第五章供應鏈業務流程重組業務流程重組概述企業流程描述及分析業務流程重組的一般方法供應鏈企業組織與業務流程重組第一節業務流程重組概述一、流程的概念二、業務流程重組的概念三、BPR與其他相關理論一、流程的概念至今未形成統一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short流程強調工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內部的顧客二是跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界業務流程以達成特殊業務成果為目標的一系列有邏輯相關性的任務。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業務如何開展的一種方式。二、業務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業評論》提出企業業務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設計企業的流程使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高2、其他定義企業流程創新，BPIBusinessProcessInnovation企業流程再設計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進行創新，可以極大地提高企業的成本、質量等指標通過檢查和簡化企業關鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質量和增大柔性的目的對對企業運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統同時以集成的方式進行再設計以以組織核心競爭力為重點，對業務流程和組織結構進行根本性的再思考和再設計，以達到組織業績的巨大提高一是一種戰略驅動的組織變革，是對企業流程的改善和重新設計，通過改變管理、信息、技術、組織結構和員工之間的關系，使企業在質量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業績方面取得優勢3、BPR的本質BPR的核心面向顧客滿意度的業務流程BPR面向顧客和信息技術BPR是從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用理解BPR為在反映企業績效的關鍵因素方面取得重大進展，而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計伴隨管理信息系統在企業中的應用而產生的一個新思想成本質量服務交貨速度是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施核心思想要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程案例——福特特汽車車公司司北美美財會會部的的BRP福特汽汽車公公司是是美國國三大大汽車車巨頭頭之一一，但但是到到了20世世紀80年年代初初，福福特像像美國國其他他大企企業一一樣面面臨著著日本本競爭爭對手手的挑挑戰，，因而而計劃劃想方方設法法削減減管理理費用用和各各種行行政開開支。。位于北北美的的福特特汽車車公司司有三三分之之二的的汽車車部件件需要要從外外部供供應商商購買買，為為此需需要有有相當當多的的雇員員從事事應付付賬款款管理理工作作。在在進行行業務務流程程重組組之前前，北北美福福特汽汽車公公司的的應付付賬款款部門門雇員員有32500多人人。最初，，管理理人員員計劃劃通過過業務務處理理程序序合理理化和和應用用計算算機系系統，，將員員工裁裁減到到最多多不超超過400人，，實現現裁員員20%的的目標標。日本馬馬自達達公司司在福福特公公司占占有22%的股股份，，而在在馬自自達汽汽車公公司做做同樣樣工作作的人人只有有5人人。盡管兩兩個公公司在在規模模上存存在一一定的的差距距，但但5：：500的的差距距讓福福特公公司震震驚了了。為此，，福特特公司司決定定對公公司與與應付付賬款款部門門相關關的整整個業業務流流程進進行徹徹底重重組。。