基于崗位價值評估的薪酬體系設計2010年9月21日目錄一、薪酬相關概念二、薪酬體系設計三、崗位價值評估四、特殊案例介紹什么是薪酬？定義一美國著名薪酬管理專家米爾科維奇對薪酬的定義為：雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入，已經各種具體的服務和福利。這種定義把薪酬看成是雇主和雇員之間的一種價值交換。定義二美國著名薪酬管理專家馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因為完成工作而得到的內在和外在的獎勵。他把薪酬分為外在薪酬和內在薪酬；其中內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種定義把薪酬作為企業獎勵員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵的一種手段和工具來看待。定義三國內某著名學者將薪酬定義為：企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。什么是總體薪酬（全面薪酬）？總體薪酬的定義不僅包括企業向員工提供的經濟型的報酬與福利，還包括為員工創造的良好工作環境以及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非經濟型的心理效用。全面薪酬外在薪酬內在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報組織特征工作環境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優惠服務培訓宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰性工作的責任工作的成就個人才干發揮機會與舞臺獲得的褒獎個人成長與發展的機會彈性工作制縮短的工作時間組織在業界的聲望和品牌組織在業界的領先地位組織成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關系領導的個人品質和風格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團隊氛圍通過對薪酬體系的合理設計，實現對核心員工的長期激勵與約束，從根本上解決好公司發展的動力機制，達到公司長期穩定發展的目的增加企業員工的穩定性將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鉤，實現為崗位付酬，真正體現員工所在崗位的價值體現崗位價值建立固定崗位動態薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發展方向打通人力資本級別晉升通道建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團實行先進的管理方法推行科學先進的管理理念薪酬體系要解決的問題薪酬體系中應明確的關鍵內容薪酬結構薪酬水平薪酬管理薪酬構成：崗位工資（基本工資、績效工資）、效益獎、福利、效益獎等各項構成所占比例確定不同崗位的崗位工資級別及標準根據企業歷史沿革、當期經濟效益等因素確定效益獎、福利、效益獎等收入明確薪酬和考核結果的關系，即獎金分配辦法和工資級別調整，發揮薪酬的激勵效果薪酬管理部門職責界定合理的崗位工資分布曲線圖高層中層基層示意基本概念—中位值、帶寬、最大值、最小值薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟政策線或薪資線薪資(貨幣價值)等級(相對崗位價值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差逐漸的穩健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多級別少級別薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟級差重疊度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade沒有重疊每晉升,增加50%大部分重疊每晉升,增加12.5%重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB舉例薪資體系設計的方法論－考慮的因素和步驟目錄錄一、薪酬酬相關概概念二、薪酬酬體系設設計三、崗位位價值評評估四、特殊殊案例介介紹薪酬體系系設計的的目標薪酬管理理的目標標公平性：：指員工工對于企企業薪酬酬管理系系統以及及管理過過程的公公平性、、公正性性的看法法或感知知，包括括內部公公平、外外部公平平與績效效公平有效性：：指薪酬酬管理系系統在多多大程度度上能夠夠幫助組組織實現現預定的的經營目目標。合法性：：指企業業的薪酬酬管理體體系和管管理過程程是否符符合國家家的相關關法律規規定薪酬管理理的內容容薪酬策略略薪酬體系系薪酬水平平薪酬結構構薪酬構成成薪酬管理理政策績效獎勵勵計劃薪酬管理理與人力力資源管管理其他他模塊的的銜接關關系經營宗旨旨或使命命企業遠景景企業戰略略目標人力資源源戰略組織結構構/部門門職責職位分析析/職位位設計職位/技技能/能能力評價價部門/單單位績效效目標員工績效效目標/標準績效監督督/評價價/反饋饋人力資源規劃劃人力資源招募募/甄選薪酬管理體系系設計與管理理培訓開發/職職業規劃/晉晉升/流動/解雇核心價值觀企業為什么會會進行薪酬管管理體系的設設計與調整快速發展后企業合并后戰略調整后企業經過一段段時間的快速速發展后，企企業內部的組組織結構一般般會發生變化化，職位相對對價值也會有有所變化，因因此，一般都都會對薪酬體體系進行調整整幾個企業合并并后，原先幾幾個企業的薪薪酬體系不相相同，因此，，有必要進行行薪酬體系的的設計與調整整由于企業的戰戰略發生調整整或者組織結結構發生變化化，企業內部部各職位的相相對價值將發發生變化，因因此，需要進進行薪酬體系系的