國際人力資源管理

東北農業大學人力資源管理系032234\228\4111984505530@126QQ:36964383:0451-890560020451-551743230451-5783495513796213452

國際人力資源管理1典型案例研究：索尼（中國）公司的人力資源戰略典型案例研究：索尼（中國）公司的人力資源戰略2一、索尼公司簡介1946年5月，索尼公司的創始人井深大和盛田昭夫共同創建了“東京通信工業株式會社”，后于1958年，更名為索尼株式會社，總部設在日本東京。自創建以來，索尼一直以“自由豁達、開拓創新”作為公司的的企業經營理念，在世界上率先開發出了眾多創新的電子產品，為人們提供了豐富多彩的視聽享受，極地為改變人們的生活娛樂方式而努力。索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一，它在音樂、影視和計算機娛樂運營業務方面的成就也使其成為全球最大的綜合娛樂公司之一。公司在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合并銷售額達到570億美元，全球雇員總數達到15萬多人。

一、索尼公司簡介1946年5月，索尼公司的創始3面向在2005年即將真正到來的寬帶網絡時代，索尼公司一直致力于構筑一個完善的硬件、內容服務及網絡環境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內容及服務。為了實現這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進經營資源的集中。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。面向在2005年即將真正到來的寬帶網絡時代，索尼公司一直致4二、索尼(中國)有限公司簡介索尼(中國)有限公司于1996年10月在北京設立，是集團統一管理和協調在華業務活動的全資子公司。作為在中國的地區總部，它在中國國內從事電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售后服務聯絡，并針對在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動在中國市場業務的不斷發展。二、索尼(中國)有限公司簡介索尼(中國)有限公司于1995索尼在華銷售的產品:包括平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液晶彩電、數碼相機、筆記本電腦、家用攝錄放一體機、家庭影院系統、播放機、數據投影機、記憶棒、聚合鋰離子電池等。目前索尼在華的電子業務規模到已經達到50億美元，總投資額已超過8億美元，包括六家工廠在內，索尼在華共有大約一萬名員工。團出井伸之曾在集團全球董事會上承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重，希望中國成為東亞業務區域的成長引擎。為此，為其電子產品在中國的發展定下了宏偉的目標：到2005年在華銷售額達到02年的5倍；到2008年，將05年的目標再翻一番，超越日本市場成為僅次于美國的第二大市場。索尼在華銷售的產品:包括平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液6索尼(中國)有限公司不斷擴大對華投資，目前在華總投資額已超過8億美元，這是繼2001年總投資額超過5億美元之后不斷增加投資的最新數據。在華投資和本地化發展的高速增長趨勢仍將持續。索尼(中國)有限公司不斷擴大對華投資，目前在華總投資額7三、索尼(中國)公司人力資源戰略（一）企業文化:企業文化是一個企業經營管理過程中的精神凝聚力，使企業組織行為的社會形式、群體心理層面和戰略性運作方式，使企業人力資源整合管理的精神實質或靈魂（摘自《現代企業人力資源管理精要》）。在記載索尼發展歷程的《源流》一書中有這樣一句名言：“開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷奮進視為自己的第一生命,讓每一個人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開拓。”索尼就是如此，用自由豁達的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢想。企業文化自由豁達不斷奮進。“無所不在的索尼，無所不在的機會，喜歡做索尼人的感覺，因為索尼是個可以實現夢想的地方。索尼人力資源發展部的指導方針：“企業和員工是捆綁在一起的，就像人這個字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時發展，人才能保持它的對稱性，才能立起來。”

三、索尼(中國)公司人力資源戰略（一）企業文化:企業文8

索尼(中國)有限公司是一家在國際化管理理念下成長起來的外企，既有日本文化體系中的細致、嚴謹，又有深受歐美文化影響的“自由豁達”，同時，也有中國傳統理念當中的靈活與執著。

在索尼有個理念：應該做和其他人不同的事情，不僅僅在技術而且在市場推廣方面和其他人有所不同，，與眾不同，這是索尼精神的體現。索尼有種自由氣氛，可以有自己不同觀點，也有機會表達，這是索尼擁有的文化。總之，索尼中國公司的人力資源管理多元文化的結合。

索尼(中國)有限公司是一家在國際化管理理念下成長起9（二）招聘選拔1、擇才五標準：首先是好奇心其次是恒心第三是靈活性第四是有很好的心理素質第五是樂觀（二）招聘選拔102、應屆畢業生招聘招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應聘者是否具備索尼要求的素質。例如在校期間參加的各種實習和活動，考查他各方面的能力，看他的興趣和創造力。面試時會看他的著裝、交談時的儀表儀態等等。同時根據職位的不同，也會安排一些筆試，比如做行政的人看他做一張報表需要多長時間等。2、應屆畢業生招聘113、進入索尼公司需過三道關（1）簡歷是第一次篩選。然后公司會先給應聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，公司會由人事部門做一個基礎性的考試（2）第二次會由業務部門來見（3）第三次會由相關的負責人來見

