全流程全要素的項目管理和三級計劃管理徐澤恩郵政事業部趙晉兵BSM產品線事業部&摩卡軟件研發中心目錄一、前言二、全流程全要素的項目管理定義三、高管的項目管理使用技巧四、研發質量管理五、研發中試管理本節要點公司項目管理的存在方式和組織方式。從公司的角度來說，項目應該如何去考核。項目管理的最終目標以及做法。項目管理的組織形式項目1事業部1事業部2事業部3項目2項目3項目4項目5項目6公司項目管理部計劃處計劃處計劃處1.項目存在形式：

各個事業部內部項目。

跨事業部的公司級項目。2.項目的重要程度

公司戰略或重點項目。

一般項目。3.管理模式：戰略或重點項目由公司進行

管理。

各事業部內部項目由計劃處管理，

受PMC監控。

跨事業部項目由項目管理部管理。項目管理的四個階段計劃部

對計劃、進度、資源進行管理計劃財經部

對計劃、進度、資源、成本（預算、核算等財務行為）進行管理項目管理部

對計劃、進度、資源、成本、質量進行管理。運作管理部

對計劃、進度、資源、成本、質量、績效進行管理。項目考核方式-公司維度公司生存可持續發展產品交付指標財務指標共享文檔共享CBB成員能力的提升個人能力的提升項目的考核方式-干系人維度干系人考核

