2章管理系統分析本章要點

管理系統分析的含義

管理系統分析的工作原則

管理系統分析的工作思路

系統目標確定的要點系統流程圖的畫法及改進

運籌學在管理系統評價中的作用2023/1/512章管理系統分析本章要點2022/12/291

管理系統分析的含義管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，用系統觀點思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對比，為達到預期目標選出最優方案的一種輔助決策的方法。

有了新思路，才有新出路。管理系統分析基本工作思路主要表現為：規范化→靈活化，程序化→耦合化，模型化→集成化，最優化→滿意化。最基本的三項工作是：目標分析科學化，過程分析圖形化，效果分析運籌化。2023/1/52管理系統分析的含義管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，第1節基本工作原則系統分析就是對一個系統內的基本問題，用系統觀點思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對比，為達到預期目標選出最優方案的一種輔助決策的方法。系統分析就是為決策者選擇一個行動的方向，通過對情況的全面分析，對可能采取的方案進行選優，為決策者提供可靠的依據。系統分析人員應當盡量避免自己成為決策者，也不應代替決策者進行決策。2023/1/53第1節基本工作原則系統分析就是對一個系統內的基本問題，用系管理系統分析過程中應注意以下四個工作原則：一、整體優化原則整體優化一般地是指復雜系統靜態地或在特定程度上(如在最低限度上，在大多數時候、大多數場合等)滿足某些整體功能要求，或其某些整體功能動態地向較優方向運動、發展，它是復雜系統控制的主要原則。其核心是從全局出發，對所要解決的問題進行系統全面的考慮，從整體上把握事物的本質，并尋求解決問題的策略。這是一種面向全局的方法，同還原論的根本差別在于，它是在系統總體的指導下進行分解，最后得到的是整體的部分，而非部分的整體。2023/1/54管理系統分析過程中應注意以下四個工作原則：一、整體優化原則2一、整體優化原則在處理問題時，要考慮整體效應，整體效應要大于個體作用的簡單相加，即所謂的“l+l>2”。同時也要重視在特定的情況下，局部問題可能會對整體產生巨大的影響，一定要謹慎從事。著名混沌學者E．N．洛倫茲提出的經典命題——在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通過多重疊加效應，會在美國得克薩斯州引發一場龍卷風——講的就是這個道理。2023/1/55一、整體優化原則在處理問題時，要考慮整體效應，整體效應要大于一、整體優化原則舉例：阿拉斯加原油輸送方案的系統分析這里所分析的是如何由阿拉斯加東北部的普拉德霍灣油田向美國本土運輸原油的問題。（1）任務和環境要求運送200萬桶。油田處在北極圈內，海灣長年處于冰封狀態，陸地更是常年冰凍，最低氣溫達零下50攝氏度。2023/1/56一、整體優化原則舉例：2022/12/296一、整體優化原則（2）提出競爭方案方案競爭的第一階段，提出了兩個方案：方案Ⅰ：由海路用油船運輸；方案Ⅱ：由帶加溫系統的油管輸送。方案Ⅰ的優點是每天僅需四至五艘超級油輪就可滿足輸送量的要求，似乎比鋪設油管省錢，但存在的問題是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加了費用；第二，起點和終點都要建造大型油庫，這又是一筆巨額花費，而且考慮到海運可能受到海上風暴的影響，油庫的儲量應在油田日產量的十倍以上。歸納起來這一方案的主要問題是：不安全、費用大、無保證。2023/1/57一、整體優化原則（2）提出競爭方案2022/12/297一、整體優化原則（3）人員的處理策略①考慮到安全和供油的穩定性，暫把方案Ⅱ作為參考方案做進一步的細致的研究，為規劃做準備；②繼續撥出經費，廣泛邀請系統分析人員提出競爭的新方案。（4）提出了競爭方案Ⅲ其原理是把含10%－20%氯化鈉的海水加到原油中去，使在低溫下的原油成乳狀液，仍能暢流，這樣就可以用普通的輸油管道運送了。這個方案獲得了很高的評價，并取得了專利。其實，這一原理早就用于制作汽車的防凍液了，把這一原理運用到這個工程中來，并斷定它能解決問題，這是一個有價值的創造。2023/1/58一、整體優化原則（3）人員的處理策略2022/12/298一、整體優化原則（5）提出競爭方案Ⅳ正當人們在稱贊方案Ⅲ的時候，另有人提出了競爭方案Ⅳ。該方案提出者對石油的生成或變化有豐富的知識，他們注意到埋在地下的石油原來是油、氣合一的，這時它們的熔點是很低的，經過漫長的年代以后，油氣才逐漸分離。他們提出將天然氣轉換為甲醇以后再加到原油中去，以降低原油的熔點，增加流動性，從而用普通的管道就可以同時輸送原油和天然氣。與方案Ⅲ相比，不僅不需要運送無用的海水，而且也不必另外鋪設輸送天然氣的管道了。這一方案的出現使得人們贊賞不已。由于采用這一方案，僅管道鋪設費就節省了近60億美元，比方案Ⅲ省了一半。2023/1/59一、整體優化原則（5）提出競爭方案Ⅳ2022/12/299二、協調有序原則協調有序指的是管理系統架構的各種管理要素、對象、手段乃至管理主體之間的結合關系和方式都處于最佳狀態，元素之間不僅互補匹配，而且相互融合，系統有序度達到最大，基本架構的整體管理力和管理功能得到充分發揮。在系統層次上表現出來的整體特性是由要素或分系統層次上的相互關聯、相互制約所形成的。各要素(分系統)之間的相互關系越有序，系統的整體功能就越強，因此，為獲得預期的整體功能，從方法論上應把注意力集中于系統內部要素之間，以及各分系統之間的相互關聯上，抓好系統內部的組織管理工作。2023/1/510二、協調有序原則協調有序指的是管理系統架構的各種管理要素、對二、協調有序原則企業管理系統是一個極其復雜的開放的巨系統。它既是一個隨機系統，又是一個有著自組織功能的耗散結構系統：由于非線性相互關系的存在，它的內部各要素既按照一定規則組成一定的結構，又按照一定規律時刻處于變化之中，永遠不會處于完全確定的狀態。2023/1/511二、協調有序原則企業管理系統是一個極其復雜的開放的巨系二、協調有序原則管理耗散結構必須使企業具備以下四個前提條件：(1)企業系統必須是遠離平衡態的開放系統。(2)企業系統內部各要素之間存在著非線性的相互作用。(3)系統外部條件變化有一定的閥值。(4)系統同環境進行物質、能量和信息交換，使系統總熵為負，強化系統有序。2023/1/512二、協調有序原則管理耗散結構必須使企業具備以下四個前提條件：二、協調有序原則在遠離平衡狀態的非線性區內，系統處于一種動態平衡中，系統內的一個微小隨機小擾動就會通過相關作用放大，然后躍遷到一個新的穩定的有序狀態。通過這種開放、自我調整而形成和維持充滿活力的企業管理系統。

2023/1/513二、協調有序原則在遠離平衡狀態的非線性區內，系統處于一種動態三、動態平衡原則系統論認為，系統結構的可變性是絕對的，但系統結構的穩定性，系統的結構和要素之間的關系，則是相對的。任何一個客觀系統結構一旦形成，到它轉化為其他系統之前，總存在一個結構的穩定期，這就是一種相對的暫時的穩定性(或平衡態)。系統結構本質上都是動態的、開放的，但從一定程度去認識它們的時候，就存在著暫時的靜態和暫時的封閉狀態。這種暫時的、穩定的、平衡的系統結構特性，都是有條件的、相對的。

2023/1/514三、動態平衡原則系統論認為，系統結構的可變性是絕對的，但系統三、動態平衡原則科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統實現最佳效益。管理創新應隨著對象系統的發展而不時修正控制方案，這就是所謂的動態相關特征。經濟環境處于一個動態的環境之中，管理創新必須遵循動態性原則。管理系統處于快速變化的外界環境之中，其自身的運行架構也需呈動態開放的態勢才能順應潮流。動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并及時調整相關的管理參量，以保證管理系統的運行適應外界的變化要求。

