚”20世紀初期亨利.福特將這一思想應用于汽車裝配作業專門化的優點:熟練程度提高減少時間損失節約勞動成本人盡其才生產率提高克服工作專門化缺點的辦法：擴大工作范圍：豐富工作外內容輪換工作崗位專門化的缺點:工作單調厭倦、疲勞不合格品率高不利于培養綜合素質人才3.專業化分工的原則管理學第五章組織集權與分權結合原則案例劉教授到一個國有大型企業去做咨詢，該企業張總在辦公室熱情接待了劉教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出去一下。于是張總就說：“對不起，我先出去一下?！?0分鐘后張總回來繼續介紹情況，不到15分鐘，辦公室的門又開了，又有人叫張總出去一下，這次張總又出去了10分鐘。整個下午3小時張總出去了10次之多，使得企業情況介紹時斷時續，劉教授顯得很不耐煩。這暴露出該企業什么問題？A.張總不重視管理咨詢B.張總的公司可能這幾天正好遇到了緊急情況C.張總可能過于集權D.張總重視民主管理

管理學第五章組織組織設計原則案例案例1：某市一造紙廠要建分廠，總經理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經理經常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面傷了和氣，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經理，最后不得不親自到工廠坐鎮，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請問：你認為出現這種情況的原因是什么？或者說違背了組織的何種原則？管理學第五章組織組織設計原則案例案例2：汪力是一家民營企業的職工，他工作中經常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。你認為導致該企業產生這一現象的最本質原因是什么？A.該公司在組織設計上采取了職能型結構B.該公司在組織運作中出現了越級指揮問題C.該公司的組織層次設計較多D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統一指揮原則管理學第五章組織組織設計原則案例案例3：俗話說，“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個船長”。從管理的角度看，應該如何解釋這些話？A.在領導班子中如果有多個固執己見的人物最終會降低管理效率B.對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心C.一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降D.組織中不能存在兩種以上的觀點，負責易造成管理混亂管理學第五章組織組織設計原則案例案例4：某總經理把產品銷售的責任委派給一位分管市場經營的副總經理，由他負責所有地區的經銷辦事處，但同時總經理又要求各區經銷辦事處的經理們直接向總會計師匯報每天的銷售數字，而總會計師也可以直接向各地經銷辦事處經理們下指令。你覺得總經理的這一做法違背了什么管理原則？A.責權對應原則B.指揮鏈的指揮統一性原則C.集權化原則D.職務提高、職能分散原則

管理學第五章組織組織設計原則案例案例5：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。究竟是什么原因造成“三個和尚沒水喝”呢？A.分工不明確B.沒有建立起組織文化C.沒有領導者D.A、B、C都可能是原因管理學第五章組織組織設計原則案例案例6：有一天，某公司總經理發現會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈了。過了一段時間，同樣的情況再次出現。這表明該公司在管理方面存在什么問題？A.組織層次太多B.總經理越級指揮C.各部門職責不清D.員工缺乏工作主動性管理學第五章組織第一節組織概述（P124）導入案例：大雁遷徙為什么要排V型？一、組織的定義（P124）（一）本書定義——組織職能是指根據組織的目標，將實現這個目標所需進行的各項工作加以適當地劃分和歸類，設立必要的部門，委派適當的人員，賦予他們適當的職責和相應的權利，分工負責并進行協調的一系列管理活動。（二）從三個方面理解組織職能的定義二、組織的分類（P125）管理學第五章組織二、組織的分類（P125）1.按組織的目標性質劃分（P125）：政治、經濟、軍事、學術、教育、宗教組織2.按組織的人數多少劃分（P125）：大型、中型、小型組織3.按其外部系統劃分（P126）：獨立、非獨立組織4.按組織的運行機理劃分（P126）5.按組織成因不同劃分：正式組織和非正式組織管理學第五章組織正式組織——正式組織是指人們按照一定的規則，為完成某一共同的目標，正式組織起來的人群集合體，有明確的目標、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織——組織成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，產生一些被大家所接受并遵守的行為規則，自發成為松散、隨機