3、進入索尼公司需過三道關12用人“5P原則”人職位業績表現發展潛力升遷用人“5P原則”13(人)處在公司的(職位)上，他的(業績表現)(包括(過去的)和(現在的)和(發展潛力)，決定了其是否可能有(升遷)。這個看似簡單的理論,其實從本質上描繪出了員工的發展軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規律性的東西,并極大調動了索尼員工的積極性。

(人)處在公司的(職位)上，他的(業績表現)(包括(過去的)14

（三）培訓：企業培訓讓本土人才國際化索尼每年在國內知名學府舉行校園招聘宣講會，經過嚴格的甄選后,那些被錄取的優秀畢業生將直接前往日本總部進行工作學習，他們在那里會了解學習到業界頂尖的技術知識和獨具索尼企業文化特色的管理理念，更能有機會建立起廣泛的人際關系網絡，這段經歷對于他們來講是受益匪淺的，有了這些國際化的經歷和意識后，他們也就具備了更強的持續發展動力。

15較之本土化人才，索尼更強調國際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國際統一的標準。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進的技能，他們有的可能留在那里發展，更多的人則將帶著新的項目回到中國，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。較之本土化人才，索尼更強調國際化人才，公司希望更多的員工能夠16（四）“內部跳槽”充分的發展空間“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

（四）“內部跳槽”充分的發展空間17（五）戰略目標：公司將通過集中在三大核心業務領域——電子、游戲、娛樂，著重強化集團的競爭力，尤其將集中精力通過進一步的結構改革以及推進所確定的成長戰略重振電子業務。索尼集團的目標是，到2007財年結束，綜合營業額達到8兆(萬億)日元，營業利潤率5％(電子業務4％)。同時，在日本公司的中期經營計劃中，整個集團擬于2007年底前裁減一萬名員工，關閉11家工廠，預計削減2000億日元的成本；不過，索尼中國則聲稱，全球的戰略改變勢必會牽涉到裁員，但索尼中國肯定沒有裁員計劃，同時表示中國市場對索尼的重要性空前提升。

（五）戰略目標：18（六）績效薪酬1、績考核指標：5P是指(個人)、（職位）、（過去）、（現在）、（潛力）。一個人（）在一個崗位（）上會有業績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業績（），本身是由3部分構成：()過去的業績、()現在的業績、將來的業績看不到，但是可以預測他的()潛力。（六）績效薪酬19最終的決定性因素就是——個人的業績、部門的業績、公司的業績，業績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發獎金。2、“360度管理”：不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準都在網上公布；然后上司會與其談話。首先，對員工的工作內容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態度、團隊合作精神等等。最終的決定性因素就是——個人的業績、部門的業績、公司的203、量化衡量指標：所有的東西必須量化，公司給了很多問題，回答完問題，量化的結果也就得出了。

3、量化衡量指標：所有的東21演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！22

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東北農業大學人力資源管理系032234\228\4111984505530@126QQ:36964383:0451-890560020451-551743230451-5783495513796213452

國際人力資源管理23典型案例研究：索尼（中國）公司的人力資源戰略典型案例研究：索尼（中國）公司的人力資源戰略24一、索尼公司簡介1946年5月，索尼公司的創始人井深大和盛田昭夫共同創建了“東京通信工業株式會社”，后于1958年，更名為索尼株式會社，總部設在日本東京。自創建以來，索尼一直以“自由豁達、開拓創新”作為公司的的企業經營理念，在世界上率先開發出了眾多創新的電子產品，為人們提供了豐富多彩的視聽享受，極地為改變人們的生活娛樂方式而努力。索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一，它在音樂、影視和計算機娛樂運營業務方面的成就也使其成為全球最大的綜合娛樂公司之一。公司在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合并銷售額達到570億美元，全球雇員總數達到15萬多人。