福特汽汽車公公司應應付賬賬款部部門的的工作作就是是接收收采購購部門門送來來的采采購訂訂單副副本、、倉庫庫的收收貨單單和供供應商商的發發票，，然后后將三三類票票據在在一起起進行行核對對，查查看其其中的的14項數數據是是否相相符，，絕大大部分分時間間被耗耗費在在這14項項數據據由于于種種種原因因造成成的不不相符符上。。原有有的業業務流流程如如圖示示。原有業業務流流程圖圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發票重組后后的業業務流流程圖圖采購部門采購定單中央數據庫發送采購定單電子數據供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后后的效效果業務流流程重重組后后，應應付賬賬款部部門不不再需需要發發票，，需要要核實實的數數據項項減少少為三三項：：零部部件名名稱、、數量量和供供應商商代碼碼，采采購部部門和和倉庫庫分別別將采采購訂訂單和和收貨貨確認認信息息輸入入到計計算機機系統統后，，由計計算機機進行行電子子數據據匹配配。最最后結結果是是：應應付賬賬款部部門的的員工工減少少了75%，而不不是原原計劃劃的20%。三、BPR與其其他相相關理理論1、BPR與準準時生生產理理論JIT2、BPR與全全面質質量管管理TQM3、BPR與敏敏捷制制造AM4、BPR與并并行工工程CE1、BPR與準準時生生產理理論JITJIT與BPR兩者者追求求的目目標不不同JIT的原原則是是無浪浪費，，它所所追求求的是是零次次品，，通過過降低低庫存存來提提高企企業效效率BPR是以以滿足足顧客客需要要為目目標，，主張張重點點通過過降低低因多多余活活動造造成的的巨大大開銷銷來優優化企企業效效率JIT與BPR兩者者作用用的范范圍不不同BPR不像像JIT那那樣局局限于于車間間一級級，而而將事事務級級和管管理級級的改改造也也包括括在內內，因因而比比JIT具具有更更廣泛泛的意意義2、BPR與全全面質質量管管理TQMBPR與TQM相同同的地地方二者都都是面面向流流程、、面向向顧客客的，，而且且實施施過程程中都都需要要企業業高層層領導導的參參與并并倡導導團隊隊的工工作方方式。。BPR與TQM不同同的地地方TQM并未觸觸及企企業原原有的的組織織機構構和工工作方方式，，從本本質上上說是是一種種追加加式改改進；；BPR是打破破舊有有的業業務流流程，，再造造新的的流程程的徹徹底變變革。。在實施方方式上，，BPR是自上而而下，TQM則是自下下而上的的實施過過程。3、BPR與敏捷制制造AM傳統的制制造模式式向AM模式的轉轉變有一一個過程程，而BPR正是這種種轉變不不可缺少少的流程程再造的的過程技技術。AM模式是一一種表示示制造過過程中各各種制造造元素基基于信息息技術的的配置關關系的狀狀態，而而BPR是一種基基于信息息技術來來改變各各種制造造元素配配置關系系的過程程技術。。BPR強調對一一個企業業內部流流程的再再造，而而AM模式強調調對企業業之間關關系的再再造。4、BPR與并行工工程CECE是一個研研制新產產品或開開放新系系統的系系統化過過程，而而BPR針對的則則是已有有系統的的改造或或更新。。CE的系系統化思思想集中中體現于于它對產產品及相相關過程程進行并并行的、、一體化化的設計計之中，，而BPR則還還可以包包括其他他多種措措施與方方式。第二節企企業流程程描述及及分析一、流程程描述與與分析的的一般方方法二、流程程簡化三、組織織結構的的調整與與重組一、流程程描述與與分析的的一般方方法1、活動動與流程程的描述述2、重組組對象的的選擇3、系統統改造現現有流程程的原則則1、活動動與流程程的描述述活動＝｛｛輸入，，處理規規則，資資源，輸輸出｝經營活動動，管理理活動動作是單單個或特特定的運運動或其其方式作業是通通過某些些活動或或工作方方式而形形成的一一定結果果由相相互互獨獨立立的的相相關關活活動動所所共共同同形形成成的的結結果果就就是是流流程程2、、重組組對對象象的的選選擇擇不完完整整的的業業務務流流程程對全全局局工工作作有有影影響響的的核核心心業業務務流流程程高附附加加值值的的業業務務流流程程提供供客客戶戶服服務務的的業業務務流流程程屬于于瓶瓶頸頸的的業業務務流流程程跨職職能能或或職職能能部部門門的的業業務務流流程程跨企企業業的的業業務務流流程程3、、系系