2023/1/515三、動態平衡原則科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統三、動態平衡原則動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并及時調整相關的管理參量，以保證管理系統的運行適應外界的變化要求。外界各種負熵流才能流入，從而使整個系統能夠有效地運轉。2023/1/516三、動態平衡原則動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內三、動態平衡原則傳統的企業管理理論與管理思維認為，尋求平衡管理是企業經營者的主要任務。21世紀，企業家則更需要不斷打破平衡，以非平衡管理實現持續的制度創新與技術創新。企業管理平衡是相對的，打破平衡，創新的非平衡管理則顯得十分迫切。事實上，任何一個企業在經過一段改革后，一旦進入“平衡”階段就會出現效率低下、內部活力下降等問題。因此，企業進入21世紀要不斷追求企業有序的非平衡結構，而不是一成不變或無章可循。

2023/1/517三、動態平衡原則傳統的企業管理理論與管理思維認為，尋求平衡管四、與時俱進原則黨的十六大報告中指出：“與時俱進，就是黨的全部理論和工作要體現時代性，把握規律性，富于創造性。能否始終做到這一點，決定著黨和國家的前途命運。”與時俱進同樣也決定著企業的前途命運。要把核心市場、核心顧客、核心產品和核心人才放到企業管理的核心位置，突出培育核心競爭力。2023/1/518四、與時俱進原則黨的十六大報告中指出：“與時俱進，就是黨的全四、與時俱進原則市場在不斷變化，企業生產要素的供給在不斷變化，顧客的需求在不斷變化，員工的狀況在不斷變化．社會的要求在不斷變化，企業面臨的根本問題是創新危機。德魯克說，創新對經濟發展是極為重要的，是企業的基本職能之一。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克說，創新不僅與高技術企業相關，而且對老資格和傳統的公司也至為重要，因為這樣的公司如果不進行創新就可能難以生存下去。2023/1/519四、與時俱進原則市場在不斷變化，企業生產要素的供給在不斷變化四、與時俱進原則在企業經營管理中，要突出一切圍繞顧客進行決策、創新和服務：突出核心科技創新與人才開發，培育企業核心人才，通過股份激勵、任用激勵和各種有效的手段，提高核心科技創新能力，開發核心產品，占據核心市場，從而不斷增強企業核心競爭力。2023/1/520四、與時俱進原則在企業經營管理中，要突出一切圍繞顧客進行決策【例2—1】澳柯瑪集團：系統無缺陷管理澳柯瑪集團的前身是紅星電器股份有限公司黃海冰箱廠，從最初的資不抵債起步經營，到1995年公司完成了第一次創業，成長為中國電冰箱大王。集團在飛躍發展的過程中形成了與世界接軌的管理體制，從人才、技術、市場等方面為今后的再發展積累了管理基礎。但是激烈的市場競爭不允許澳柯瑪人有半點懈怠，為了全面地適應不斷變化的國內外市場環境，滿足消費者日益增長的多方面需求，全面提升澳柯瑪“全國馳名商標”的品牌含金量，集團實行了多元化的發展戰略。然而，成長道路并不是一帆風順的。在多元化戰略運行的初期出現了一系列的矛盾和問題——集團的產權不清晰，管理層次不清晰，程序管理不完善，管理定量化程度低以及企業文化體制不規范等，困擾著集團的發展。2023/1/521【例2—1】澳柯瑪集團：系統無缺陷管理澳柯瑪集團的前身是為了保證集團多元化飛躍發展過程中的整體系統規范化良性運作，澳柯瑪集團運用系統工程的原理，實施無缺陷控制。明確目的、制定目標、設計并實施了系統無缺陷管理模式(systemzerodefectspattern，SZDP)。系統無缺陷管理模式就是從管理的總系統(集團)到各個子系統，在“沒有最好，只有更好”的企業信念引導下，追求產品從市場調研到消費服務的全過程的完美，激發人的潛能。按照“以人為本，依法治理”的人本化原理，把程序化，定量化的管理措施與“我有能力把工作做好”的自強自立觀念相結合，實現嚴格程序化條件下的主觀能動性的充分發揮。以職工素質的無缺陷，以工作程序化和定量化的高標準，保證梯次管理各子系統的工作無缺陷，實現整個集團的管理總系統無缺陷，使得產品和服務最大限度滿足消費者的需求。在具體的實施過程中，澳柯瑪人規劃了以“一個管理主題、兩個基本點”為主的企業戰略管理、目標責任系統、組織結構保證、管理系統控制等幾大模塊，涉及CI設計、思想建設、隊伍建設、考核評估等17個方面，涵蓋企業經營的全部子系統。

2023/1/522為了保證集團多元化飛躍發展過程中的整體系統規范化良性運作，澳他們以“承擔社會責任，實現永續經營”為管理主題，以企業文化建設和人力資源管理為兩個基本點。為此他們理順了崗位定員計劃，進行崗位系數評定，實行年薪制，承包項目工資制和崗位工資制，計件工資制，技術參股分配等相結合的多種工資形式。在考核制度上采取自我審核與逐級審核和橫向會簽相結合的方式，保證環環相扣。同時，對出現的問題進行深入的分析，將問題劃分為程序性的不符合、實施性的不符合和效果性的不符合，針對不同的情況實施相應的處罰和改進。此外，澳柯瑪還建立了完善的目標體系。集團整體系統分為目的、目標、指標三個層次，目標服從于目的，指標是目標的具體細化。集團的目標分為企業戰略目標，階段性目標和年度目標三個層次。并且對目標進行層層的分解，通過論證會簽，形成責任明確、接口清晰、趨于零缺陷的合理的集團各個事業部、工廠／公司梯次機制控制指標、橫向交叉控制指標和三級崗位控制指標的指標體系，以保證目標的實現。集團目前共有系統管理指標1387項，其中，梯次機制控制的指標636項，橫向交叉的控制指標751項，三級崗位控制指標571項。在完善職工自主管理、自我控制的基礎上，職能部門縱向、橫向交叉監督檢查，采取指標、分值、百分制一條龍的加權平均法，能較準確地衡量出各子系統的管理水平。此外，他們還大力加強了員工的素質培養和企業文化建設。

2023/1/523他們以“承擔社會責任，實現永續經營”為管理主題，以企業文化建

通過實施系統無缺陷管理，澳柯瑪集團理順了產權關系，資產清晰，保證各子系統的良性經營運行。調整改進了組織結構，使梯次機制明確，各管理要素系統程序完善。同時建立了管理定量化的指標體系，信息傳遞科學，準確，形成了縱向系統環環相扣，橫向系統互相協作的高效運轉機制。系統無缺陷的管理方式覆蓋了企業管理的各個方面，保證了集團多元化飛躍發展的整體系統規范運行，適應了不斷發展的市場環境，獲得了較好的經濟利益。應用此管理模式后，集團主要的經濟技術指標，產值、銷售收入、利潤、出口創匯分別比此前增長了28.9％，24.3％，54.6％和113．7％，直接經濟效益達5769·63萬元。+該企業榮獲第六屆國家級企業管理創新成果獎。

2023/1/524通過實施系統無缺陷管理，澳柯瑪集團理順了產權關系，資產清晰第2節基本工作思路思維是具有意識的人腦對客觀世界的反映，思維具有物質性，也具有自覺性。由于人腦中已有知識和自覺攝取知識習性等意識的驅動，人腦對客體的反映具有不同程度的自覺性。海爾公司的張瑞敏談到海爾在世界性的競爭中取勝的原因時說：“主要不在于有形的東西，而恰恰相反，在于無形的東西，這就是觀念、思維方式的徹底全新變革。”2023/1/525第2節基本工作思路思維是具有意識的人腦對客觀世界的反映，管理系統分析的基本工作思路：一、規范化→靈活化研究管理系統分析是一種有目的行動，最基本的問題就是從提示各個子系統之間的相互依賴、相互制約的關系入手，尋求實現系統整體優化的捷徑。中國古代思想家韓愈有句名言：“行成于思而毀于隨”。我們不能把“理”變成空中樓閣，既要講“理性”，又要講“靈性”，只有靈活地、創造性地應用，才能取得更大的實效。“學理論，理性思考；講效果，理性創新”是進行管理系統分析應該加以注意的關鍵。2023/1/526管理系統分析的基本工作思路：一、規范化→靈活化研究2022一、規范化→靈活化研究