一、索尼公司簡介1946年5月，索尼公司的創始25面向在2005年即將真正到來的寬帶網絡時代，索尼公司一直致力于構筑一個完善的硬件、內容服務及網絡環境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內容及服務。為了實現這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進經營資源的集中。索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。面向在2005年即將真正到來的寬帶網絡時代，索尼公司一直致26二、索尼(中國)有限公司簡介索尼(中國)有限公司于1996年10月在北京設立，是集團統一管理和協調在華業務活動的全資子公司。作為在中國的地區總部，它在中國國內從事電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售后服務聯絡，并針對在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動在中國市場業務的不斷發展。二、索尼(中國)有限公司簡介索尼(中國)有限公司于19927索尼在華銷售的產品:包括平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液晶彩電、數碼相機、筆記本電腦、家用攝錄放一體機、家庭影院系統、播放機、數據投影機、記憶棒、聚合鋰離子電池等。目前索尼在華的電子業務規模到已經達到50億美元，總投資額已超過8億美元，包括六家工廠在內，索尼在華共有大約一萬名員工。團出井伸之曾在集團全球董事會上承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重，希望中國成為東亞業務區域的成長引擎。為此，為其電子產品在中國的發展定下了宏偉的目標：到2005年在華銷售額達到02年的5倍；到2008年，將05年的目標再翻一番，超越日本市場成為僅次于美國的第二大市場。索尼在華銷售的產品:包括平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液28索尼(中國)有限公司不斷擴大對華投資，目前在華總投資額已超過8億美元，這是繼2001年總投資額超過5億美元之后不斷增加投資的最新數據。在華投資和本地化發展的高速增長趨勢仍將持續。索尼(中國)有限公司不斷擴大對華投資，目前在華總投資額29三、索尼(中國)公司人力資源戰略（一）企業文化:企業文化是一個企業經營管理過程中的精神凝聚力，使企業組織行為的社會形式、群體心理層面和戰略性運作方式，使企業人力資源整合管理的精神實質或靈魂（摘自《現代企業人力資源管理精要》）。在記載索尼發展歷程的《源流》一書中有這樣一句名言：“開拓者索尼把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷奮進視為自己的第一生命,讓每一個人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開拓。”索尼就是如此，用自由豁達的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢想。企業文化自由豁達不斷奮進。“無所不在的索尼，無所不在的機會，喜歡做索尼人的感覺，因為索尼是個可以實現夢想的地方。索尼人力資源發展部的指導方針：“企業和員工是捆綁在一起的，就像人這個字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時發展，人才能保持它的對稱性，才能立起來。”

三、索尼(中國)公司人力資源戰略（一）企業文化:企業文30

索尼(中國)有限公司是一家在國際化管理理念下成長起來的外企，既有日本文化體系中的細致、嚴謹，又有深受歐美文化影響的“自由豁達”，同時，也有中國傳統理念當中的靈活與執著。

在索尼有個理念：應該做和其他人不同的事情，不僅僅在技術而且在市場推廣方面和其他人有所不同，，與眾不同，這是索尼精神的體現。索尼有種自由氣氛，可以有自己不同觀點，也有機會表達，這是索尼擁有的文化。總之，索尼中國公司的人力資源管理多元文化的結合。

索尼(中國)有限公司是一家在國際化管理理念下成長起31（二）招聘選拔1、擇才五標準：首先是好奇心其次是恒心第三是靈活性第四是有很好的心理素質第五是樂觀（二）招聘選拔322、應屆畢業生招聘招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應聘者是否具備索尼要求的素質。例如在校期間參加的各種實習和活動，考查他各方面的能力，看他的興趣和創造力。面試時會看他的著裝、交談時的儀表儀態等等。同時根據職位的不同，也會安排一些筆試，比如做行政的人看他做一張報表需要多長時間等。2、應屆畢業生招聘333、進入索尼公司需過三道關（1）簡歷是第一次篩選。然后公司會先給應聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，公司會由人事部門做一個基礎性的考試（2）第二次會由業務部門來見（3）第三次會由相關的負責人來見

3、進入索尼公司需過三道關34用人“5P原則”人職位業績表現發展潛力升遷用人“5P原則”35(人)處在公司的(職位)上，他的(業績表現)(包括(過去的)和(現在的)和(發展潛力)，決定了其是否可能有(升遷)。這個看似簡單的理論,其實從本質上描繪出了員工的發展軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規律性的東西,并極大調動了索尼員工的積極性。

(人)處在公司的(職位)上，他的(業績表現)(包括(過去的)36

（三）培訓：企業培訓讓本土人才國際化索尼每年在國內知名學府舉行校園招聘宣講會，經過嚴格的甄選后,那些被錄取的優秀畢業生將直接前往日本總部進行工作學習，他們在那里會了解學習到業界頂尖的技術知識和獨具索尼企業文化特色的管理理念，更能有機會建立起廣泛的人際關系網絡，這段經歷對于他們來講是受益匪淺的，有了這些國際化的經歷和意識后，他們也就具備了更強的持續發展動力。

37較之本土化人才，索尼更強調國際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國際統一的標準。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進的技能，他們有的可能留在那里發展，更多的人則將帶著新的項目回到中國，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。較之本土化人才，索尼更強調國際化人才，公司希望更多的員工能夠38（四）“內部跳槽”充分的發展空間“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易