設計與調調整企業成立時企業經過一段段時間的快速速發展后，企企業需要建立立薪酬體系薪酬管理體系系設計咨詢流流程階段一制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項目啟動階段三薪酬體系、結結構形式、構成設設計設計薪酬構成成設計薪酬結構構階段四薪酬體系實施施與管理薪酬管理制度度薪酬套改方案案階段二薪酬市場定位位企業薪酬現狀狀分析外部市場比對對外部市場薪酬酬調查步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬總額測算算制定薪酬策略略設計薪酬體系系階段一制制定薪酬策略略－步驟1階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項目啟動步驟1步驟2步驟3召開項目啟動動會完成項目準備備工作雙方項目組的的確立項目工作環境境準備項目培訓項目理念培訓訓項目實施方法法培訓制定項目工作作計劃項目總體工作作計劃滾動工作計劃劃階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集，薪薪酬診斷項目啟動步驟1步驟2步驟3了解企業業務務情況與發展展戰略了解企業的遠遠景、使命和和核心價值觀觀高層訪談，了了解高層對于于薪酬管理體體系的期望了解企業目前前的薪酬制度度了解企業目前前的薪酬體系系了解企業目前前的薪酬構成成了解企業目前前的薪酬結構構了解企業目前前的薪酬水平平了解企業目前前薪酬管理中中存在的問題題……階段一制制定薪酬策略略－步驟2階段一制定薪酬策略略制定薪酬策略略資料收集項目啟動步驟1步驟2步驟3分析企業人力力資源戰略分析外部勞動動力市場制定薪酬策略略與企業溝通調調整薪酬策略略，確定終稿稿階段一制制定薪酬策略略－步驟3從企業來講，，薪酬策略與與水平決策步步驟主要為步驟1、全面面評價組織的的內部和外部部環境對薪酬酬的影響，確確定薪酬理念念步驟2、制定定與組織戰略略和環境相匹匹配的戰略性性薪酬決策步驟3、將薪薪酬策略轉為為的薪酬實踐踐步驟4、對薪薪酬的匹配性性進行再評價價從咨詢角度講講，制定企業業薪酬策略與與水平決策的的步驟主要為為高層訪談和前期資料收集，明晰企業戰略和薪酬改革重點對企業內外部環境進行分析對企業總人工成本進行分析對企業的薪酬策略進行初步判斷，與高層溝通以薪酬策略為指導，進行薪酬管理體系設計薪酬策略與水水平決策主要要信息來源為為高層訪談，，高層訪談中中應明確以下下問題企業目前的發發展階段－迅迅速發展階段段、正常發展展至成熟階段段、還是無發發展或衰退階階段？企業目前的發發展戰略－創創新戰略、低低成本戰略？？企業目前的財財務重點－控控制成本，還還是成本并非非最關鍵的問問題？企業目前更注注重內部公平平性，還是外外部競爭力？？企業目前與外外部市場的定定位比較－市市場領先水平平、部分人員員市場領先還還是落后？企業重點激勵勵的人才－研研發人員、銷銷售人員還是是其他？對核心人才的的激勵政策是是什么？薪酬支付的依依據是什么？？－職位、技技能、業績？？最終應當通過過訪談明確以以下問題此次薪酬改革革付出的成本本為多少？此次薪酬改革革主要激勵的的對象是哪些些？合理控制人工工成本，有效效激勵企業員員工薪酬策略的類類型主要為以以下幾種薪酬策略的類類型實際就是根據據市場高位水水平來確定本本企業的薪酬酬定位的一種種作法采用這種政策策的企業通常常規模較大、、投資回報率率較高、薪酬酬成本在企業業經營總成本本中所占的比比率較低、產產品市場上的的競爭者少實際就是根據據市場平均水水平來確定本本企業的薪酬酬定位的一種種常用作法實施這種薪酬酬水平政策的的企業往往是是既希望確保保自己的薪酬酬成本與產品品競爭對手保保持一致，從從而不至于在在產品市場上上陷于不利地地位領先型薪酬策策略跟隨型薪酬策策略根據市場低位位水平來確定定本企業的薪薪酬定位的一一種作法采用此政策的的企業規模往往往相對較小小，大多處于于競爭性產品品市場上，班班級利潤率較較低，成本承承受能力很弱弱指在確定薪酬酬水平時，是是根據職位的的類型或者員員工的類型來來分別制定不不同的薪酬水水平決策，而而不是對所有有的職位和員員工采用相同同的薪酬水平平定位滯后型薪酬策策略混合型薪酬策策略，同時又希望望自己能夠保保留一定的員員工吸引和保保留能力企業薪酬策略略與企業的戰戰略、發展階階段和企業類類型緊密相關關企業發展階段企業經營戰略薪酬策略薪酬組合薪酬性質與薪酬結構迅速發展階段成長戰略以業績工資為主，刺激創業高額基本工資，中、高等獎金與津貼，中等福利高彈性，以績效為導向正常發展至成熟階段穩定戰略或集中戰略薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合無發展或衰退階段收縮戰略或精簡戰略著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合組織的類型也也會影響企業業薪酬策略的的制定薪酬構成組織文化類型職能性文化流程型文化時間性文化網絡型文化基本薪酬標準化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動性范圍很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動性個人獎勵有限使用獎勵每年使用一次廣泛運用獎勵中期支付獎勵使用適中項目成功后支付較少使用獎勵風險計劃完成之后支付團隊獎勵認可卓越的成功收益分享群體/團隊獎勵項目利潤分享風險計劃利潤分享其他報酬組成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關鍵能力賦予個人進入項目以及分享利潤的資格階段二薪薪酬市場定定位－步驟1階段二薪酬市場定位位企業薪酬現狀狀分析外部市場比對對外部市場薪酬酬調查步驟1步驟2步驟3根據客戶特點點與要求，確確定調查目標標企業根據客戶要求求，確定薪酬酬調查的基準準職位邀請目標企業業參與薪酬調調查職位匹配與數數據收集數據分析，生生成外部市場場薪酬調查報報告分析企業的薪薪酬結構分析企業的薪薪酬水平稅前現金總收收入固定收入變動收入階段二