從項目干系人的角度對PM及核心組成員進行考核，一般的項目干系人都包括五個方面：客戶：

比方按時交付、客戶滿意度公司：

財務成果，成本、利潤等為公司留了什么，比方CBB共享等主管領導

財務成果，成本、利潤等下屬

項目成員能力的提升，比方任職資格升級個人

個人能力的提升，比方個人任職資格的升級項目管理最終目標既要保證公司賺錢，也要保證公司可持續發展。三權分立（任職資格與績效分離）業務線管績效業務是賺錢的，是公司生存的基礎。資源線管任職資格任職資格是能力，是保證公司可持續發展。公司管積累（公用的CBB，公用的文檔）一個項目使用了多少CBB。一個項目完成后貢獻了多少CBB，有多少CBB被其他項目使用。目錄二、全流程全要素的項目管理定義一、前言三、高管的項目管理使用技巧四、研發質量管理五、研發中試管理本節要點項目和項目管理的定義和內涵？企業有哪幾類項目？什么是全流程全要素的項目管理？項目管理的內容是什么？哪個部門來執行？計劃與流程及產出模式的關系是什么？項目失敗的要素是什么？第一個問問題：什什么是項項目？企企業一般般有哪幾幾類項目目？項目是為為完成某某一獨特特的產品品、服務務或任務務所做的的一次性性努力。。項目的五五個特征征：1、臨時性性：每個個項目都都有其起起始周期期；2、獨特性性：每一一個項目目都是獨獨特的，，或者說說是唯一一的；3、一次性性：每個個項目只只發生一一次；4、不確定定性：需需要較多多的協調調活動；；5、目標性性：項目目目標非非常明確確，進度度質量時時間要求求清晰，，并以合合同書或或協議書書方式明明確。一般公司司有哪幾幾類項目目產品開發發項目：-規?；?、、平民化化基于明確確的外部部市場需需求，充充分利用用貨架化化技術模模塊快速速、低成成本低風風險地形形成產品的活活動。定制開發發項目：：-貴族化，，利潤化化為完成某某個（類類）客戶戶的獨特特的需求求，在合合同的約約束下進進行的產產品設計計開發的的活動，此項項目成果果不能被被其他客客戶（用用戶）使使用。預研項目目：-研發項目目為了支撐撐各產品品線、研研發部的的發展或或其項目目而進行行的預先先研究活活動。平臺項目目：-研發項目目為形成企企業共用用基礎模模塊（CBB）而進行行的開發發活動。研究（預預研）項項目技術探索索（關鍵鍵技術））技術開發發（專業業技術、、產品預預研、系系統預研研、技術術攻關））-資源保證證。產品開發發系統產品品開發專業技術術產品平臺開發發技術平臺臺產品平臺臺定制開發發控制需求求客戶關系系開發團隊隊管理類把管理也也定義為為一個項項目，比比方財務務的一個個活動、、人力資資源的一一個活動動案例分析析：某公公司的研研發項目目包括哪哪幾類？？第二個問問題：什什么是項項目管理理？什么么是全流流程全要要素的項項目管理理項目管理理：對項目的的任務、、資源和和成本進進行計劃劃控制以以及管理理的過程程；項目管理理的目的的在于在在一定預預算內達達到既定定的最終終明確目目標，同同時達到到可接受受的質量量水平。什么是全全流程全全要素的的項目管管理？全流程全全要素的的項目管管理：端到端的的以產出出為核心心各資源源配合面面向交付付業務和和交付的的項目管管理，而而不是面面向過程程或面向向部門或或面向領領導的項項目管理理端到端：：從客戶戶的需求求到客戶戶的交付付面向業務務、面向向交付全流程全全要素的的項目管管理的要要求1、從需求求到交付付統一全全程管理理：一級計劃劃2、有一個個項目總總的責任任人全程程負責，，同時有有一個總總的技術負責人人和一個個總的參參與到過過程的質質量管理理角色PM、總設計計師、總總質量師師。3、涉及項項目的所所有元素素以強矩矩陣或弱弱矩陣方方式參與與并有績效管理理4、研發與與銷售及及市場以以及采購購和生產產及中試試等為產產出統一服務研發項目目小組全全要素構構成第三個問問題：項項目管理理的核心心內容是是什么？？項目管理理分為：：1、單項目目管理2、多項目目管理3、項目管管理體系系建設案例分析析：某公公司項目目管理體體系主要要內容某公司項項目管理理部核心心任務項目排序序及決策策支持決策執行行及資源調配項目管理理部項目管理理體系建設計劃監測與測測評（一級計劃與與關鍵路徑上二級計計劃）產品成本分析析與控制項目管理人員員培養案例分析：項項目管理部主主要職責一、項目管理理體系建立和和推行1.建立和推行產產品研發體系系以及產品研研發計劃方法法、理論、流流程和制度。。2.建立一、二、、三級計劃模模板（WBS、PERT、GRANT）,評價要素、經經驗數據庫的的建立和維護護。3.指導和協助各各PDT制定產品研發發計劃和監控控計劃4.指導各產品線線的計劃部和和各研究部的的計劃部進行行項目管理工工作二、計劃評審審及監控與與與測評1.項目一級計劃劃的評審組織織、監控及評評測，以及計計劃更改的監監控2.根據研發項目目進度總表和和產品開發總總體進度表，，制定階段評評審計劃，（（四大決策評評審點），并并組織階段評評審3.管理資源線和和產出線的合合同，并在研研發和市場委委員會的授權權下進行協調調和仲裁。4.