統統改改造造現現有有流流程程的的原原則則清除除簡化化整合合自動動化化發現并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經過簡化的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎上，充分運用和發揮信息技術的強大功能，實現以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化二、、流流程程簡簡化化1、、流流程程簡簡化化的的時時機機2、、流流程程簡簡化化的的作作用用3、、流流程程簡簡化化的的主主要要方方法法1、、流流程程簡簡化化的的時時機機問題題解解決決流流程程所所占占用用的的時時間間或或成成本本存存在在改改進進的的可可能能瞄準準標標桿桿的的結結果果表表明明，，與與競競爭爭者者相相比比企企業業在在產產品品或或服服務務的的配配送送成成本本或或包包括括服服務務或或技技術術支支持持的的響響應應速速度度上上存存在在明明顯顯的的劣劣勢勢在分析問題解解決流程過程程中，發現了了對滿足顧客客需要貢獻甚甚微或幾乎無無貢獻的活動動2、流程簡化的作作用提高響應能力力降低成本降低次／廢品品率提高員工滿意意度3、流程簡化化的主要方法法成本導向的流流程簡化是一種最基本本的流程簡化化方法，它旨旨在通過對特特定流程進行行的成本分析析，來識別并并減少那些誘誘使資源投入入增加或成本本上升的因素素。時間導向的流流程簡化是一種旨在降降低產品周期期的流程簡化化方法。其特特點是注重對對整個流程中中各環節占用用時間，以及及各環節間的的協同時間進進行深入的量量化分析。重組性的流程程簡化立足長期流程程能力大幅改改進，而對整整個業務流程程進行根本性性地再設計的的方法。強調調在企業組織織的現有業務務流程績效及及其戰略發展展需要之間尋尋找差距與改改進間。三、組織結構構的調整與重重組1、組織機構重組組的基本內容容2、管理過程重組組的實施步驟驟1、組織機構重組組的基本內容容職能解析確定企業所應應具備的基本本職能和為實實現基本職能能需執行的工工作內容。管理過程分析析與重組對為實現基本本職能所進行行的活動的順順序分析，找找出其不合理理部分，進行行重新安排，，以使活動更更加有效2、管理過程重組組的實施步驟驟反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結構流程網絡結構圖結構優化對優化后的子過程改造重新繪制流程網絡結構圖評價流程網絡結構圖重復直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）第三節業業務流程重重組的一般方方法一、結構化分分析和設計技技術二、數據流程程圖三、集成化定定義四、實體關系系屬性方法五、作用活動動圖六、工作流七、Petri網一、結構化分分析和設計技技術結構化分析和和設計技術（（StructuredAnalysisandDesignTechnique，SADT）功能和數據分分析、分解技技術其核心思想將系統的功能能自頂向下逐逐層分解為多多個子功能，，并且在功能能分解的同時時進行相應的的數據處理。。二、數據流程圖數據流程圖（（DataFlowDiagram，DFD）以SADT技術為為基礎礎的信信息系系統分分析和和設計計方法法該方法法可以以在邏邏輯上上準確確地描描述將將要設設計的的新系系統的的功能能、輸輸入、、輸出出和數數據存存儲等等內容容。三、集集成化化定義義集成化化（IntegratedDEFinition，IDEF））在SADT基礎礎上發發展起起來的的系統統分析析和設設計方方法IDEF方方法族族包括括的主主要方方法功能建建模方方法（（IDEF0））信息建建模方方法（（IDEF1））數據建建模方方法（（IDEF1））動態仿仿真建建模方方法（（IDEF2））過程描描述方方法（（IDEF3））面向對對象設設計方方法（（IDEF4））本體論論描述述方法法（IDEF5）設計原原理獲獲取方方法（（IDEF6））信息系系統審審定方方法（（IDEF7））人機接接口設設計方方法（（IDEF8））四、實體關關系屬屬性方方法實體關關系屬屬性（（EntityRelationshipAttribute，ERA）一種描描述流流程信信息視視圖的的方法法。