薪薪酬市場定定位－步驟2階段二薪酬市場定位位企業薪酬現狀狀分析外部市場比對對外部市場薪酬酬調查步驟1步驟2步驟3薪酬結構比對對薪酬水平比對對稅前現金總收收入固定收入變動收入階段二薪薪酬市場定定位－步驟3階段二薪酬市場定位位企業薪酬現狀狀分析外部市場比對對外部市場薪酬酬調查步驟1步驟2步驟3薪酬調查要點點包括以下三三方面的內容容薪酬調查的內容薪酬調查的工作步驟及雙方職責薪酬調查的工作文檔及軟件系統123薪酬調查包括括以下內容總薪酬福利現金收入法定福利變動收入固定收入補充福利基本工資固定獎金職位津貼業績獎金銷售傭金加班收入股票激勵員工持股股權激勵……醫療保險養老保險住房公積金失業保險工傷保險生育保險人身意外保險險分配住房/或或住房補助配車/或交通通補助通訊補助餐補過節費/其他他補貼……中長期激勵薪酬調查的工工作步驟及雙雙方職責職位匹配數據收集生成報告提交報告邀請與保密協議簽訂新華信客戶邀請接受邀請，簽訂保密協議議進行職位匹配與評估提供職位信息息確認評估結果果提供信息收集表提供數據生成報告接受報告提供建議提交報告薪酬調查的工工作文檔與軟軟件系統職位匹配數據收集生成報告邀請與保密協議簽訂新華信企企業介紹紹（中、、英文））新華信薪薪酬調查查介紹薪酬調查查邀請函函（中、、英文））薪酬調查查保密協協議（中中、英文文）薪酬調查查基準職職位列表表薪酬調查查基準職職位說明明書薪酬調查查基準職職位職級級新華信職職位評估估系統（（軟件））薪酬調查查薪酬數數據收集集表新華信地地區系數數表新華信薪薪酬調查查系統（（軟件））階段三薪酬薪酬酬體系、、結構形形式、構構成設計計設計－步驟1階段三薪酬體系系、結構構形式、構構成設計計根據企業業的現狀狀以及員員工工作作特點，，項目組組內部溝溝通是采采用基于于職位的的薪酬還還是采用用基于能能力的薪薪酬體系系與客戶溝溝通確定后進進行下步步工作設計薪酬酬構成設計薪酬酬結構薪酬總額額測算設計薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬體系系總述職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以經過認證的技能以及市場為基礎以能力開發和市場為依據價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊能力價值的量化報酬要素等級的權重技能水平能力水平轉化為薪酬的機制賦予反映薪酬結構的點數技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升晉升技能的獲得能力的獲得管理者關注的重點員工與工作的匹配晉升與調配通過工作、薪酬和預算控制成本有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本有效地利用能力提供培訓通過培訓、能力認證以及工作安排來控制成本員工關注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的提高程序職位分析職位評估技能分析技能認證能力分析能力認證優點清晰的展望進步的感覺根據所完成的工作的價值支付薪酬持續性學習靈活性人員使用數量的精簡持續性學習靈活性人員使用數量的精簡缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高階段三薪酬薪酬酬體系、、結構形形式、構構成設計計設計－步驟2階段三薪酬體系系、結構構形式、構構成設計計設計薪酬酬構成設計薪酬酬結構薪酬總額額測算設計薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據職位位評估結結果或能能力等級級模塊設設計薪酬酬結構與客戶進進行溝通通，必要要時進行行調整確定后進進行下步步工作完整的薪薪酬結構構包含的的內容薪酬結構構薪酬的等等級數量量（見第六六章內容容）同一薪酬酬等級內內部的薪薪酬變動動范圍（（最高值值、中間間值以及及最低值值）相鄰兩個個薪酬等等級之間間的交叉叉與重疊疊關系123薪酬結構構示意圖圖薪資(貨幣價價值)相對職位位價值acbdfeg政策線或或薪資線線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度度或深度度重疊中位值e-f,f-g:中位值級級差(a-b)/b:薪酬變動動范圍薪酬變動動范圍（（薪酬區區間）的的計算60009000最低值中中間值最最高值值7500計算公式薪酬變動范圍＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬變動比率）中間值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬變動比率＝（最高值－中間值）/中間值下半部分薪酬變動比率＝（中間值－最低值）/中間值示例薪酬變動范圍＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中間值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分變動比率＝（最高值－中間值）/中間值＝20％下半部分變動比率＝（中間值－最低值）/中間值＝20％薪酬變動動比率的的大小要要綜合考考慮企業業的實際際情況和和職位的的不同情情況薪酬變動比率的范圍實際應用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動比率通常可以在10％－150％之間薪酬變動比率大小的決定因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些，主要原因在于職位承擔的責任不同，貢獻不同，及晉升的空間不同。