負責對項目進進行績效管理理三、決議執行行及資源調配配1.在研發和市場場委員會的決決策下協調資資源。2.保證一級計劃劃順利執行3.優化資源計劃劃及其配置過過程，使資源源的配置及時時準確。4.建立企業項目目資源池和人人力資源池。。案例分析：項項目管理部主主要職責四、項目排序序及決策支持持1.建立項目排序序原則及提出出項目排序建建議2.關鍵資源的需需求分配建議議五、成本分析析和控制1.成本分析、監監控和預警2.對項目的投資資及投資回報報率等經濟情情況進行綜合合分析評審，，向研發與市市場委員會及及企業相關部部門提交評審審報告。六、項目管理理人員培養1.項目管理人員員的任職資格格認證和培養養。2.產品線及產品品經理的項目目管理任職資資格認證和培培養。案例分析：項項目管理部的的KPI指標一、財務指標標1.人均利潤增長長2.人均費用降低低率二、非財務指指標1.研發周期縮縮短比率2.一級計劃完完成率3.二級計劃變變更次數降降低率4.項目經理任任職資格提提高率5.預算準確性性6.關鍵資源及及時到位率率7.跨部門協調調問題及時時解決率8.項目排序完完成及時性性及合理性性9.經驗數據庫庫指導性10.有效評審周周期第四個問題題：計劃與與流程及產產出模式的的關系是什什么技術型企業業組織架構構中為什么么要設立系系統部？系統部與產產品部的區區別是什么么？一、系統部部：定制項項目（（分系統統與系統））二、產品部部：單機與與整機（產產品開發））三、研究部部：器件與與部件（技技術開發））理解：系統統必須有核核心產品為為什么？與貨架層次次對應的流流程和項目目管理框架架第五個問題題：項目失失敗的要素素是什么？？1、項目的目目標、范圍圍和需求不不明確；2、缺乏領導導的積極支支持或項目目經理領導導不力、缺缺乏經驗和和影響力；；單項目管管理和多項項目管理職職責不分3、項目的組組織不健全全、穩定；；責、權、、利不清；；4、項目計劃劃過于樂觀觀，工作量量估計不足足（例如：：承諾用6個月時間完完成10個月才能做做完的工作作）；沒有有基于歷史史的經驗，，導致工作作超負荷以以及項目進進度延期。。5、項目控制制不力；忽忽視監督項項目的進度度；6、過多的不不可控變動動（如：市市場需求、、計劃、資資源）7、需求變更更缺乏控制制，忽視需需求的變更更和變更控控制；8、關心創新新而不關心心費用和風風險；9、核心技術術以及關鍵鍵器件問題題沒有得到到解決就大大規模的開開發；10、激烈制度度不健全，，缺乏有效效的溝通；；11、跨部門協協作不得力力；分段管管理；12、資源配備備、供給不不及時，要要素不具備備影響項目成成功的關鍵鍵要素是什什么？影響項目成成功的因素素：項目的目標標、范圍及及需求是否否明確；項目的關鍵鍵資源是否否到位；項目的內部部運作以及及層次是否否清晰；評審責任人人是否明確確責任；項目經理全全流程管理理的經驗項目的激勵勵，尤其是是矩陣管理理上如何調調動資源部部門研討：您公公司項目不不成功的前前五個最重重要的原因因1、需求？70%2、資源？20%（關鍵資源源不到位））3、項目經理理能力？5%4、銷售與研研發的配合合？沒有全全流程全要要素的項目目管理？5、評審走形形式？變成成批斗會或或頭腦風暴暴會？6、缺少全流流程的項目目管理與全全流程的項項目經理？？5%目錄三、高管的的項目管理理使用技巧巧二、全流程程全要素的的項目管理理定義一、前言四、研發質質量管理五、研發中中試管理第三部分子子目錄1、項目目標標制定2、項目組織織任命及開開工會議3、項目計劃劃制定和評評審4、項目計劃劃控制和測測評5、項目風險險及項目總總結第一個問題題：如何制制定項目目目標如何寫項目目目標：我們為什么么要做它？？我們要做什什么？它將于什么么時候完成成？需要哪些資資源？如何評估它它的效果？？怎樣保證財財務成果？？怎樣保證成成果共享？？如何在項目目中培養隊隊伍？注意：項目目成果不僅僅包括客戶戶交付成果果。還要包包括內部戰戰略目標的的實現和公公司的價值值導向以及及隊伍成長長。項目任務書書案例分析：：某公司項項目的五個個目標項目目標可可以分為以以下幾個目目標：交付目標客戶對項目目的目標要要求計劃完成率率客戶滿意度度收入目標財務指標收入及回款款開發成本共享CBB內部成果共共享目標CBB被別人共享享人員培養目目標項目人員能能力提升個人任職資資格的提升升第二個問題題：項目目標制制定的細化化過程——如何寫任務務書、合同同書及協議議書案例：制定定項目目標標時的常見見問題目標太大，，沒有分解解成階段目目標只有技術指指標，沒有有市場和財財務成果目目標時間上沒有有明確要求求和DeadLine只有本部門門目標，沒沒有跨部門門目標對進度和成成本及資源源不考慮匹匹配不對目標設設評估標準準目標不設到到三級、不不分階段總體方案完完成后才有有三級目標標。