美國學者格雷厄姆(Graham)1996年在《學習型組織：為商業成功而管理知識》一書中提出了以下思想：我們從組織的兩個方面，對知識管理進行了考察(見圖2—1)。制度·結構化的·法規約束的·受度量的·受控制的

靈活性·自發的·創造性的·動態的·實驗性的

知識圖2—1知識管理與組織掛鉤2023/1/527一、規范化→靈活化研究

美國學者格雷厄姆(Graham)19一、規范化→靈活化研究

在靈活性方面，個人直覺、在正式組織結構之外形成的人際思路、人們之間偶然的接觸、為了尋找更好的工作方法而放棄標準規程時所做的變通等，都構成了知識產生和發展的源泉。在制度方面，工作是結構化的、受控制的，并且要接受度量的，知識明確寫在程序、報告、備忘錄和資料庫中，通常是通過一些命令鍵來有選擇地共享。2023/1/528一、規范化→靈活化研究

在靈活性方面，個人直覺、在正式組織結一、規范化→靈活化研究

如果管理工作中靈活性太大，創造性工作與經營管理目標之間缺乏堅實的連接，而且職責也不清楚，就會造成很多很好的想法永遠也不會走向市場。另一方面，如果環境太制度化，可能會使開拓性和開放性的交流被窒息，從而妨礙構想獨特的產品和服務，以及不能迅速抓住新的機會。最好的方案是，使用“恰好原則”(just—enough—discipline，JED)來保持靈活性與制度之間恰當的平衡。2023/1/529一、規范化→靈活化研究

如果管理工作中靈活性太大，創造性工一、規范化→靈活化研究規范化與靈活化在管理系統的基層、中層和高層的要求是不一樣的．如果拿一個尺度去要求就會犯類似“邯鄲學步”的低級錯誤。企業經營決策的知識大體上可以分為三個層次：基層的業務知識，如成本會計，應用的重點在于依法決策，照章辦事，這就要求對會計法及有關規定的變動及時了解掌握；中層的方法知識，如盈虧分析方法，應用的重點在于需要與可能、范圍與條件之間的平衡，這就要求在線性的方法與非線性方法之間加以選擇；高層的哲理知識，應用的重點在于把握實質，隨機制宜，靈活運用，這就要求工作中要能夠高瞻遠矚，綱舉目張，提高以“理”來創新的水平。面對眾多有關業務知識、方法知識，在于從綜合交叉中加以升華、提煉，強化在企業經營決策中理性思考與理性創新的觀念。2023/1/530一、規范化→靈活化研究規范化與靈活化在管理系統的基層、中層和

一、規范化→靈活化研究

做到“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”(如圖所示)。圖2-2層次化管理思維哲理知識方法知識業務知識為什么why借鑒指導抽象化理性思考具體化理性創新how短路自己如何做業務改進方法改進哲理改進2023/1/531一、規范化→靈活化研究

做到“以我為主，博采眾長，融合提煉

二、程序化→耦合化研究

H．A．西蒙從方法論的角度，將決策分為程序化決策和非程序化決策兩類。程序化決策是重復出現的一類決策問題，這類決策因為過去有過反復處理的經驗，在長期處理這類決策的實踐中，逐漸摸索出這類決策問題的規律性，從而可能制定出一套固定的程序，凡是遇到這類決策問題，就可以依據以往的經驗，用常規的辦法和已確定的程序來進行處理。2023/1/532二、程序化→耦合化研究H．A．西蒙從方法論的角度，將決

二、程序化→耦合化研究

非程序化決策，指的是這類決策問題比較新穎，過去尚未發生過，或因其性質和結構尚捉摸不定，處理這類問題沒有以往的經驗可以依據，因而無法用常規的方法和已確定的規范、程序來進行處理。而必須依靠決策者的知識、經驗。以一種探索性的方式獲得這類問題的解決。2023/1/533二、程序化→耦合化研究非程序化決策，指的是這類決策問題比

二、程序化→耦合化研究

耦合在物理學上是指兩個或兩個以上的體系或兩種運動形式之間通過各種相互作用而彼此影響，以至聯合起來的現象。在社會科學領域中，我們也可以把通過某種條件使兩種社會現象有機結合起來發揮作用的客觀現象，稱為耦合。在管理中．程序化與非程序化的相互結合、共同作用，亦是一種耦合現象。西蒙要求人們經常要提醒自己：“世界大都是灰色的，只有少數幾塊地方是純黑或純白的”，在許多非程序化決策過程中，也可能包括某些過去曾經處理過的部分。2023/1/534二、程序化→耦合化研究耦合在物理學上是指兩個或兩個以上的2023/1/5352022/12/29352023/1/5362022/12/2936

二、程序化→耦合化研究

人一機一環境耦合是運用系統科學理論和系統工程方法，正確處理人、機、環境三大要素的關系，以實現人一機一環境系統的最優組合。系統中的“人”，是指作為工作主體的人(如操作人員或決策人員)；“機”是人所控制的一切對象(如汽車、飛機、生產過程等)的總稱；“環境”，是指人、機共處的特定工作條件。系統最優組合的基本目標是“安全、高效、經濟”。所謂“安全”，是指不出現人體的生理危害或傷害，并避免各種事故的發生；所謂“高效”，是指系統具有最好的工作性能或最高的工作效率；所謂“經濟”，就是在滿足系統技術要求的前提下，系統的建立要投資最省。

2023/1/537二、程序化→耦合化研究人一機一環境耦合是運用系統科學理論

三、模型化→集成化研究

21世紀最值得注意的動向：以數學模型和電子信息技術為基礎的運籌管理的大發展，就是說在快速準確地提供信息的基礎上，利用管理學和運籌學，建立數學模型——對資金、物資等資本運作提供可選擇的最優方案的定量化管理方法。將是現代企業決策真正科學化的關鍵一步，也是現代化企業決策的主旋律，因此，信息化和管理結合將成為未來企業管理的主流。2023/1/538三、模型化→集成化研究21世紀最值得注意的動向：2022

三、模型化→集成化研究

模型，通常指的是原型的樣本，是對現實系統的描述和模仿。系統的模型化研究是依據對系統的內部結構和外部環境的分析，按照系統的目標要求，用數學的或邏輯的表示式，從整體上反映系統的主要組成部分和各部分的相互作用、系統與環境關系的模擬手段。構成模型的要素，主要有四個部分：(1)模型的成分。它是對組成系統的各部分的模擬。系統的模型化過程，首先要選定系統的成分。(2)模型的變量。包括外部變量、狀態變量和內部變量。2023/1/539三、模型化→集成化研究模型，通常指的是原型的樣本，是對現

三、模型化→集成化研究

(3)模型的參量。它是表示系統特性的變量系數。模型確定后，參量一般為常量；參量改變意味著模型的性質發生改變。(4)模型的函數關系。它是對模型間的相互關系的一種描述。這種函數關系一般可分為恒等式和函數方程式兩種。模型一般應具有三個特征：(1)對現實系統實質的抽象描述；(2)由一些與所分析問題有關的主要因素構成；(3)能清晰地表明這些有關因素之間的相互關系。2023/1/540三、模型化→集成化研究(3)模型的參量。它是表示系統特性