不同職位位類型及及其薪酬酬變動比比率如下下薪酬變動比率職位類型20～25％生產、維修、服務等職位30～40％辦公室文員、技術工人、專家助理40～50％專家、中層管理人員50％以上高層管理人員、高級專家確定薪酬酬比率時時一定要要非常謹謹慎，因因為在市市場水平平的中值值確定的的情況下下，比率率的變動動會在很很大程度度上改變變某一薪薪酬等級級區間的的最高值值和最低低值職位薪酬區間變動比率最低值中值最高值報銷會計30％27833200361740％26673200373350％256032003840薪酬區間間的中值值、薪酬酬比較比比率與薪薪酬的滲滲透度薪酬區間間的中值值通常代表表該薪酬酬等級中中的職位位在外部部勞動力力市場上上的平均均水平薪酬的比比較比率率員工實際際獲得基基本薪酬酬與相應應薪酬等等級的中中值或者者是中值值與市場場平均薪薪酬水平平之間的的關系薪酬區間間滲透率率指員工的的實際薪薪酬與區區間的實實際跨度度，即最最高值和和最低值值之差之之間的關關系薪酬區間間的中值值定義代表了薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平計算方法可參考市場的中位數（實際是一個平均值，國家公布的工資指導線實質就是一個中位數），即市場的平均水平。下面講一些參數和計算。中位數是在一組數據中處于中間位置50%位置的那個數，代表一組數的平均水平。位置=（數據個數+1）/2→對應的數叫中位數，假設15個數，則（15+1）/2=8對應的數即中位數要進行這樣的計算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數市場調查都是按數據的中位數計算的。不能所有的值加起來平均，目的是要：1.排除極端值的影響；2.給它一個準確的定位，更能反應中間狀況；3.平均數一般要大于中位數，如果按平均數算，公司的成本會比較大。薪酬的比比較比率率定義比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具。可以分析員工個人的薪酬水平及公司的薪酬水平達到了在等級或市場上處于什么樣的水平。可以應用于員工個人、員工群體，也可以用于整個組織計算方法員工薪酬的比較比率公式見下：員工薪酬的比較比率＝基本薪酬/相應薪酬等級的中值群體或組織的比較比率見下：市場薪酬的比較比率＝中值/市場平均薪酬水平企業的薪薪酬區間間的比較較比率控控制在100％％左右可可以使企企業達到到有效的的成本控控制和對對員工的的激勵的的目的公司內部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）比較比率（％）實際基本薪酬/中值9010011010098注：大多數組組織會將將自己的的實際平平均薪酬酬水平與與市場平平均水平平之間的的比較比比率控制制在100％左左右員工個人人的薪酬酬比較比比率往往往取決于于員工的的資歷、、先前的的工作經經驗和實實際的工工作績效效，通常常任職時時間較長長、績效效較好的的員工的的薪酬比比較比率率（通常常超過100％％）會比比新進員員工的薪薪酬比較較比率（（通常低低于100％））要高成本控制制激勵員工工薪酬區間間滲透度度區間滲透透度反映映了一位位特定員員工在其其所在薪薪酬區間間中的相相對地位位，通過過對區間間滲透度度的考察察，可以以分析出出某一特特定員工工的長期期薪酬變變化趨勢勢。員工工薪酬滲滲透度是是由區間間整體薪薪酬變化化和員工工個人薪薪酬水平平變化兩兩個因素素共同決決定的。。薪酬區間間滲透度度＝（實實際所得得基本薪薪酬－區區間最低低值）/（區間間最高值值－區間間最低值值）工作年限區間最低值區間中值區間最高值實際基本薪酬區間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一組織織相鄰薪薪酬等級級之間的的交叉和和重疊A.無重重疊，職職位之間間的等級級非常分分明，職職責界定定清楚B.適度度重疊，，重疊度度經驗數數據為28－38％，，適用于于大部分分企業C.大部部分重疊疊，使用用月職位位等級較較多，職職位各層層級之間間的工作作有交叉叉的企業業ABCD在同一組組織中，，相鄰的的薪酬等等級之間間的薪酬酬區間可可以設計計成有交交叉重疊疊的，也也可以設設計成無無交叉重重疊的，，一般來來講主要要有以下下幾種方方式：注：重疊疊度的計計算＝（（本等級級最高值值－上一一等級最最低值））/（上上一等級級最高值值－最低低值）=(C-D）/(A-B)××100％組織設計計薪酬等等級之間間的交叉叉與重疊疊的原因因大多數情情況下，，企業傾傾向于將將薪酬結結構設計計成有交交叉重疊疊的，尤尤其是對對于中層層以下的的職位。。主要原原因在于于：避免因晉晉升機會會不足而而導致的的未被晉晉升者的的薪酬增增長局限限為被晉升升者（績績效優秀秀者）提提供了更更大的薪薪酬增長長空間而而對被晉晉升者提提供了激激勵提高薪酬酬的激勵勵性薪酬等級級之間的的薪酬交交叉與重重疊程度度在設計計時主要要取決于于兩個因因素薪酬等級級的區間間中值級級差越大大，同一一薪酬區區間的變變動比率率越小，，則薪酬區區間的重重疊區域域越小，，反之則則反是薪酬等級級內部的的區間變變動比率率薪酬等級級的區間間中值之之間的級級差問題題薪酬區間間變動比比率、中中值級差差會影響響薪酬區區間的交交叉和重重疊區間中值級差為15％薪酬等級區間變動比率為10％薪酬等級間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數值都處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463區間中值級差為5％薪酬等級區間變動比率為60％薪酬等級間重疊情況最低值最高值1128020485個等級之間有共同的交叉和重疊（20005個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬結構構的設計計步驟確定職位位等級步步驟參見見第六章章運用最小小二乘法法對職位位評估點點數和市市場薪酬酬調查數數據進行行擬合，，可得出出各職位位的薪酬酬區間中中值對薪酬區區間的中中值與外外部市場場薪酬數數據之間間的比率率（即比比較比率率）進行行分析，，以發現現可能存存在問題題的特定定職位等等級的薪薪酬定位位為管理方方便，薪薪酬管理理人員可可以在一一個薪酬酬等級內內在劃分分為幾個個小的層層級，這這些層級級可以是是相互重重疊的，，也可以以是無重重疊的。。