案例例：：項項目目開開發發任任務務書書第二二部部分分子子目目錄錄1、項項目目目目標標制制定定2、項項目目組組織織任任命命及及開開工工會會議議3、項項目目計計劃劃制制定定和和評評審審4、項項目目計計劃劃控控制制和和測測評評5、項項目目風風險險及及項項目目總總結結項目目組組織織在在全全流流程程中中有有四四次次，，開開工工會會議議有有四四次次1、概念念階階段段：項項目目經經理理及及論論證證人人員員2、計劃劃階階段段：總總體體方方案案設設計計人人員員3、開發發階階段段：全全體體人人員員進進入入4、驗證證與與發發布布階階段段：驗證與發發布人員開工會議項目開工會會議保證項項目有一個個良好的開開端項目啟動后后的第一件件事就是召召集項目成成員進行開開工會議；；之后，每每個階段的的開始，在在完成項目目團隊組建建后召集項項目開工會會開工會議的的議程：1、與項目成成員交流項項目的目標標；2、了解項目目運作方式式和流程；；3、了解項目目組要交付付的內容；；4、了解每個個成員自身身的角色與與職責及各各成員優點點和注意的的地方；5、演練作為為一個項目目團隊應該該如何開展展工作（TEAM——BUILDING）；6、審視階段段工作計劃劃準備；7、明確團隊隊成員在團團隊中的成成長目標項目開工會會議保證每每一個階段段都有承接接和繼承項目開工會會的主要內內容項目背景及及前期總結結項目目標及及范圍項目組織成成員介紹項目流程培培訓項目例行報報告和溝通通原則項目成本預預算項目績效考考核方式項目人員必必備知識培培訓責任狀簽訂訂團隊建設項目開工會會注意事項項各項目組成成員都要進進行自我介介紹，重點點說明自己己的工作特特長和工作作特點項目文檔一一定要齊全全，可讀性性和指導性性一定要高高明確各項目目成員的職職責和活動動，以及活活動對應的的績效和考考核方式對項目涉及及到的專業業業務知識識必要的情情況下要組組織進行集集中培訓有項目成員員任職資格格出現高配配時，要重重點監控并并要求高等等級人員給給予協助，，重點項目目部允許出出現高配的的現象。主要項目成成員要參與與項目組簽簽訂的最終終的項目合合同或任務務書，并根根據此進行行考核。項目開工會會關注要點點關注團隊成成員在項目目中的成長長，以及所所需要的幫幫助在明確目標標的同時，，關注對團團隊核心組組成員的授授權。明確最終成成果交付物物，以及階階段點過程程交付物明確所依據據的項目開開發流程、、以及成員員之間的配配合關系。。第二部分子子目錄1、項目目標標制定2、項目組織織任命及開開工會議3、項目計劃劃制定和評評審4、項目計劃劃控制和測測評5、項目風險險及項目總總結第一個問題題：什么叫叫三級計劃劃體系結構化開發發的層次結結構階段步驟任務和活動動詳細的開發發指南（指指導書、模模板、表單單、CHECKLIST）階段步驟任務活動Text按層次管理理和監控項項目結構化與流流程和組織織的關系結構化的設設計思想采用混合矩矩陣組織對對應三級計計劃體系進進行項目管管理三級計劃在在流程的不不同階段的的重點和責責任不同第二個問題題：一級計計劃制定的的原則及表表示方式1、分階段制定定時間分為三三三制計劃與概念念（三分分之一時間間）開發（（三分之一一時間）驗證與發布布（三分分之一時間間）2、按階段評評審3、包括關鍵鍵路徑的二二級計劃4、包括關鍵鍵路徑二級級計劃下的的關鍵資源源的三級計計劃第三個問題題：全項目目中有幾次次一級計劃劃的修訂：總體規劃劃，分布推推進案例分析：：全流程項項目計劃責責任主體計劃名稱組織制定參與制定審核批準一級計劃產品經理PDT核心成員，包括銷售、市場、系統級工程師項目管理部、產品線總經理、項目管理部、商務、財務部公司領導二級計劃PDT核心成員，包括銷售、市場、系統級工程師項目組成員產品經理產品線總經理三級計劃項目組成員PDT核心成員，包括銷售、市場、系統級工程師產品經理一級計劃的的責任人和和審批人項目總負責責人制定一一級計劃，，由公司審審批注意：一級級計劃包括括關鍵路徑徑的二級計計劃以及關關鍵路徑上上關鍵資源源的三級計計劃案例：一級級計劃的案案例關鍵路徑二二級計劃關鍵路徑關關鍵資源三三級計劃第二個問題題：二級計計劃分幾類類1、軟件二級級計劃2、硬件二級級計劃3、營銷二級級計劃4、測試與驗驗證二級計計劃5、采購二級級計劃6、技術支持持二級計劃劃7、小批量試試制二級計計劃項目計劃制制定二級計劃制制定：各核心成員員根據產品的的一級計劃劃獲取二級級計劃總目目標；核心組成員員與相關職能部部門經理溝通與協商商，基本確確定各項目目組所需的的工時和資資源、聯調調測試或試試產時間等等。根據三級計計劃的詳細細制定情況況修正二級級計劃二級計劃既既要考慮一一級計劃的的約束，又又要考慮三三級計劃的的支持，如如果二級計計劃制定出出來后與一一級計劃有有沖突，需需要向上反反饋，與產產品經理（（版本經理理）協商確確定是否要要修改一級級計劃。項目計劃制制定三級計劃制制定：模塊經理根據二級計計劃確定項項目組的工工作計劃目目標；與模塊組骨骨干成員討討論制定詳詳細的工作作計劃；制定三級計計劃同樣要要考慮二級級計劃的約約束和資源源的配合，，三級計劃劃是產品計計劃與資源源計劃的真真正結合點點；如果三級計計劃制定出出來后與二二級計劃有有沖突，需需要向上反反饋，與PDT經理和資源源經理協商商是否需要要修改二級三級計劃示示例——甘特圖三級計劃需需要到很詳詳細的模塊塊概要設計概要設計評評審提交概要設設計文檔詳細設計提交詳細設設計文檔編碼、單元元測試提交單元測測試報告第三個問題題：三級計計劃如何細細分1、開發計劃劃中模塊和和單板可有有三級計劃劃2、其它計劃劃可以到個個人，與個個人月度計計劃和周報報對應第四個問題題：質量計計劃如何體體現？