實體表示客客觀存存在屬性用來描描述實實體的的各種種特征征關系表示實實體之之間的的相互互關聯聯五、作用活動動圖作用活動動圖（RoleActivityDiagram，RAD）以Petri網技術為為基礎、、可以包包含系統統功能、、組織和和行為等等方面結結構的功功能強大大的建模模方法。。RAD的核心元元素任務、活活動、狀狀態、分分支、事事件等六、工作流工作流（（WorkFlow）實現流程程執行和和控制管管理的一一條途徑徑，它可可以被有有效地應應用于企企業經營營過程重重構中的的過程建建模。一個工作作流包括括一組活活動以及及他們的的相互順順序關系系，還包包括過程程以及活活動的啟啟動和終終止條件件，以及及對每個個活動的的描述七、Petri網Petri網適用于多多種系統統的圖形形化、數數學化建建模工具具，為描描述和研研究具有有并行、、異步、、分布式式和隨機機性等特特征的信信息加工工系統提提供了強強有力的的手段作為一種種圖形化化工具，，可以把把Petri網看作與與數據流流程圖和和網絡相相似的通通訊輔助助方法。。作為一種種數學化化工具，，它可以以建立狀狀態方程程、代數數方程和和其他描描述系統統行為的的數學模模型。第四節供供應鏈企企業組織織與業務務流程重重組一、供應應鏈管理理環境下下的企業業業務流流程的主主要特征征二、供應應鏈管理環境境下企業物流流管理組組織形式式的變化化三、供應應鏈管理理環境下下企業業業務流程程重構的的幾個問問題一、供應應鏈管理理環境下下的企業業業務流流程的主主要特征征1、制造造商與供供應商之之間業務務流程的的變化2、企業業內部業業務流程程的變化化3、支持持業務流流程的技技術手段段的變化化1、制造造商與供供應商之之間業務務流程的的變化制造商與與供應商商之間借借助于因因特網或或EDI進行業業務聯系系，實施施了電子子化商務務交易。。許多過去去必須通通過人工工處理的的業務環環節，在在信息技技術的支支持下變變得簡捷捷，有的的環節甚甚至不要要了，從從而引起起業務流流程的變變化。訂單處理理流程變變化的例例子2、企業業內部業業務流程程的變化化供應鏈管管理的應應用，提提高了企企業管理理信息計計算機化化的程度度。借助于先先進的信信息技術術和供應應鏈管理理思想，，企業內內部的業業務流程程也發生生了很大大的變化化。有一定的的信息技技術作為為支持平平臺，數數據可以以實現共共享，并并且可以以實現并并發處理理，因而而使原有有的順序序工作的的方式有有可能發發生變化化。采購流程程變化的的例子3、支持持業務流流程的技技術手段段的變化化供應鏈管管理促進進了信息息技術在在企業管管理中的的應用，，使并行行工作成成為可能能。借助管理理軟件，，借助于于強大的的數據庫庫和網絡絡系統，，供應鏈鏈企業可可以快速速交換各各類信息息，為實實現同步步運作提提供了可可能。實施了供供應鏈管管理的企企業，其其對內和和對外的的信息處處理技術術都發生生了巨大大變化，，這一變變化直接接促使企企業業務務流程也也不同程程度地產產生了變變化。因塞特直直銷公司司的案例例公司業務務從事計算算機硬件件和軟件件的分銷銷。軟件件產品客客戶平均均每天發發出2000個個訂貨要要求，高高峰到達達每天3000個訂貨貨。擁有有400個訂貨貨終端，，銷售員員從5700件件庫存產產品中挑挑出客戶戶需要的的產品。。挑戰滿足客戶戶需求要要保持較較高庫存存。現有訂貨貨流程系系統能力力有限，，在訂貨貨接收和和庫存管管理方面面存在許許多困難難。原來的訂貨流流程系統分揀、包裝和運輸產品儲存編制條碼接收產品訂貨流程賣主任務1任務2任務4任務3訂貨采購(如果產品庫存不足)更新信息發出訂貨(如果產品庫存充足)軟件產品(加急運輸)訂貨內部指揮客戶建立企業間信信息系統之后后的訂貨流程程內部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數據交換進行訂貨訂貨軟件產品流程重組后的的效果從客戶訂貨到到產品遞送的的周期時間：：3~7天———1~2內部指揮部門門庫存的產品品銷售百分比比100%———20%軟件產品的供供應數量6000種———35000種處理一次訂貨貨的成本幾美元——幾幾美分成功的關鍵將原來的訂貨貨流程系統轉轉化成企業間間信息系統與銷售商共享享庫存和價格格信息訂貨輸入流程程自動化提供關鍵信息息的通路和電電子數據交換換來處理訂貨貨流程簡化給銷售人員提提供了實時的的不受地點限限制的庫存信信息，簡化了了訂貨流程。。