三、模型化→集成化研究

企業管理決策從本質上包括科學性與社會性兩個方面，二者相互影響，不可分割。企業管理現代化水平的提高，不僅取決于數學模型應用的水平，也取決于其他管理工作的水平，由于數學模型應用的難度往往大于社會性工作，因此一些企業在管理決策中，對數學模型應用的內在動力不大、積極性不高。模型化一集成化是適應管理系統發展的趨勢，即從市場分析、產品設計、產品制造、營銷管理到售后服務的全部活動必須構成一個不可分割的整體，各部分要緊密連接，統籌安排，以提高管理系統的整體功能。2023/1/541三、模型化→集成化研究企業管理決策從本質上包括科學性與

三、模型化→集成化研究

【例2—2】安玻公司：系統化思維，一體化管理

河南安陽彩色顯像管玻殼有限公司(以下簡稱安玻公司)，是利用外資、高起點引進技術建設的高科技特大型企業，是目前我國生產彩色顯像管用玻璃產量最大的專業廠家。安玻公司運用系統的思維方式，采用人才開發與科研、生產一體化的管理方式，走出了一條利用外資、引進技術和高速發展的成功之路。從1990年5月點火至今，安玻公司產銷兩旺，在鼎盛時期，其產品國內覆蓋率達到90％，國內市場占有率達到70％。安玻公司的生產技術主要是20世紀80年代從日本NEC公司引進的，但是隨著世界彩玻技術的飛速發展和市場競爭加劇所導致的產品技術含量增加，用戶要求國產的玻殼在質量標準上必須達到進口玻殼的同一品位。這意味著安玻公司必須用80年代引進的技術裝備滿足當代的國際質量要求。而安玻公司在人員素質和生產手段技術水平等方面又與國外同行競爭對手有較大的差距，同時國內幾家新建的同行業企業的崛起使得國內市場的競爭也日趨白熱化。在這種競爭形勢下，員工的素質不適應競爭的需要，人才缺乏的矛盾成了安玻公司首先要解決的問題。

2023/1/542三、模型化→集成化研究

【例2—2】安玻公司：系統化

三、模型化→集成化研究

也正是在這樣激烈的市場競爭條件下，安玻公司實施了高科技企業的人才開發與科研和生產一體化管理。安玻公司依據系統理論中的系統整體最優化和人本原理，圍繞著企業的戰略目標，抓住人才開發、科研、生產三者的內在有機聯系。通過對三者的規劃目標、管理原則、人物、組織、計劃、制度、動力等七個方面的一體化管理，形成三者的整體優化功能，達到以高智能的人才開發、保證高水平的科研開發和高效率的生產控制，最終取得最佳效益的目的。人才開發的目標就是在一定的階段一定的時期能保證和適應科研和生產的發展。安玻公司首先制定了詳細的長期和中短期的公司戰略規劃。通過崗位培養、學歷教育、出國培訓等多種方式進行人才的培養，還在高中畢業生中選擇適合的人員進行定向的大學教育培養，以滿足企業長期的人才需求。在制度上和激勵的手段上，安玻公司也大膽創新，為一體化管理的實行做了有效的保障。實行了領導負責制，各部門的領導不僅僅是原有意義上的行政主管，同時也是該部門的培訓負責人和科研負責人，這樣就使得一體化的管理真正落到實處。2023/1/543三、模型化→集成化研究也正是在這樣激烈的市場競爭條件下，

三、模型化→集成化研究

其次，他們從資金和人力上加大對科研培訓的投入。公司選出優秀的科技骨干并將他們培養成為專業知識培訓的教師，實行了生產、科研、教學三種任務一體化和十年崗位的制度，強化了培訓人員的長期行為。此外，在考核和激勵措施上，安玻公司也實行了一體化的考核方式。在各級人員的考核過程中，培訓中心和技術開發中心各擁有10％的權重，考核的結果直接與當月的工資待遇掛鉤，并作為干部任用的重要標準。同時，公司設立多項獎勵基金，對于在科研和教學中表現突出的人員給予獎勵，獎金上不封頂。2023/1/544三、模型化→集成化研究其次，他們從資金和人力上加大對科研

三、模型化→集成化研究

通過實行一體化的管理，安玻公司高效、高質地培養了一批人才，公司的科研開發和生產效率均得到了很大的提高，幫助企業取得巨大的經濟效益。幾年來，安玻公司共完成了技術改造項目792項，其中12項達到國際先進水平，有6項填補了國內空白。同時取得了顯著的經濟效益。在實行一體化管理的3年中，安玻公司產量、產值和上交的利稅都大幅度提高，同時公司價值翻番，資產大幅度增值。除了物質方面的巨大成功，在人員的素質和知識結構方面也發生了明顯的改善，目前員工中80％以上達到了中等專科水平，原有的大專水平人員有12％達到了大學本科水平。這為安玻公司今后的健康發展打下了良好的基礎。*該公司榮獲第三屆國家級企業管理創新成果獎2023/1/545三、模型化→集成化研究通過實行一體化的管理，安玻公司高

三、模型化→集成化研究

提高定量分析模型應用的集成性是知識共享的重要內容。模型集成的概念是20世紀80年代初期才提出的，其基本理論和技術方法尚屬探索階段。關于模型集成的主要思路有兩種：一種是利用經濟理論、專家經驗，對模型進行組合，稱為先驗組合；另一種是利用數理統計方法，通過確定模型組合的一致性、矛盾性等來進行組合，稱為后驗組合。2023/1/546三、模型化→集成化研究提高定量分析模型應用的集成性是知識

三、模型化→集成化研究

運用先驗組合進行模型集成必須符合管理工作的要求，如模型集合應形成縱橫交錯的矩陣式結構，縱向可以按管理業務劃分，橫向可以按管理層次劃分(圖2-3)。根據不同的應用，從中抽取不同的子集，以最大限度提高共享知識的數量，具體說明如下：(1)面向環境。與戰略管理層相對應，模型共享的主要功能在于提高管理者綜合分析與邏輯推理的水平，啟發管理者有所創新，力爭主動地適應外部環境。2023/1/547三、模型化→集成化研究運用先驗組合進行模型集成

三、模型化→集成化研究

戰略管理（創新)業務管理(控制)作業管理(執行)面向環境(非結構化)面向資源(半結構化)

面向數據(結構化)計劃管理庫存管理預測模型圖2-3先驗性模型集成庫存模型網絡模型銷售管理2023/1/548三、模型化→集成化研究戰略管理面向環境(非結構化)計劃

三、模型化→集成化研究

(2)面向資源。與業務管理層相對應，模型共享的主要功能在于合理組織企業內部的各種資源，實現人盡其才，物盡其用，提高業務管理科學化的水平，如后面章節將介紹的線性規劃模型與網絡分析模型組合，就可以完善業務管理體制的‘‘期、量’’標準。這個層次的模型多屬于半結構化模型。(3)面向數據。與作業管理層相對應，模型集成的主要功能在于提高數據處理的效率和共享性，實現模型間數據的溝通。如現實經濟生活中存在著季節性生產和季節性消費的情況，搞好產品季節性預測，認識和掌握各類產品生產和消費的季節性規律，對于加強計劃性，使產品適銷對路，提高經濟效益，具有十分重要的意義。最基本的季節性預測模型為：

Y=(a+bX)·St式中，St為季節性系數；St=實際值／趨勢值。2023/1/549三、模型化→集成化研究(2)面向資源。與業務管理層相對應四、最優化→滿意化研究

傳統經濟學的經濟人假設認為，經濟人是自利的，無法克服急功近利的短期行為和機會主義動機，導致外部性長期存在。基于“經濟人”認識所提出的科學管理理論對于調動工人工作的積極性有其積極的作用。從管理的實踐看，人們認識到按“經濟人”假設所建立起來的管理理論，不能充分地調動企業員工的工作積極性。

2023/1/550四、最優化→滿意化研究傳統經濟學的經濟人假四、最優化→滿意化研究

在霍桑試驗基礎上，梅奧批評了大衛.李嘉圖關于人的“群氓假設”，提出了關于人性的“社會人”認識——企業中的工人不再是單純追求工資和獎金的經濟動物，不再是為了獲取最大經濟利益而被動地按上級指令行事的機器或機器的附屬物。管理當局通過社會的、心理的手段使工人的需要得到滿足，而工人通過提高生產效率給予回報。其邏輯是“滿意的工人才是有效率的工人，令人滿意的組織才是有效率的組織”。2023/1/551四、最優化→滿意化研究在霍桑試驗基礎上，梅奧四、最優化→滿意化研究