第五個問題題：項目計計劃制定流流程常見錯誤誤不做WBS搞不清哪哪些需要要開發哪些可以以使用CBB項目計劃劃不分級級沒有一級級項目計計劃只有二、、三級項項目計劃劃不溝通資資源計劃劃預算資源不滿滿足不簽合同同控制計劃劃更改（（市場需需求發生生變更））控制資源源到位（（關鍵資資源被抽抽走)第六個問問題：決策評審審評什么么？分階段投投入體現現在什么么地方？？計劃評審審內容預演計劃劃是否完完成調研計劃劃是否完完成階段劃分分是否合合理每個階段段的關鍵鍵路徑是是否正常常關鍵資源源是否到到位是否有未未經認證證的新器器件時間風險險（交付付和實際際差別））跨部門資資源協調調是否到到位核心活動動是否有有低手誰是贊助助人計劃評審審主要考考慮風險險點：關鍵路徑徑是否存存在風險險關鍵路徑徑上的關關鍵資源源是否存存在風險險是否存在在隱性關關鍵路徑徑風險是否存在在沒有突突破的核核心技術術和關鍵鍵技術是否存在在采購風風險（產產能不足足、禁運運）團隊成員員是否得得到相應應的任職職資格需求分析析和總體體設計人人員的任任職資格格要求一一定要達達到，不不能高配配。外包風險險時間長度度跨度太太長的任任務存在在風險是否存在在需要認認證的新新器件的的風險項目排序序地位的的風險第二部分分子目錄錄1、項目目目標制定定2、項目組組織任命命及開工工會議3、項目計計劃制定定和評審審4、項目計計劃控制制和測評評5、項目風風險及項項目總結結項目計劃劃控制一張完美美的圖紙紙不等于于一棟堅堅實的大大樓及時溝通通資源調配配風險把握握計劃完善善充分授權權合理分工工職責明確確團隊氣氛計劃實施計劃是會發生生變化的，變化來源于：：1.市場需求變化化2.進度異常3.預估不準確4.配合問題5.人員變化6.資源不到位7.項目位置變動動。。。項目計劃監控控的手段及技技巧1、監控點要適適當，學會使使用監控圖2、書面簽定項項目合同3、用計劃完成成率監控計劃劃4、及時預警5、通過周報和和月報以及計計劃更改和狀狀態轉換表來來控制項目監控要有手段段項目計劃控制制之一：如何何做監控圖計劃監控：1、各級監控點點的設立遵循循兩個原則：：重要的里程碑碑時間間隔比較較合理2、監控計劃的的表現形式為為：計劃監控控總覽圖和計計劃監控一覽覽表3、計劃監控總總攬圖將各級級計劃的關鍵鍵點濃縮在一一起，直觀，，便于控制。。同時，各監監控點在時間間上也形成對對應。4、通過計劃監監控一覽表，，嚴格定義了了每一監控點點的完成標志志，以使監控控點不會產生生歧義性的理理解。項目計劃控制制監控圖示例例一級計劃，每每月要有一個個監控點二級計劃，每每二周要有一一個監控點三級計劃，每每周要有一個個監控點項目計劃控制制之二：及時時報告和總結結正規控制：在每周末、每每月末或每個個階段末進行行情況匯報和和檢查等，通通過PERT圖和GANTT圖以及預算報報告和工作總總結及階段評評審的報告等等及時發現問問題和進行評評審非正規控制：：通過工作之外外的交流和溝溝通進行控制制，在非正規規控制的場所所要比在辦公公室更坦率、、更誠實，這這樣能了解到到正在醞釀的的問題，這要要比等到這些些問題出現在在情況報告中中或某次會議議上快得多。。項目控制之三三：及時簽定定合同書和任任務書合同書/任務書：1、合同書/任務書主要規規范合同雙方方的責任和權權利。對合同同的執行者，，主要承諾如如下目標：進度度目目標標：：指指開開發發的的進進度度方方面面，，主主要要考考核核指指標標為為計計劃劃的的完完成成率率、、物物料料及及時時齊齊套套率率等等質量量目目標標：：主主要要指指穩穩定定性性方方面面，，其其考考核核指指標標包包括括故故障障率率、、單單板板直直通通率率、、各各種種問問題題反反饋饋、、處處理理率率、、文文檔檔合合格格率率等等、、需需求求規規格格重重大大修修改改率率等等成本本目目標標：：主主要要指指設設計計成成本本降降低低方方面面，，其其考考核核指指標標為為設設計計成成本本降降低低率率、、呆呆死死料料發發生生額額等等人均均毛毛利利額額：：主主要要指指人人均均銷銷售售毛毛利利額額器件件復復用用提提高高、、獨獨家家供供應應商商減減少少方方面面的的目目標標2、對對合合同同的的發發包包者者，，其其承承諾諾的的主主要要目目標標如如下下：：資源源及及時時提提供供，，特特別別是是人人力力資資源源的的及及時時提提供供保證證及及時時組組織織評評審審保證證及及時時提提供供相相關關文文檔檔資資料料保證證及及時時處處理理跨跨部部門門問問題題等等矩陣陣管管理理下下資資源源線線與與產產出出線線的的三三種種關關系系項目目計計劃劃控控制制四四：：進進度度控控制制會會項目目經經理理如如何何召召集集會會議議：：例會會可可以以討討論論以以下下問問題題：：1、里里程程碑碑計計劃劃為為什什么么沒沒有有完完成成？？