確定職位位等級將職位等等級劃分分、職位位評估點點數與市場薪酬酬調查數數據結合合起來考察薪酬酬區間中中值與市市場水平平的比較比率率，對問問題職位位的區間間中值進行調調整123根據確定定的各職職位等級級或薪酬酬等級的的區間中中值建立立薪酬結結構4確定職位位等級的的具體方方法可見見第六章章，示例例如下職位等級點數跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175將職位等等級劃分分、職位位評估點點數與市市場薪酬酬調查數數據結合合起來第一步將職位評評估點數數與市場場薪酬調調查數據據制成散散點圖第二步運用最小小二乘法法或指數數曲線對對兩列數數據進行行擬合，，得到一一條能夠夠體現不不同職位位等級的的薪酬趨趨勢的直直線第三步得出與職職位等級級對應的的薪酬區區間中值值將職位評評估點數數與市場場薪酬調調查數據據列表職位等級職位名稱點數市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務專員21018003行政事務專員23019004人事專員26020305核算會計33523006總經理秘書行政事務主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609項目經理470360010行政部經理510420011財務部經理人力資源部經理54556553005700將職位評評估點數數與市場場薪酬調調查數據據制成散散點圖得出與職職位等級級對應的的薪酬區區間中值值職位等級薪酬區間的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945考察薪酬酬區間中中值與市市場水平平的比較較比率，，理想的的薪酬結結構應該該體現兩兩個方面面的關系系一般而言言，比較較比率減減去100％之之后控制制在10％之內內都是可可以接受受的，這這表明該該職位等等級的薪薪酬內部部一致性性和外部部競爭性性之間是是比較協協調的所評價職職位的關關系推導出的的職位所所對應的的薪酬區區間中值值與外部部薪酬市市場之間間的關系系對于比較較比率大大于10％的職職位，企企業可考考慮對區區間中值值進行調調整職位等級所在區間點值跨度職位名稱內部評估點值市場平均薪酬水平薪酬區間中值比較比率（區間中值/市場薪酬水平）％1137～175出納14015301442942176～214離退休事務專員21018001766983215～253行政事務專員240190019271014254～292人事專員260203020421015293～331核算會計335230024301066332～370總經理秘書行政事務主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487項目經理4703600375410410488～526行政部經理5104200421610011527＋財務部經理人力資源部經理5455655300570049459387薪酬水平平偏高，，如果薪薪酬成本本對企業業很重要要可調低低薪酬水平平偏低，，應調高高，否則則可能招招不到合合適的人人根據確定定的各職職位等級級或薪酬酬等級的的區間中中值建立立薪酬結結構職位等級所在區間點值跨度職位名稱薪酬區間中值中間值上下側的變動比率最高值最低值1137～175出納144220％115417302176～214離退休事務專員176620％141321193215～253行政事務專員192720％154223124254～292人事專員204220％163424505293～331核算會計243020％194429166332～370總經理秘書行政事務主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487項目經理375420％3003450510488～526行政部經理421620％3373505911527＋財務部經理人力資源部經理550020％44006600階段三薪酬薪酬酬體系、、結構形形式、構構成設計計設計－步驟3階段三薪酬體系系、結構構形式、構構成設計計設計薪酬酬構成設計薪酬酬結構薪酬總額額測算設計薪酬酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據企業業的現狀狀以及員員工工作作特點，，項目組組內部溝溝通是薪薪酬應由由哪幾個個部分組組成，每每個部分分怎樣掛掛鉤與客戶進進行溝通通，必要要時進行行調整確定后進進行下步步工作薪酬的構構成主要要包括以以下幾個個方面間接薪酬酬基本薪酬酬短期激勵勵長期激勵勵社會保險險其他福利利各種服務務薪酬可變薪酬酬職位工資資基本工資資工齡工資資應根據企企業的發發展階段段、職位位特點等等確定參參加短期期激勵的的人員和和激勵模模塊職位類別薪酬構成基本薪酬短期激勵銷售人員純傭金制基本薪酬＋傭金基本薪酬＋獎金基本薪酬＋傭金＋獎金無或基本薪酬傭金獎金研發人員單一的高基本薪酬基本薪酬＋績效獎金基本薪酬＋科技成果轉化提成基本薪酬＋科研項目獎金基本薪酬績效獎金科技成果轉化提成科研項目獎金職能人員管理人員基本薪酬＋績效獎金（＋年終獎）基本薪酬績效獎金、年終獎（見第八章內容）工人記件工資/計時工資無記件工資/計時工資操作人員基本工資基本工資基本薪酬酬和短期期激勵設設計的關關鍵因素素設計因素素解釋適用范圍圍對于不同同的人群群，采用用何種激激勵方案案目標總現現金基本薪酬酬和績效效獎勵計計劃總額額在目標標市場上上的水平平應為多多少？（（10分分位/75分位位）方案管理理獎金預算算的測算算與預留留、績效效周期、、方案可可能存在在的風險險薪酬組合合基本薪酬酬和績效效獎勵計計劃項目目的比例例與績效指指標掛鉤鉤方式針對不同同人群、、級別，，選擇什什么樣的的績效指指標與獎獎金掛鉤鉤績效系數數不同績效效等級對對應的實實際獎金金與標準準值的比比率市場上對對于不同同職能的的職位，，支付工工資的原原則不同同，這在在進行薪薪酬構成成和水平平設計時時必須考考慮到關鍵績效的推動者(高層管理者、銷售人員、研發人員)