麥格雷戈認為科學管理理論是基于“強硬的”X理論假設，人際關系學說是基于“溫和的”X理論假設。他認為這種基于X理論假設的“指揮、控制和管理哲學——不論這是嚴厲的或溫和的——已不適合于作激勵之用……我們需要一種根據更恰當的對人性和人的動機假設，對人進行管理工作的不同的理論”。麥格雷戈把這種新的管理理論稱為Y理論。洛希和莫爾斯提出了“超Y理論”。超Y理論的基本思想就是權變的思想。超Y理論所認識的人是“復雜人”，這種“復雜人”有各種各樣不同的需要，有效的管理就是要針對不同的人采取不同的管理方式。2023/1/552四、最優化→滿意化研究麥格雷戈認為科學管理理論是四、最優化→滿意化研究

巴納德在《經理人員的職能》一書中寫道，每個正常的、身體健康的、適合于合作的人并不像科學管理法所講的那樣，是“機器的附屬物”，也不是單純接受命令的“被動的生產工具”，而是具有“選擇的能力、決定的能力、自由意志”，“但是，這種選擇能力是有限的”。西蒙繼承了巴納德關于人的決策能力有限性的思想，著重分析了心理因素對企業中人的決策行為的影響作用，認為人的決策行為是受學習、記憶、習慣等心理因素影響的過程。并在此基礎上提出更符合現實的“管理人”(或決策人)認識，對純粹的“理性人”認識進行了修正，認為“管理人”是在有限合理性的基礎上，追求滿意化而不是最優化決策的。2023/1/553四、最優化→滿意化研究巴納德在《經理人員的職四、最優化→滿意化研究

西蒙在《管理決策新科學》一書中認為：單獨一個人的行為，不可能達到任何較高程度的理性。由于他所必須尋找的備選方案如此紛繁，他為評價這些方案所需的信息如此之多，因此，即使近似的客觀理性，也令人難以置信。西蒙認為，人們在對自己的行為進行決策時，要實現完美的理性決策必須滿足以下幾個條件：第一，能找出所有可行的行動方案。第二，能對每一個行動方案的可能結果予以預先的估計。第三，要有一套價值體系，能對每個方案結果的優劣給予連續而一貫的排序。2023/1/554四、最優化→滿意化研究西蒙在《管理決策新科學四、最優化→滿意化研究

人的行為動機是“愿意理性，但只能有限地做到”。這種有限理性的特征就是人只能在客觀條件許可的條件下去尋找能使自己感到滿意的行動方案。企業進行管理決策時，盡管首先要以利潤的多少為標準，但還必須兼顧其他目標，因此得到的不是最多的利潤，而是滿意的利潤。即企業決策的目標不是最優解，而是滿意解。著名管理學家德魯克曾經說過：“企業或事業惟一的真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。”而人力資源之所以有待于開發，是因為人力并非等于現實的生產力，人是具有巨大潛能的。一般認為，人平常只發揮了20％～30％的潛能，有效的激勵及開發可使潛能發揮到80％～90％。2023/1/555四、最優化→滿意化研究人的行為動機是“愿意理性，四、最優化→滿意化研究

最優化一滿意化，要求企業組織應能形成這樣一種機制：它能激發每個企業成員的工作積極性——識別和滿足企業成員的各種不同需要，使個人的目標能得到實現；又能約束和規范每個成員的行為——使個人目標的實現，有利于而不是不利于企業整體目標的實現，即不會損害所有利益相關者的共同利益。

2023/1/556四、最優化→滿意化研究最優化一滿意化，要求企業組織應能形第3節基本工作內容

管理系統分析涉及問題繁簡不一，具體工作內容也就千差萬別。一般來講，系統分析人員要追問一系列的“為什么”，直到問題獲得圓滿的答復為止，如表2—1所示。2023/1/557第3節基本工作內容管理系統分析涉及問題繁簡不一，具體工第3節基本工作內容刪除工作中不必要

項目提問決定對象目的為什么確定這個?應是什么?對象為什么要找這個?應找哪個?的部分地點為什么在這里做?應在何處做?

時間

為什么在這時做?

應何時做?

合并重復的工作內

容，考慮重新組合人為什么由此人做?應由誰做?方法怎樣做?怎樣去做?使工作簡化2023/1/558第3節基本工作內容刪除工作中不必要

項目提問第3節基本工作內容

管理系統分析的基本工作內容大體上可以概括為：目標分析科學化，過程分析圖形化，效果分析運籌化三個基本環節。對于一個完善的分析，首先要明確分析的目的，只有通過對目的全面了解，才能縮小范圍，考慮有哪些真正可供選擇的方案來達到我們的目標。進而要依靠分析人員的知識和經驗的定性分析，確定實現目標的最佳工作流程，同時通過計算工具找出系統中各要素的定量關系，借助這種互相結合的分析方法，才能從許多可行方案中選優。

2023/1/559第3節基本工作內容管理系統分析的基本工作內容大體上可以概一、目標分析科學化

(一)基本步驟在系統分析中常采取“目標一手段系統圖”進行目標的結構分析，如圖2－4所示。

目標手段一級目標手段二級目標手段三級圖2-4目標—手段系統圖2023/1/560一、目標分析科學化(一)基本步驟目標手段一級目標手段二級一、目標分析科學化

(一)基本步驟在系統分析時，常常會遇到隨著工作的進展出現與原來目標相偏離的情況。這就要分析產生問題的原因，既要進行橫向分析，也要進行縱向分析。橫向分析，是指要從許多錯綜復雜的因素中找出主要因素。往往在復雜的情況下，一種現象的產生可能同時與多種因素有關，但其中必有一些是主要的因素。縱向分析，是指從表面的原因入手，通過各層次找出根本原因。然后，糾正偏差，確保預定目標的順利實現。

2023/1/561一、目標分析科學化

(一)基本步驟在系統分析時，常常會遇到一、目標分析科學化

(一)基本步驟圖2-5確定目標的過程問題的形成1.確定問題的范圍2.明確構成因素之間的相互依存關系3.了解環境狀況和約束條件明確目的1.明確目標2.采用手段能否實施延續進行分析工作否是2023/1/562一、目標分析科學化

(一)基本步驟圖2-5確定目標的一、目標分析科學化

(二)重點問題管理系統分析是面向應用的學問，是設計性的診斷，而不是單純試誤性的診斷。從管理工作的特性出發，在明確目標的過程中，還應注意以下三個問題：1．主題意識系統分析工作大多數是在受委托情況下開展的，系統分析人員必須弄清委托人的本意、要求，即主題，把有限的時間和智慧傾注在主題上，避免南轅北轍。為了弄清主題，常用一連串“為什么”提問，以使問題淺顯化、直觀化，水落石出，找出對系統分析工作的實質性要求。德魯克的手法不是立即替企業解決問題，而是幫助企業界定問題，找出主題，在一團亂麻中理出頭緒，達到綱舉目張的效果。2023/1/563一、目標分析科學化

(二)重點問題管理系統分析是面向應用的學一、目標分析科學化

(二)重點問題

2．辯證求解系統分析可以理解為以“實現目標”為一方，以“資源環境”為一方，尋求連接二者捷徑的工作過程。系統分析與數學規劃不同之處，在于“目標”和“資源”都不是僵化的，而是辯證的，具有一定的“彈性”。系統分析也常通過改變資源環境來實現目標，這是系統分析的特色所在。系統分析的重點是創造新條件、新方法、新思路，改善環境條件來實現目標。