2、其其影影響響如如何何？？3、工工作作何4、是否需要替補行動計劃？5、何日才能回到計劃進度上來？項目目控控制制之之五五：：計計劃劃更更改改和和狀狀態態計劃劃更更改改與與狀狀態態轉轉移移：：計劃劃更更改改須須經經過過評評審審，，其其評評審審批批準準部部門門同同計計劃劃制制定定。。一一級級計計劃劃更更改改須須填填寫寫一一級級計計劃劃更更改改單單，，并并修修訂訂相相關關計計劃劃。。原則則上上，，一一級級計計劃劃不不予予修修訂訂，，二二、、三三級級計計劃劃要要及及時時修修訂訂滾滾動動，，以以保保證證一一級級計計劃劃最最終終按按目目標標實實現現。。在版版本本立立項項通通過過后后，，即即為為該該版版本本建建立立狀狀態態轉轉移移表表，，直直至至版版本本結結束束，，狀狀態態轉轉移移表表是是一一級級監監控控的的檢檢查查檔檔案案。。附件件：：一一級級計計劃劃更更改改單單附件：：狀態態轉移移表項目計計劃控控制您好，，現在在向您您播報報消息息：今今天是是8月1號，按按計劃劃您準準備于于本月月20進行的的評審審應該該從今今天開開始準準備，，請您您預先先做好好工作作安排排！預警系統項目計計劃控控制項目計計劃控控制案例分分析：：項目目計劃劃控制制預警警原則則公司的的項目目報告告日常常類別別：一、項項目正正常：：計劃劃完成成率90%以上每每月一一報二、項項目警警告：：計劃劃完成成率80-90%兩周一一報三、項項目戒戒嚴：：計計劃劃完成成率在在70-80%周報四、項項目軍軍管：：計計劃劃完成成率在在70%以下，，一一日一一報，，有專職職項目目總監監督陣陣第二部部分子子目錄錄1、項目目目標標制定定2、項目目組織織任命命及開開工會會議3、項目目計劃劃制定定和評評審4、項目目計劃劃控制制和測測評5、項目目風險險及項項目總總結研發計計劃項項目的的風險險及規規避辦辦法1、市場場風險險：需求驗驗證：需求求分類類（基基本需需求、、競爭爭需求求、可可有可可無需需求））2、技術術風險險：預研和和分批批投入入：找領領軍人人物，，找、、控、、買3、資源源風險險：關鍵人人力資資源以以及物物料和和儀器器設備備等：資源源不到到位：核心心原器器件被被人禁禁運戰略層層面項目計計劃的的風險險來自自哪些些關鍵路路徑的的任務務時間短短的任任務（（完不不成，，會有有干擾擾，調調整不不開））時間長長的任任務（（可能能會拖拖，覺覺得無無所謂謂，沒沒有危危機感感）前道工工序多多的任任務（（比如如說系系統聯聯調））關鍵性性的資資源稀稀缺的的人承擔很很多任任務的的人提前預預防，，資源源配置置圖戰術層層面資源配配置圖圖計劃無無法按按時完完成時時，怎怎么進進行計計劃調調整從以下下方面面進行行考慮慮：一、實實現路路徑上上是否否有共共享模模塊二、能能否減減少需需求。。（內內部需需求、、外部部需求求）三、關關鍵路路徑上上人員員加班班或者者封閉閉四、計計劃是是否可可以在在拆分分拆分項項目接接單為什么么要拆拆分項項目？？—如果一一個項項目的的周期期很長長，沒沒有拆拆分成成小項項目，，那么么有40%的時間間用在在了開開會上上；—拆分成成小的的項目目小的的階段段以后后，資資源分分階段段投入入，只只有相相關階階段的的會議議需要要參加加，這這樣就就有利利于提提高資資源利利用率率。拆分項項目必必須具具備的的前提提—文檔必必須完完整，，文檔檔質量量要高高—而且每每個階階段開開始時時要完完全釋釋放上上階段段的資資源，，并重重新組組織織資源源召開開開工工會。。項目拆拆分的的目標標：—使得每每個月月都有有項目目監控控點，，每個個活動動都分分解到到周，，強調調一個個人一一周最最好只只做一一件事事情。?！翱稠椖磕俊钡牟僮髯骷殑t則資源不不到位位時，，延遲遲進行行：砍為了了開發發工具具創新新的項項目砍為了了技術術路徑徑創新新的項項目砍為了了非核核心領領域的的技術術創新新項目目，單單個的的一般般技術術和普普通技技術不不允許許創新新?？碁榱肆思夹g術創新新的項項目砍定制制性一一次性性開發發項目目研發項項目總總結重重點關關注要要素研發項項目總總結主主要是是解決決經驗驗積累累、風風險規規避、、員工工能力力評價價及后后續項項目引引導等等問題題經驗積積累，，包括括成果果歸檔檔、流流程完完善、、產品品改進進、效效果驗驗證等等風險措措施，，包括括項目目過程程中的的風險險、問問題、、應對對方案案等員工能能力提提升，，包括括人員員職責責、過過程績績效考考核、、過程程創新新后續項目目引導，，包括對對客戶遺遺留問題題和產品品需求的的進一步步分析、、引導后后續項目目。復盤每個階段段案例分析析：研發發項目總總結報告告模板1、項目背景景2、項目目目標3、項目過過程—項目計劃劃—各階段中中的項目目組成員員分工—項目階段段成果（（交付件件另行歸歸檔）4、項目實實際實施施效果圖圖5、項目過過程中的的風險、、問題和和應對方方案6、在原有有產品及及流程上上的改進進內容7、客戶遺遺留問題題及后期期建議目錄四、研發發質量管管理二、全流流程全要要素的項項目管理理定義三、高管管的項目目管理使使用技巧巧一、前言言五、研發發中試管管理中國部分分企業停停留全面面質量管管理的初初級階段段重點仍是是產品合合格率檢檢驗；問題跟蹤蹤單、質質量信息息報告、、問題歸歸零文件件滿天飛飛；揪問題干干勁十足足，歸零零后成就就感十足足；質量文件件堆成山山，表面面文章很很到位，，應付外外審夠水水平；一味喊““重視””，不去去抓細節節；“如何解解決問題題”措施施很多，，“如何何預防問問題”則則無從下下手？