決策制定者/觀念的領導者(分公司經理、部門經理、設計人員)高風險高回報中偏高的風險中偏高的回報實施者/組織者(中層主管、支持性員工)

雇員(監工、無需技能的個體員工)

中偏低的風險中等回報低風險低回報另外還需需考慮基基本薪酬酬和短期期激勵的的比例關關系，即即薪酬組組合情況況對企業業業績影響響程度越越大的人人員，其其短期激激勵在占占總現金金收入的的比例應應越高不同性質質工作的的職位任任職者的的工作業業績好壞壞與其應應得的獎獎金數額額關聯程程度有著著很大的的不同。。通常情情況下，，人員類類型不同同、級別別不同，，對企業業的業績績影響不不同（見見下表））三線職能支持人員二線人員間接業務人員一線人員直接業務人員級別低級別中級別高對企企業業的的影影響響小大大小大大基本本薪薪酬酬主主要要指指員員工工收收入入中中的的固固定定部部分分，，體體現現不不同同職職位位的的價價值值，，設設計計的的主主要要依依據據是是職職位位評評估估的的結結果果職級薪等管理類職能類技術類9銷售公司經理設計處處長…………8企管處處長生產處處長………………7供應公司經理物料中心主任………………6…………項目負責人5…………主設……………………級別別矩矩陣陣舉舉例例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新華信薪等薪酬架構范例基本本薪薪酬酬根根據據企企業業的的具具體體情情況況有有不不同同的的構構成成方方式式基本本薪薪酬酬職位位工工資資基本本工工資資工齡齡工工資資職位位工工資資與與員員工工所所在在職職位位的的崗崗等等相相對對應應，，反反映映了了職職位位的的相相對對價價值值，，員員工工職職位位變變動動，，職職位位工工資資隨隨之之變變動動基本本工工資資是是保保障障員員工工的的基基本本生生活活的的工工資資，，一一般般不不單單獨獨設設立立，，可可合合并并到到職職位位工工資資中中，，但但是是某某些些企企業業為為降降低低保保險險或或員員工工長長期期休休假假時時的的工工資資或或加加班班時時的的工工資資基基數數過過大大而而考考慮慮設設立立此此部部分分，，企企業業的的做做法法雖雖不不合合規規，，但但確確是是目目前前的的實實際際鼓勵勵員員工工對對企企業業的的忠忠誠誠，，反反映映員員工工對對企企業業的的忠忠誠誠度度，，隨隨著著員員工工工工齡齡的的增增長長而而增增長長一般般不不單單獨獨設設立立，，除除非非企企業業過過去去的的工工資資體體制制是是年年功功序序列列制制或或以以前前設設過過工工齡齡工工資資的的模模塊塊，，在在進進行行工工資資改改革革時時比比重重較較大大，，難難以以直直接接取取消消工工齡齡工工資資部部分分進行工工資改改革時時也應應適當當減小小工資資工資資比重重，并并且鼓鼓勵的的年限限也要要適當當縮短短，鼓鼓勵員員工適適當的的流動動，鼓鼓勵的的年限限為10左左右，，可根根據單單位的的實際際情況況分段段進行行設計計職位工工資的的設計計要設計工資，有一些參數要解決，如這個級別跟職位級別對應的工資區間多大比較合理，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個級別上升到另一個級別是什么關系，上升的幅度是多少一般職位、中層管理職位和高級管理職位，他們的工資到底有什么不同，在設計時必須要考慮。從一般職位到總經理的工資級別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部分，見第七章政策線），連接這條直線是多個職位的中點值，即中點的連接線，但每個級別的工資都不可能是一個點，應該是一個變動的區間確定區間值的程序是：確定中點，沿中點上下延伸，找區間值基本工工資設設計定義基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資進行此模塊設計的原因很多企業之所以設計基本工資是企業基于考慮為降低保險或員工長期休假時的工資或加班時的工資基數過大而考慮設立此部分，企業的做法雖不合規，但確是目前的實際狀況設計基數基本工資的確定可參考當地最低生活收入確定，并可在此基礎上有一定的提高確定方式基本工資的確定方式主要是兩種方式一：企業所有人員都按統一的標準確定，如企業所有人員的基本工資均為1000元方式二：企業人員按照不同的等級確定不同的標準，適當反應各職位之間的差異，但主要體現基本工資的涵義。但各等級之間的系數關系不大，如9等1600，8等1500，……工齡工工資設設計定義工齡工資主要是為了反映員工的累積貢獻和對企業的忠誠，按照員工的連續工齡確定的工資進行此模塊設計的原因工齡長短并不代表員工的實際能力高低，與職位工資的設計思路是有沖突的，一般在企業過去的工資體制是年功序列制或以前設過工齡工資模塊，在進行工資改革時由于比重較大，難以直接取消工齡工資部分，才會考慮設計工齡工資設計基數工齡工資的比重不宜過大，設計時要具體考慮企業過去此模塊所占的比重再進行確定確定方式工齡工資的設計可采用進行分段式的設計，如：10年以下（含）工齡工資標準為10元/年，10－20年（含）工齡工資標準為15元/年，20年以上工齡工資標準為20元/年或采用連續累積的方式，如工齡工資標準為2元/年，逐年增加，直到退休時止或采用連續累積但有上限的方式，此種方式更利于人才的流動，如工齡工資標準為2元/年，逐年增加，到第10年則不再累積技術人人員薪薪酬構構成可可采取取以下下幾種種方式式人力資資本投投資補補償與與回報報原則則高產出出、高高報酬酬的原原則反映科科技人人才稀稀缺性性的原原則競爭力力優先先的原原則適用于從事基礎性研究，即在短期內無法確定準確的工作目標，進而無法把工作成果作為工資決定基礎的研究工作與科技人員的具體業績聯系不大，收入也較為穩定，但激勵作用一般適用于擔負新產品開發的科技人員是一種任務定工資的辦法，鼓勵科技人員快出成果工資加加科研研項目目獎金金較高的的工資資加科科技成成果轉轉化提提成較高的的工資資加獎獎金單一的的高工工資模模式技術人人員的的薪酬酬設計計要點點技術人員的薪酬支付考慮因素設計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術的廣度和深度