2023/1/564一、目標分析科學化

(二)重點問題

2．辯證求解系統分例：日本北海道有一種極為珍貴的鰻魚，它只要一離開深海就會死亡，但是有一位漁夫捕到的鰻魚卻總是活蹦亂跳的。這位老漁夫臨終時，向他的兒子說出了秘密：原來，鰻魚不死的秘訣，就是在魚艙里放入鰻魚的死對頭———狗魚，鰻魚一遇到天敵就會立刻警覺起來，生命變得興奮而旺盛，上岸后總是能活蹦亂跳的。2023/1/565例：日本北海道有一種極為珍貴的鰻魚，它只要一離開深海就會死亡一、目標分析科學化

(二)重點問題

3．有限合理

復雜的管理問題常是具有多目標和多方案的，使目標明確化，條理化是一項十分重要的工作，通常采用圖解方式來描述目的與目的之間的關系，如圖2—6所示。圖2-6管理問題諸目的之間的關系示例目的1目的2目的3目的4目的5目的6目的7目的8目的9目的10目的11目的12目的13目的14目的15目的16目的172023/1/566一、目標分析科學化

(二)重點問題

3．有限合理復雜一、目標分析科學化

(二)重點問題

3．有限合理

對于復雜問題掌握有限合理原則是十分重要的。有限合理就是“在給定條件和約束的限度內，適于達到給定目標的行為方式”。具體來講，就是在掌握目的內部結構的基礎上：第一，在分析問題時，不能僅局限于針對特定的問題探索解決辦法，而要從整體結構協調來確定解決局部問題的方案；第二，不能急于求成，問題主線有時一下難以明確，往往要在解決過程中才逐步明確其關鍵所在；第三，要量力而行，先易后難，確定合適工作范圍，避免盲目行動。否則解決還不如不解決，產生的問題比解決的問題更多、更嚴重。

2023/1/567一、目標分析科學化

(二)重點問題

3．有限合理例：古代有個人在林中見到一張捕雀的大網，捕到的雀都是雀頭鉆進一個個網眼里，于是他回家用一截截短繩結成許多互不關聯的像網眼一樣的小繩圈，結果一雀也沒有捕到。問：A、單個網眼為什么捕不到雀而網能捕到呢

B、根據A問的回答，我們能得到什么結論？2023/1/568例：古代有個人在林中見到一張捕雀的大網，捕到的雀都是雀頭鉆進例：昔有醫人，自媒能治駝，曰：“如弓者，如蝦者，如曲環者，延吾治，可朝治而夕如矢，”一人信焉，而使治駝。乃索板二片，以一置地上，臥駝者其上，又以一壓焉，而即蹦焉，駝者隨直，亦復隨死，其子欲鳴請官，醫人曰：“我業治駝，但管人直，那管人死！”

問題思考：這位醫生犯了什么錯誤？對我們有什么啟示？這位醫生犯了不顧全局，不從整體著眼的錯誤2023/1/569例：昔有醫人，自媒能治駝，曰：“如弓者，二、過程分析圖形化管理系統分析中，繪制流程圖是經常采用的一種方法。管理流程圖是對各部門或專業業務的工作過程進行科學的劃分和界定，對管理過程的規律進行系統的總結和表述的工具。最顯著特點是系統化、規范化和條理化。流程圖把整個管理過程作為一個系統用直觀和標準的形式表述出來，如同一份份的管理工藝，形成了管理的標準和規范。可以提高管理的科學性，嚴密管理過程，減少主觀隨意性。2023/1/570二、過程分析圖形化管理系統分析中，繪制流程圖是經常二、過程分析圖形化

描述管理過程的流程圖可分為兩種形式，其一是描述單項管理工作的業務流程圖，其二是描述工作系統情況的系統流程圖。

(一)業務流程圖1．業務流程圖的繪制步驟2．業務流程圖繪制的基本方式圖2—7流程圖的圖例

圖例內容業務處理內容輸入/輸出信息資料審批、核查、判斷等停頓（終止或暫停）流程線2023/1/571二、過程分析圖形化

描述管理過程的流程圖可分為兩種(二)系統流程圖

系統流程圖以一個部門或一個組織為單位，描述其職責范圍、主要工作、內部主要關系和同外界的信息聯系等內容，是一種示意性的流程圖.用以標明和使其上級領導或其他部門人員了解該組織或部門工作的概況。1．系統流程圖的內容2．問題的發現與改進

2023/1/572(二)系統流程圖系統流程圖以一個部門或一個組織為(二)系統流程圖

流程圖的改進一般遵循ECRS四原則，即：?eliminate，排除?combine，合并?rearrange，重排?simplify，簡化原則內容取消合并重排簡化從追求目的出發，取消不必要的功能不能取消的可考慮合并可否與其他工作轉換順序余下的則盡可能地加以簡化表2-2程序改進的四原則2023/1/573(二)系統流程圖流程圖的改進一般遵循ECRS四原則，即：三、效果分析運籌化

分析評價：就是利用模型和各種資料，對比各種可行方案，對各種方案用技術、經濟的觀點予以評價，權衡各方案的利弊得失，從系統的整體觀點出發，綜合分析問題，選擇出適當而且可以實現的最優方案。運籌學模型是分析評價最基本的方法。——從前的決策主要是靠碰運氣，現在運籌學的方法則是分析所有的因素，從而幫助人們取得較為合乎邏輯和情理的決策。為了達到較為實在的決策，通常借助于計算機。——運籌學并沒有什么新奇之處，它完完全全屬于常識，其所依據的原理早在埃及人修建金字塔時就用過了。當代運籌學與過去相比，不同之處只不過是數學和邏輯學方法加上計算機而已。2023/1/574三、效果分析運籌化分析評價：就是利用模型和各種資料，對比各三、效果分析運籌化——運籌學方法意味著列出所有可能的不同決策，而人們往往有從黑白兩個截然相反的極端來觀察問題的傾向。——運籌學還要求列出上述任何一種決策所需資源及這些資源是否能得到，然后通過比較，找出其中最經濟的解決問題的途徑。舉一個極端的例子：打麻雀用導彈是很不經濟的。——運籌學是一門應用學科，它主要研究的內容是在既定條件下對系統進行全面規劃，用數量化方法(主要是數學模型)來尋求合理利用現有人力、物力和財力的最優工作方案，統籌規劃和有效地運用以期用最少的費用取得最大的效果。2023/1/575三、效果分析運籌化——運籌學方法意味著列出所有可能的不同決策三、效果分析運籌化

運籌學的具體程序，大致可歸納為五個步驟：第一步，收集資料，歸納問題。大量收集所要處理問題的現象和有關數據資料，經歸納提煉后，確定問題的性質、特征和類別。第二步，建立相應的模型。用第一步獲得的資料，建立各種相應的數學模型。第三步，求解模型。有關運籌學問題的求解，往往需要復雜的計算，目前，由于高性能電子計算機的發展，已研制出多種軟件幫助模型的求解。第四步，檢驗和評價模型的解。利用模型進行判斷、預測，并對各種結果進行比較以確定出最優值(極值)。第五步，參考所獲得的最優值，作出正確的決策。2023/1/576三、效果分析運籌化

運籌學的具體程序，大致可歸納為五個步驟：三、效果分析運籌化可以看出，運籌學是系統工程重要的技術內容，它為系統工程的發展和應用奠定了重要的技術基礎。運籌學的主要分支有：規劃論、對策論、庫存論、決策論、排隊論、可靠性理論、網絡理論等。

（一）規劃論

主要是研究對有限資源進行統一分配、全面安排、統籌規劃以取得最大效果的一種數學理論。其研究的問題一般可歸納為（1）對一定數量的資源合理安排，以完成可能實現的最大任務；（2）用盡可能少的資源，來完成給定的任務。規劃論的主要方法包括：線性規劃、非線性規劃、動態規劃2023/1/577三、效果分析運籌化可以看出，運籌學是系統工程重要的技術三、效果分析運籌化（二）對策論