更多考慮慮的是事事后管理理，不是是事前預預防。防患于未未然1、質量管管理體系系的構成成質量管理理六要素素規劃質量管理理測試、驗驗證文檔審核核（走讀、、檢視、、評審）任職資格格與活動匹匹配缺陷管理理和歸零零CBB質量是規規劃和設設計出來來的測試是測測問題，，有沒有有驗證是模模擬場景景，能否否滿足過程管理理標準化過程管理理高手規劃劃質量管理理部的職職責質量綜合合管理部部門，負負責質量量體系的的建設和和質量工工作進行行業務管管理。一、質量量體系建建設履行質量量管理的的日常工工作，維維護質量量體系的的正常運運行，協協助所長長制定質質量方針針和目標標并組織織進行考考核牽頭進行行企業的的質量體體系能力力建設牽頭負責責企業的的質量信信息的策策劃和綜綜合統計計、分析析、傳遞遞，督促促質量信信息在責責任部門門的落實實管理質量量信息和和質量檔檔案，綜綜合統計計分析質質量成本本并形成成報告二、對各各產品線線的業務務質量管管理行使對產產品線、、研發中中心和生生產制造造中心質質量工作作的業務務管理三、供方方管理負責供方方評價和和管理工工作，完完善供方方管理的的辦法、、實施供供方評價價四、流程程體系建建設管理企業業總體流流程體系系建設、、管理流流程的責責任人案例分析析：質量管理理的責任任主體不不是質量量管理部部，而是是設計的的系統經經理案例分析析：系統統級工程程師在質質量管理理職責保證產品品版本及及設計規規格、開開發質量量。包括括將需求求轉化為為的產品品包需求求，并負負責系統統設計和和硬件、、軟件已已經結構構的概要設計。負責責評估概要和和系統設計及及總體方案等等，確保產品品設計開發質質量。一、產品需求求管理1、協助產品經經理制定產品品版本及規格格計劃，對設設計更改信息息及時收集并并上報科技部部2、負責產品包包需求定義并并提出產品概概念、評估產產品包開發的的技術風險3、制定和負責責實施知識產產權計劃及CBB共享二、產品開發發總體方案管管理1、組織產品的的總體設計工工作，實現在在產品的設計計中構建成本本，并保證軟軟、硬件等詳詳細設計的質質量；2、負責進行產產品規格定義義、系統需求求分析、開發發可行性分析析以及總體方方案的具體執執行；三、技術領域域開發項目的的質量管理1、組織對產品品概念進行技技術評審，提提交評審報告告，確定產品品概念2、為決策評審審提供技術相相關的建議3、負責組織對對總體方案進進行技術評審審，并提交評評審報告四、技術基線線控制五、設計開發發、驗證、制制作及維護工工作協調1、總體系統的的運行跟蹤、、技術支持、、組織維護等等工作2、在產品發布布前進行產品品技術準備評評估3、負責產品配配置管理、產產品數據管理理工作案例分析：PQA的職責PQA確保產品開發發按照公司既既定的IPD流程進行，全全流程統籌協協調各功能領領域的質量保保證活動。一、根據公司司質量方針或或特定業務領領域的質量方方針，制定產產品級的質量量目標；二、制定和監監控產品質量量計劃；三、在流程執執行過程中進進行質量活動動的引導和審審計，以達成成產品質量目目標和計劃；；四、作為產品品中QA工作的總負責責人，全流程程統籌協調產產品的質量活活動，協調各各個功能領域域QA的質量問題；；五、完成產品品質量月報，，提交給LPDT，作為LPDT決策時參考考；六、擔任TR的過程專家家，組織技技術評審，，確保技術術評審按規規定的過程程進行。質量管理方方法之一：：正規檢視視與走讀文檔管理的的三級審核核：1、文檔的審審核制度（（依序審核核、同步審審核、審核核一致性、、齊套性和和及時性））2、良良好好工工作作習習慣慣的的形形成成（（習習慣慣成成自自然然，，善善于于總總結結））3、明明確確開開發發各各階階段段應應交交付付的的文文檔檔，，列列出出模模板板（（硬硬件件開開發發的的文文檔檔清清單單））4、文文檔檔作作為為工工作作完完成成的的標標志志5、文文檔檔管管理理和和PDM、文文檔檔管管理理制制度度和和流流程程的的推推行行67、模塊及文檔：走審核流程（二級）8、詳細設計文檔：內部審核（三級）9、第一個審核都有自檢的CHECKLIST和評審要素質量量管管理理方方法法之之二二：：評評審審評審審是是保保證證質質量量，，提提高高效效率率的的好好辦辦法法，，但但要要真真正正讓讓它它發發揮揮用用，，還必必須須認認認認真真真真地地明明確確評評議議的的要要素素，，劃劃分分清清楚楚評評審審的的職職責責1、何何時時進進行行評評審審2、誰誰來來評評審審3、評評審審什什么么（（不不要要陷陷入入細細節節））4、下下什什么么結結論論（（避避免免會會議議沒沒有有結結果果或或形形不不成成決決議議、、無無人人下下結結