二、供應鏈企企業物流管理理組織形式的的變化1.傳統物物流管理組織織結構2.簡單功功能集合的物物流組織形式式3.物流功功能獨立的組組織形式4.一體化化物流組織形形式5.從功能能一體化向過過程重構轉移移1.傳統物物流管理組織織結構按職能專業部部門分工的組組織形式，部部門劃分主要要表現為按專專業分割。沒有出現獨立立的物流管理理功能，也沒沒有獨立的物物流管理職能能部門。傳統型組織結結構總經理財務制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統設施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運輸工業過程生產計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務預測2.簡單功功能集合的物物流組織形式式當人們初步認認識到業務分分割和分散化化的組織使企企業反應遲鈍鈍之后，即開開始了對組織織功能的合并并和集合的嘗嘗試對少數核心業業務進行了功功能整合，但但大多數的部部門并未改變變，組織層次次也未做大的的改變，因此此其功能整合合的效果有限限。簡單功能集合合的物流組織織結構總經理財務制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權信貸授權設施計劃物料管理工廠倉儲工業工程生產計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸物資配送預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲3.物流功功能獨立的組組織形式隨著市場需求求量逐漸加大大，企業為了了更快地、成成本更低地做做出反應，紛紛紛建立面向向零售業的物物流配送中心心。物流在企業中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了進一步步重視，20世紀60年年代末、70年代初，出出現了物流管管理功能獨立立的組織形式式。物流功功能獨獨立的的組織織結構構總經理財務制造市場營銷管理信息系統設施計劃物料管理工業工程生產計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權配送系統計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）4.一一體體化物物流組組織形形式20世紀80年代初初期，，物流流一體體化組組織的的雛形形出現現了。一體化化物流流組織織，試試圖在在一個個高層層經理理的領領導下下，統統一所所有的的物流流功能能和運運作，，目的的是對對所有有原材材料和和制成成品的的運輸輸和存存儲進進行戰戰略管管理，，以使使企業業產生生最大大利益益。這已是是供應應鏈管管理的的基本本形態態一體化化物流流組織織結構構物流經理總經理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運作采購制造支持物流配送5.從從功功能一一體化化向過過程重重構轉轉移BPR提出后后，供應鏈鏈管理理的組組織結結構變變化逐逐漸從從過去去的注注重功功能集集合轉轉向注注重過過程（（或稱稱流程程）的的重構構上來來。三、供供應鏈鏈管理理環境境下企企業業業務流流程重重構的的幾個個問題題1、從從整體體上把把握工工作流流程的的重新新設計計2、確確定首首要的的企業業流程程重構構的項項目3、分分析和和評價價現行行作業業流程程4、選選擇合合適的的信息息技術術手段段5、設設計和和建立立作業業流程程的原原型系系統6、取取得合合作伙伙伴的的支持持和配配合1、從從整體體上把把握工工作流流程的的重新新設計計強調在在人們們頭腦腦中樹樹立起起對整整體流流程重重新設設計的的概念念，工工作流流程設設計不不僅要要考慮慮企業業內部部的部部門重重組，，而且且要把把流程程的工工作特特征考考慮到到相關關企業業中去去2、確確定首首要的的企業業流程程重構構的項項目應該首首先選選擇一一些關關鍵性性的作作業流流程作作為實實施BPR的項項目，，以關關鍵流流程帶帶動一一般流流程的的重構構3、、分分析析和和評評價價現現行行作作業業流流程程分析析現現行行作作業業流流程程是是為為了了找找出出存存在在的的問問題題，，以以免免在在將將來來的的流流程程中