又稱為博弈論。它是運用數學方法來研究有利害沖突的雙方在競爭性活動中是否存在使一方戰勝他方的最優策略，以及如何找到這些策略的問題。（三）庫存論

是研究物資最優儲存量的理論和方法。（四）決策論是研究決策問題的基本理論和方法。其主要研究內容是通過對系統狀態信息的處理，并對這些信息可能選取的策略和采取這些策略對系統狀態產生的后果進行綜合研究，以便按照某種衡量準則，選擇出一個最優的策略。2023/1/578三、效果分析運籌化（二）對策論2022/12/2978三、效果分析運籌化（五）排隊論是一種用來研究用于公用服務系統工作過程的數學理論和方法。（六）可靠性理論是研究系統可靠性的基本理論和數學方法。在給定的時間、區間和規定的運用條件下，一個實體系統（設備、部件和元件）有效地執行其任務的概率，稱為系統裝置的可靠性。（七）網絡理論是利用網絡圖把龐大復雜的工程項目的各個環節合理地銜接起來，使之相互協調，以幫助工程項目在時間和費用上達到最優目標的一種理論和方法。（本書第五章將從應用角度對上述方法加以了解）2023/1/579三、效果分析運籌化（五）排隊論2022/12/2979小結：管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，用系統觀點思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對比，為達到預期目標選出最優方案的一種輔助決策的方法。2023/1/580小結：管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，用系統觀作業：P80思考題1、2、3、4、52023/1/581作業：P802022/12/29812章管理系統分析本章要點

管理系統分析的含義

管理系統分析的工作原則

管理系統分析的工作思路

系統目標確定的要點系統流程圖的畫法及改進

運籌學在管理系統評價中的作用2023/1/5822章管理系統分析本章要點2022/12/291

管理系統分析的含義管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，用系統觀點思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對比，為達到預期目標選出最優方案的一種輔助決策的方法。

有了新思路，才有新出路。管理系統分析基本工作思路主要表現為：規范化→靈活化，程序化→耦合化，模型化→集成化，最優化→滿意化。最基本的三項工作是：目標分析科學化，過程分析圖形化，效果分析運籌化。2023/1/583管理系統分析的含義管理系統分析就是對管理系統內的基本問題，第1節基本工作原則系統分析就是對一個系統內的基本問題，用系統觀點思維推理，在確定和不確定的條件下，探索可能采取的方案，通過分析對比，為達到預期目標選出最優方案的一種輔助決策的方法。系統分析就是為決策者選擇一個行動的方向，通過對情況的全面分析，對可能采取的方案進行選優，為決策者提供可靠的依據。系統分析人員應當盡量避免自己成為決策者，也不應代替決策者進行決策。2023/1/584第1節基本工作原則系統分析就是對一個系統內的基本問題，用系管理系統分析過程中應注意以下四個工作原則：一、整體優化原則整體優化一般地是指復雜系統靜態地或在特定程度上(如在最低限度上，在大多數時候、大多數場合等)滿足某些整體功能要求，或其某些整體功能動態地向較優方向運動、發展，它是復雜系統控制的主要原則。其核心是從全局出發，對所要解決的問題進行系統全面的考慮，從整體上把握事物的本質，并尋求解決問題的策略。這是一種面向全局的方法，同還原論的根本差別在于，它是在系統總體的指導下進行分解，最后得到的是整體的部分，而非部分的整體。2023/1/585管理系統分析過程中應注意以下四個工作原則：一、整體優化原則2一、整體優化原則在處理問題時，要考慮整體效應，整體效應要大于個體作用的簡單相加，即所謂的“l+l>2”。同時也要重視在特定的情況下，局部問題可能會對整體產生巨大的影響，一定要謹慎從事。著名混沌學者E．N．洛倫茲提出的經典命題——在巴西的蝴蝶拍打翅膀，通過多重疊加效應，會在美國得克薩斯州引發一場龍卷風——講的就是這個道理。2023/1/586一、整體優化原則在處理問題時，要考慮整體效應，整體效應要大于一、整體優化原則舉例：阿拉斯加原油輸送方案的系統分析這里所分析的是如何由阿拉斯加東北部的普拉德霍灣油田向美國本土運輸原油的問題。（1）任務和環境要求運送200萬桶。油田處在北極圈內，海灣長年處于冰封狀態，陸地更是常年冰凍，最低氣溫達零下50攝氏度。2023/1/587一、整體優化原則舉例：2022/12/296一、整體優化原則（2）提出競爭方案方案競爭的第一階段，提出了兩個方案：方案Ⅰ：由海路用油船運輸；方案Ⅱ：由帶加溫系統的油管輸送。方案Ⅰ的優點是每天僅需四至五艘超級油輪就可滿足輸送量的要求，似乎比鋪設油管省錢，但存在的問題是：第一，要用破冰船引航，既不安全又增加了費用；第二，起點和終點都要建造大型油庫，這又是一筆巨額花費，而且考慮到海運可能受到海上風暴的影響，油庫的儲量應在油田日產量的十倍以上。歸納起來這一方案的主要問題是：不安全、費用大、無保證。2023/1/588一、整體優化原則（2）提出競爭方案2022/12/297一、整體優化原則（3）人員的處理策略①考慮到安全和供油的穩定性，暫把方案Ⅱ作為參考方案做進一步的細致的研究，為規劃做準備；②繼續撥出經費，廣泛邀請系統分析人員提出競爭的新方案。（4）提出了競爭方案Ⅲ其原理是把含10%－20%氯化鈉的海水加到原油中去，使在低溫下的原油成乳狀液，仍能暢流，這樣就可以用普通的輸油管道運送了。這個方案獲得了很高的評價，并取得了專利。其實，這一原理早就用于制作汽車的防凍液了，把這一原理運用到這個工程中來，并斷定它能解決問題，這是一個有價值的創造。2023/1/589一、整體優化原則（3）人員的處理策略2022/12/298一、整體優化原則（5）提出競爭方案Ⅳ正當人們在稱贊方案Ⅲ的時候，另有人提出了競爭方案Ⅳ。該方案提出者對石油的生成或變化有豐富的知識，他們注意到埋在地下的石油原來是油、氣合一的，這時它們的熔點是很低的，經過漫長的年代以后，油氣才逐漸分離。他們提出將天然氣轉換為甲醇以后再加到原油中去，以降低原油的熔點，增加流動性，從而用普通的管道就可以同時輸送原油和天然氣。與方案Ⅲ相比，不僅不需要運送無用的海水，而且也不必另外鋪設輸送天然氣的管道了。這一方案的出現使得人們贊賞不已。由于采用這一方案，僅管道鋪設費就節省了近60億美元，比方案Ⅲ省了一半。2023/1/590一、整體優化原則（5）提出競爭方案Ⅳ2022/12/299二、協調有序原則協調有序指的是管理系統架構的各種管理要素、對象、手段乃至管理主體之間的結合關系和方式都處于最佳狀態，元素之間不僅互補匹配，而且相互融合，系統有序度達到最大，基本架構的整體管理力和管理功能得到充分發揮。在系統層次上表現出來的整體特性是由要素或分系統層次上的相互關聯、相互制約所形成的。各要素(分系統)之間的相互關系越有序，系統的整體功能就越強，因此，為獲得預期的整體功能，從方法論上應把注意力集中于系統內部要素之間，以及各分系統之間的相互關聯上，抓好系統內部的組織管理工作。2023/1/591二、協調有序原則協調有序指的是管理系統架構的各種管理要素、對二、協調有序原則企業管理系統是一個極其復雜的開放的巨系統。它既是一個隨機系統，又是一個有著自組織功能的耗散結構系統：由于非線性相互關系的存在，它的內部各要素既按照一定規則組成一定的結構，又按照一定規律時刻處于變化之中，永遠不會處于完全確定的狀態。2023/1/592二、協調有序原則企業管理系統是一個極其復雜的開放的巨系二、協調有序原則管理耗散結構必須使企業具備以下四個前提條件：(1)企業系統必須是遠離平衡態的開放系統。(2)企業系統內部各要素之間存在著非線性的相互作用。(3)系統外部條件變化有一定的閥值。(4)系統同環境進行物質、能量和信息交換，使系統總熵為負，強化系統有序。2023/1/593二、協調有序原則管理耗散結構必須使企業具備以下四個前提條件：二、協調有序原則在遠離平衡狀態的非線性區內，系統處于一種動態平衡中，系統內的一個微小隨機小擾動就會通過相關作用放大，然后躍遷到一個新的穩定的有序狀態。通過這種開放、自我調整而形成和維持充滿活力的企業管理系統。