論論或或者者拍拍板板））5、評評審審人人要要負負50%責任任，，尤尤其其是是主主審審人人要要相相對對固固定定，，不不要要臨臨時時抓抓差差，，更更不不要要變變成成批批斗斗會會或或頭頭腦腦風風暴暴質量量控控制制TR的一一般般過過程程研發發項項目目管管理理有有哪哪些些評評審審點點一、、技技術術概概念念階階段段：：需求求技技術術評評審審、、概概念念決決策策評評審審二、、計計劃劃階階段段：：技術術路路線線評評審審、、詳詳細細設設計計（（原原理理樣樣機機））技技術術評評審審、、技技術術決決策策評評審審三、、技技術術開開發發與與試試驗驗階階段段：：驗證證樣樣機機技技術術評評審審四、、設設計計驗驗證證階階段段：：成果果化化（（成成熟熟度度））技技術術評評審審、、可可獲獲得得性性決決策策評評審審五、、發發布布階階段段貨架架化化技技術術評評審審六、、成成果果化化階階段段：：生命命周周期期結結束束決決策策評評審審質量量管管理理方方法法之之三三：：規規劃劃與與CBB共享享1、核核心心技技術術和和關關鍵鍵技技術術以以及及新新器器件件要要提提規規劃劃，，早早日日預預研研，，實實現預研與與項目開開發和產產品開發發分離2、規劃人人員的任任職資格格級別要要高3、要充分分利用CBB4、方案評評審要將將CBB的共享作作為一個個評價要要素5、所選元元器件盡盡量從優優選庫中中選擇，，如果是是新的元元器件，，要先通過認認證質量管理理方法之之四：人人崗匹配配1、低級別別的人員員不能做做高級別別的工作作，如需需求分析析和總體體設計，只能能三級以以上的人人員做2、規劃與與設計分分離，設設計與實實現分離離，實現現與測試試分離，，測試與驗證證分離3、樣機與與小批量量與批量量都要有有定型鑒鑒定4、PQA的職責和和人員水水平要提提高，要要熟悉業業務5、系統級級工程師師要詳細細熟悉質質量方針針和原則則案例分析析：人崗崗匹配質量管理理方法之之五：測測試與驗驗證1、系統設設計與實實現分離離2、實現與與測試相相對分離離3、測試與與驗證分分離4、樣機與與批量之之間要有有一個小小批量試試驗和驗驗證目錄五、研發發中試管管理二、全流流程全要要素的項項目管理理定義三、高管管的項目目管理使使用技巧巧四、研發發質量管管理一、前言言中試的定定義及目目的中試【pilotscaleexperiment】:在大規模模量產前前的較小小規模試試驗，正正式投產產前的試試驗。通過組織織小批量量的產品品試制，，驗證設設計文件件的正確確齊套性性，暴露露產品設設計上存存在的問問題，進進行更改改與優化化，同時時完成產產品所必必需的結結構設計計、配線線設計、、工藝路路線組織織以及產產品生產產測試設設備的設設計開發發，為產產品推入入規模化化大批量量生產做做準備。。其他幾個個術語研發階段段試生產（（中試））小批量的的生產量產大批量生生產、研研發還在在修改生產階段段轉產成熟的，，標準化化研發不再再改動，，責任主主體發生生轉移中試的主主要業務務內容產品結構構部件的的開發與與設計（（與產品品開發的的一部分分）產品電纜纜配線設設計產品試驗驗與試生生產產品工藝藝設計與與工藝試試驗產品生產產測試設設備的開開發與設設計產品物料料技術認認證產品文件件的標準準化審查查、存檔檔與發放放的管理理控制（一）產產品試驗驗產品測試試方案的的制定；；產品設計計功能的的驗證與與測試；；產品指標標與協議議的測試試；產品的可可靠性試試驗；產品實驗驗局的開開通與運運行；產品測試試裝備的的驗證（一）產產品試生生產批量產品品的調測測與發貨貨生產工藝藝的設計計與組織織產品工藝藝文件的的驗證確定生產產操作的的方法和和技術標標準（三）系系統指標標與性能能的專題題測試與與研究中試部負負責在產產品的開開發和中中試過程程中負責責指標與與協議方方面的專專題測試試1、性能指指標的測測試2、協議測測試3、電磁兼兼容性測測試4、系統防防護研究究（如高高溫、電電氣化鐵鐵路、強強電磁場場環境以以及雷擊擊、接地地條件等等外界因因素對設設備運行行的影響響運行研研究）（四）整整機工藝藝審查與與設計機柜、機機箱的機機械強度度、防水水防塵、、耐腐蝕蝕性、散散熱特性性、電磁磁屏蔽、、操作安安全性、、體積、、裝飾與與造型；；零件的設設計應注注意公差差，B型機新插插框設計計時出現現過公差差考慮不不夠，導導致單板板插不到到位的問問題，嚴嚴重影響響了整機機運行的的穩定性性。緊固固件、焊焊接件、、塑膠件件的設計計更多地地要考慮慮生產維維護時的的安全與與方便。。在兼顧產產品靈活活配置的的同時，，整機配配線的設設計要考考慮到裝裝配工作作的可操操作性。。好的配配線設計計應該盡盡可能統統一裝配配方法，，減少機機柜的種種類，并并使得日日后的擴擴容安裝裝非常方方便。接插件的的使用也也是配線線設計需需要考慮慮的內容容，統一一的線纜纜規格能能方便生生產，但但為了減減少安裝裝的誤操操作，有有時需要要選用不不同的接接插件。。產品的安安裝、使使用標識識規劃合合理、齊齊全。為產品的的加工裝裝配過程程安排一一個合理理的工序序。（五）單單板工藝藝審核與與設計PCB設計的工工藝性