以及他們運用這些專業知識與技術的熟練程度專業人員對于企業的價值主要不是體現再具體的工作內容上對專業技術人員的工作職位進行評價非常困難獎金低獎金一般給予較高的基本薪酬，獎金所占的比重較小專業技術人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術或產品研發的技術人員，對于研發出為企業帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產品上市后一段時期中所產生的利潤專業技術人員的價值不僅僅體現在所掌握的知識與專業技術能力上，還體現到具體產品上福利與服務常規性福利不必特別設計，根據企業其他人員情況一并考慮對常規性福利感興趣程度一般繼續教育和接受培訓的機會企業人力資源管理部門要結合企業技術人員的需求進行考慮技術人員對繼續教育和接受培訓的機會非常重視銷售人人員的的薪酬酬構成成可采采用以以下幾幾種方方式人力資資本投投資補補償與與回報報原則則高產出出、高高報酬酬的原原則激勵效效果明明顯，，適用用于產產品標標準化化程度度較高高的行行業基本薪薪酬加加直接接傭金金基本薪薪酬加加間接接傭金金全面考考核員員工的的銷售售額、、利潤潤額、、銷售售目標標實現現率等等將傭金金制和和獎金金制結結合在在一起起基本薪薪酬加加傭金金加獎獎金制制基本薪薪酬加加獎金金制基本薪薪酬加加傭金金制純傭金金制銷售人人員薪薪酬方方案的的選擇擇會取取決于于多種種因素素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的作法等行業因素保險行業、營養品行業、化妝品行業等高提成＋低固定或純傭金制產品技術含量很高、專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領域高固定＋低提成/低獎金生命周期產品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產品成長期降低固定部分，提高浮動部分產品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產品或服務的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定銷售人人員的的薪酬酬方案案：純純傭金金制薪酬構成傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標傭金：3萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：6萬元/年實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0～100％5％超過100％8％優點把銷售人員的薪酬收入與工作績效直接掛鉤，激勵作用很明顯傭金的計算容易，因此薪酬管理成本低缺點銷售人員的收入缺乏穩定性，易受經濟環境和其他外部因素的影響而大幅度波動銷售人員會受經濟利益驅動，過分強調銷售額和利潤等與傭金直接掛鉤的指標，而忽視其他一些盡管對企業非常重要但是與銷售人員的報酬沒有直接聯系的非直接銷售活動，如客戶信息及競爭對手信息搜集銷售人人員的的薪酬酬方案案：基基本薪薪酬加加傭金金制薪酬構成：基本薪酬加普通傭金制傭金計算方式基本薪酬：3萬元/年目標傭金：3萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比產品A產品B產品C0～100％3％5％8％超過100％5％9％12％薪酬構成：基本薪酬加間接傭金制傭金計算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標傭金：2.4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：6萬元/年，上不封頂產品類型單位產品的產值A2B5C8D10E6每個點等于2元錢基本薪薪酬加加獎金金制（（一））薪酬構成特點：獎金和業績之間的關系是間接的，通常，銷售人員達成的業績只有超過了一定的銷售額，才能獲得一定的數量的獎金。除了優良的業績之外，客戶開拓、貨款回收速度、市場調查報告、客戶投訴狀況、企業規章執行等都可以影響到獎金的數量。獎金計算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實際完成銷售目標的百分比（％）每月目標獎金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪薪酬加加獎金金制（（二））薪酬構成特點：獎金是根據季度績效評價結果來確定的，員工的季度獎金相當于他們個人季度基本薪酬總額的一定百分比。該公司的季度績效評價指標包括銷售額、回款率、銷售報告、客戶滿意度等幾項指標，季度績效評價結果劃分為SABCD五個等級獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪薪酬加加獎金金制（（三））薪酬構成特點：銷售人員的獎金確定主要取決于兩個指標，一是銷售額指標，二是利潤指標。在這兩個指標所組成的矩陣里，確定了銷售人員在每個季度所可能獲得的獎金的數量。獎金計算的基礎是季度目標獎金的一定百分比獎金計算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標獎金：2.4萬元/年，每月根據實際銷售業績浮動發放目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元相當于季度目標獎金的百分比（％）銷售額卓越50.087.5125.0162.5200.037.575.0112.5150.0162.5目標25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目標卓越利潤基本薪薪酬加加傭金金加獎獎金制制薪酬構成特點：將傭金制和獎金制結合在了一起。