2023/1/594二、協調有序原則在遠離平衡狀態的非線性區內，系統處于一種動態三、動態平衡原則系統論認為，系統結構的可變性是絕對的，但系統結構的穩定性，系統的結構和要素之間的關系，則是相對的。任何一個客觀系統結構一旦形成，到它轉化為其他系統之前，總存在一個結構的穩定期，這就是一種相對的暫時的穩定性(或平衡態)。系統結構本質上都是動態的、開放的，但從一定程度去認識它們的時候，就存在著暫時的靜態和暫時的封閉狀態。這種暫時的、穩定的、平衡的系統結構特性，都是有條件的、相對的。

2023/1/595三、動態平衡原則系統論認為，系統結構的可變性是絕對的，但系統三、動態平衡原則科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統實現最佳效益。管理創新應隨著對象系統的發展而不時修正控制方案，這就是所謂的動態相關特征。經濟環境處于一個動態的環境之中，管理創新必須遵循動態性原則。管理系統處于快速變化的外界環境之中，其自身的運行架構也需呈動態開放的態勢才能順應潮流。動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并及時調整相關的管理參量，以保證管理系統的運行適應外界的變化要求。

2023/1/596三、動態平衡原則科學管理把對象視為系統，管理目的是為了使系統三、動態平衡原則動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內外環境要素的變化，并及時調整相關的管理參量，以保證管理系統的運行適應外界的變化要求。外界各種負熵流才能流入，從而使整個系統能夠有效地運轉。2023/1/597三、動態平衡原則動態性要求企業在管理過程中必須時刻關注系統內三、動態平衡原則傳統的企業管理理論與管理思維認為，尋求平衡管理是企業經營者的主要任務。21世紀，企業家則更需要不斷打破平衡，以非平衡管理實現持續的制度創新與技術創新。企業管理平衡是相對的，打破平衡，創新的非平衡管理則顯得十分迫切。事實上，任何一個企業在經過一段改革后，一旦進入“平衡”階段就會出現效率低下、內部活力下降等問題。因此，企業進入21世紀要不斷追求企業有序的非平衡結構，而不是一成不變或無章可循。

2023/1/598三、動態平衡原則傳統的企業管理理論與管理思維認為，尋求平衡管四、與時俱進原則黨的十六大報告中指出：“與時俱進，就是黨的全部理論和工作要體現時代性，把握規律性，富于創造性。能否始終做到這一點，決定著黨和國家的前途命運。”與時俱進同樣也決定著企業的前途命運。要把核心市場、核心顧客、核心產品和核心人才放到企業管理的核心位置，突出培育核心競爭力。2023/1/599四、與時俱進原則黨的十六大報告中指出：“與時俱進，就是黨的全四、與時俱進原則市場在不斷變化，企業生產要素的供給在不斷變化，顧客的需求在不斷變化，員工的狀況在不斷變化．社會的要求在不斷變化，企業面臨的根本問題是創新危機。德魯克說，創新對經濟發展是極為重要的，是企業的基本職能之一。哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克說，創新不僅與高技術企業相關，而且對老資格和傳統的公司也至為重要，因為這樣的公司如果不進行創新就可能難以生存下去。2023/1/5100四、與時俱進原則市場在不斷變化，企業生產要素的供給在不斷變化四、與時俱進原則在企業經營管理中，要突出一切圍繞顧客進行決策、創新和服務：突出核心科技創新與人才開發，培育企業核心人才，通過股份激勵、任用激勵和各種有效的手段，提高核心科技創新能力，開發核心產品，占據核心市場，從而不斷增強企業核心競爭力。2023/1/5101四、與時俱進原則在企業經營管理中，要突出一切圍繞顧客進行決策【例2—1】澳柯瑪集團：系統無缺陷管理澳柯瑪集團的前身是紅星電器股份有限公司黃海冰箱廠，從最初的資不抵債起步經營，到1995年公司完成了第一次創業，成長為中國電冰箱大王。集團在飛躍發展的過程中形成了與世界接軌的管理體制，從人才、技術、市場等方面為今后的再發展積累了管理基礎。但是激烈的市場競爭不允許澳柯瑪人有半點懈怠，為了全面地適應不斷變化的國內外市場環境，滿足消費者日益增長的多方面需求，全面提升澳柯瑪“全國馳名商標”的品牌含金量，集團實行了多元化的發展戰略。然而，成長道路并不是一帆風順的。在多元化戰略運行的初期出現了一系列的矛盾和問題——集團的產權不清晰，管理層次不清晰，程序管理不完善，管理定量化程度低以及企業文化體制不規范等，困擾著集團的發展。2023/1/5102【例2—1】澳柯瑪集團：系統無缺陷管理澳柯瑪集團的前身是為了保證集團多元化飛躍發展過程中的整體系統規范化良性運作，澳柯瑪集團運用系統工程的原理，實施無缺陷控制。明確目的、制定目標、設計并實施了系統無缺陷管理模式(systemzerodefectspattern，SZDP)。系統無缺陷管理模式就是從管理的總系統(集團)到各個子系統，在“沒有最好，只有更好”的企業信念引導下，追求產品從市場調研到消費服務的全過程的完美，激發人的潛能。按照“以人為本，依法治理”的人本化原理，把程序化，定量化的管理措施與“我有能力把工作做好”的自強自立觀念相結合，實現嚴格程序化條件下的主觀能動性的充分發揮。以職工素質的無缺陷，以工作程序化和定量化的高標準，保證梯次管理各子系統的工作無缺陷，實現整個集團的管理總系統無缺陷，使得產品和服務最大限度滿足消費者的需求。在具體的實施過程中，澳柯瑪人規劃了以“一個管理主題、兩個基本點”為主的企業戰略管理、目標責任系統、組織結構保證、管理系統控制等幾大模塊，涉及CI設計、思想建設、隊伍建設、考核評估等17個方面，涵蓋企業經營的全部子系統。

2023/1/5103為了保證集團多元化飛躍發展過程中的整體系統規范化良性運作，澳他們以“承擔社會責任，實現永續經營”為管理主題，以企業文化建設和人力資源管理為兩個基本點。為此他們理順了崗位定員計劃，進行崗位系數評定，實行年薪制，承包項目工資制和崗位工資制，計件工資制，技術參股分配等相結合的多種工資形式。在考核制度上采取自我審核與逐級審核和橫向會簽相結合的方式，保證環環相扣。同時，對出現的問題進行深入的分析，將問題劃分為程序性的不符合、實施性的不符合和效果性的不符合，針對不同的情況實施相應的處罰和改進。此外，澳柯瑪還建立了完善的目標體系。集團整體系統分為目的、目標、指標三個層次，目標服從于目的，指標是目標的具體細化。集團的目標分為企業戰略目標，階段性目標和年度目標三個層次。并且對目標進行層層的分解，通過論證會簽，形成責任明確、接口清晰、趨于零缺陷的合理的集團各個事業部、工廠／公司梯次機制控制指標、橫向交叉控制指標和三級崗位控制指標的指標體系，以保證目標的實現。集團目前共有系統管理指標1387項，其中，梯次機制控制的指標636項，橫向交叉的控制指標751項，三級崗位控制指標571項。在完善職工自主管理、自我控制的基礎上，職能部門縱向、橫向交叉監督檢查，采取指標、分值、百分制一條龍的加權平均法，能較準確地衡量出各子系統的管理水平。此外，他們還大力加強了員工的素質培養和企業文化建設。

2023/1/5104他們以“承擔社會責任，實現永續經營”為管理主題，以