季度利潤獎金基本薪酬：4.2萬元/年傭金：每月發放，傭金比率為銷售額的6％獎金：季度發放，相當于傭金的百分比目標薪酬：6萬元/年，上不封頂績效評價等級獎金比例（相當于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0階段三三薪酬薪薪酬體體系、、結構構形式式、構構成設設計設設計－步驟驟4階段三三薪酬體體系、、結構構形式、、構成成設計計根據企企業提提出的的用于于本次次項目目的薪薪酬總總額和和薪酬酬結構構、形形式等等設計計員工工的薪薪酬水水平與客戶戶進行行溝通通確定后后進行行薪酬酬總額額測算算設計薪薪酬結結構設計薪薪酬構構成薪酬總總額測測算設計薪薪酬體體系步驟1步驟2步驟3步驟4階段四四薪薪酬酬體系系實施施與管管理－－步驟驟1階段四四薪酬體體系的的實施施與管理理薪酬管管理制制度薪酬套套改方方案步驟1步驟2應根據據任職職者的的績效效歷史史記錄錄、能能力素素質、、員工工任職職資格格情況況等，，確定定套改改方案案初稿稿與客戶戶溝通通確認認套改改方案案根據套套改方方案，，計算算出改改革前前后員員工的的變化化情況況，對對于一一些特特殊員員工處處理提提供建建議，，如高高于或或方案案中薪薪酬水水平員員工的的處理理建議議薪酬套套改方方案一一根據對對個人人學歷歷、職職稱、、工齡齡、工工作職職責、、工作作經驗驗及前前期績績效等等的表表現，，在結結合公公司的的實際際情況況，為為每名名員工工確定定一個個薪檔檔：薪酬酬在在四四檔檔的的員員工工，，通通常常在在本本企企業業工工作作滿滿三三年年以以上上，，或或者者在在工工作作主主要要方方面面的的績績效效表表現現持持續續超超出出職職位位要要求求，，能能力力超超出出崗崗位位要要求求薪酬酬在在三三檔檔的的員員工工，，通通常常為為高高于于職職位位說說明明書書任任職職資資格格（（學學歷歷和和工工作作經經驗驗））要要求求，，或或者者具具備備高高級級職職稱稱人人員員；；在在本本企企業業工工作作滿滿兩兩年年以以上上，，上上年年度度工工作作績績效效能能夠夠達達到到公公司司要要求求并并略略有有超超出出，，能能力力完完全全勝勝任任崗崗位位要要求求并并略略有有超超出出薪酬酬在在二二檔檔的的員員工工，，通通常常為為符符合合崗崗位位說說明明書書任任職職資資格格要要求求或或具具備備中中級級職職稱稱人人員員，，在在本本企企業業工工作作滿滿一一年年以以上上；；或或者者上上年年度度工工作作績績效效基基本本能能夠夠達達到到部部門門要要求求，，基基本本勝勝任任本本職職工工作作薪酬酬在在一一檔檔的的員員工工，，通通常常為為新新進進人人員員，，基基本本符符合合職職位位說說明明書書任任職職資資格格要要求求，，但但無無職職稱稱或或具具備備初初級級職職稱稱人人員員；；或或者者學學歷歷、、職職稱稱與與任任職職資資格格要要求求有有差差距距，，上上年年度度工工作作績績效效未未完完全全達達到到崗崗位位要要求求，，能能力力與與崗崗位位要要求求有有一一定定差差距距注：：對于于績績效效表表現現卓卓越越、、遠遠超超出出崗崗位位要要求求、、顯顯然然該該員員工工已已具具備備隨隨時時晉晉升升至至更更高高職職位位能能力力的的員員工工，，可可以以酌酌情情考考慮慮確確定定在在５５～～６６檔檔八檔七檔六檔五檔四檔三檔二檔一檔薪酬酬套套改改方方案案二二：：個個人人入入級級入入檔檔，，基基于于個個人人對對崗崗位位任任職職資資格格的的崗崗位位符符合合度度1、、計計算算員員工工任任職資資格格得得分分2、、計計算算員員工工所所在在崗崗位位任職職資資格格要要求求得得分分3、、計計算算員員工工的的崗崗位位符符合合度度崗位位符符合合度度＝＝員工工任任職職資資格格得得分分/崗崗位位任任職職資資格格得得分分4、、根根據據員員工工的的崗崗位位符符合合度度系系數數，，確定定薪薪級級/薪薪檔檔示例例示意意示例例薪酬酬套套改改方方案案三三：：個個人人入入檔檔示意意薪酬酬套套改改方方案案三三－－員員工工現現有有工工資資高高于于所所在在級級別別的的最最高高工工資資處處理理建建議議拉入入工工資資結結構構體體系系按照照集集團團設設定定的的統統一一化化薪薪酬酬體體系系，，不不考考慮慮其其他他因因素素，，直直接接降降低低工工資資，，使使其其回回到到集集團團的的工工資資結結構構內內不打打破破現現有有的的工工資資體體系系競聘聘上上崗崗實行行競競聘聘上上崗崗、、擇擇優優錄錄用用、、崗崗變變薪薪變變的的競競爭爭體體制制。。未未能能上上崗崗人人員員轉轉為為待待崗崗、、試試崗崗，，或或接接受受培培訓訓。。通通過過實實施施競競聘聘上上崗崗，，建建立立員員工工能能進進能能出出、、能能上上能能下下的的用用人人機機制制，，優優化化員員工工隊隊伍伍，，努努力力實實現現人人力力資資源源的的最最佳佳配配置置。。或者者給給予予一一定定的的試試用用期期限限；；在在規規定定試試用用期期內內為為能能達達到到任任職職要要求求，，則則轉轉為為下下一一級級崗崗位位可以以解解決決人人崗崗不不匹匹配配問問題題工資資凍凍結結考核核調調整整工資資結結構構中中增增設設保保留留工工資資項項目目,暫暫時時保保留留原原工工資資待待遇遇不不變變。。對對此此部部分分,實實行行分分三三年年逐逐步步調調整整到到位位的的方方式式：：根據據績績效效考考核核結結果果進進行行薪薪酬酬調調整整，，當當根根據據考考核核結結果果晉晉升升薪薪擋擋時時，，不不予予晉晉升升；；當當根根據據考考核核結結果果降降低低薪薪擋擋時時，，則則按按規規定定降降檔檔薪酬酬套套改改方方案案四四－－員員工工現現有有工工資資低低于于所所在在級級別別的的最最低低工工資資處處理理建建議議提高高工工資資，，使使其其達達到到本本級級別別的的最最低低檔檔次次工工資資給予較大大幅度的的提薪，，使其超超過本級級別的最最低工資資。具體體根據工工資調整整比例及及總成本本控制設置薪酬酬調整區區間，在在一定周周期內通通過考核核加快調調整所在在級別薪酬套改改測算確定薪酬酬總額管管理制度度與流程程確定日常常薪酬計計算與發發放制度度與流程程確定員工工加薪制制度與流流程新員工薪薪酬管理理制度……階段四薪薪酬酬體系實實施與管管理－步步驟2階段四薪酬體系系的實施施與管理薪酬管理理制度薪酬套改改方案步驟1步驟2在新的薪薪酬體系系套入后后，還應應有配套套的薪酬酬管理制制度對