a.如果您不是在3722.cn網站下載此資料的,不要隨意相信.請訪問3722,加入3722.cn必要時可將此文件解密y@:工程組合管理整合工程與戰略錯誤的工程執行得再好，仍舊是錯誤。以戰略為引，以工程為體，以知識為綱，周全考慮資源風險投放。在工程型運作的企業中，工程總監們多把目光投注于工程的詳細運作上。“完美CLOSE工程〞成為我們關注的焦點，CEO也常常將這個標準用來評判工程經理是否稱職。但是企業規模的越來越大了，并行運作的工程數量不斷增多，“一擁而上〞的使得許多企業捉襟見肘，導致很多工程的延誤甚至失敗。我們究其原因，才發現已到了正視工程的戰略性問題的時候了，企業如何將工程與戰略結合起來的考慮才剛剛開場。工程組合管理〔PPM，ProjectPortfolioManagement〕那么是這種考慮的豐碩成果之一。工程組合管理是對多個相關且有并行情況工程的管理形式，它是幫助實現工程與企業戰略相結合的有效理論和工具。傳統工程管理強調“如何做工程〞，是一種自下而上的管理方式，關注工程底層數據的搜集；而工程組合管理那么強調“做什么工程〞，是自上而下的管理方式，關注如何將企業戰略落地。工程組合管理的概念來源于金融領域，哈里·馬科維茨〔HarryMarkowitz〕于1952年創立了現代資產組合理論〔MPT-ModernPortfolioTheory〕，這個理論的核心是解釋組合投資的機制與效應，指出分散投資對象能一定程度的躲避風險，這一理論迅速成為當時經濟學的主導趨勢。“不要將所有的雞蛋放在一個籃子里〞正是這一思想的現實表現。1981年，沃倫·麥克法蘭〔F.WARRENMCFARLAN〕教授首次將這一理論運用到IT工程的選擇和管理中，通過工程組合的運作方式實現了風險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年開展PPM的概念已得到了廣泛運用。工程組合管理的盛行正切合了企業開展的趨勢，當企業開展到一定規模的時候，工程時機和工程運作的壓力越來越大，如何證明花在工程上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰略的要求？多工程管理中，如何協調高層管理人員共同確定工程優先級，并明確在哪些工程上投資能到達投資回報最大？這樣一些問題的出現促進了工程組合管理的開展。工程組合管理提供了對于企業整個程序、工程和資源的組合準確、全局化的視角，這種視角可以是企業級的也可以是任何中間層次的；工程組合管理賦予管理人員做出信息周詳的決定和采取適宜行動的才能，從而使公司股東的利潤最大化。從詳細的工程轉到工程的組合；從工程的執行轉到工程的決策，逐漸成為工程型企業高層戰略的工具。從圖1可以看出，工程型企業在運作多個工程的時候，通常包括兩個層面的工作：

戰略層

根據企業的遠景和開展戰略，進展工程組合管理。選擇與戰略一致的工程進展組合，并評估其是否能為企業帶來效益。明確各工程資源的配置方式，使稀缺資源得到集中使用，到達最大的資源投入回報率。執行層

在工程組合管理的指導下，建立工程管道，進一步確定工程的可行性和緊迫性，排定工程組合中工程執行的優先次序。進展詳細工程的施行。其中工程組合管理是承上啟下的關鍵環節，它是企業遠景和開展戰略的有力支撐，也是工程管理詳細執行的指導，工程組合管理的效果直接關系到戰略落地、利潤回報的實現程度。以戰略為引、以工程為體

不同的行業、不同的企業他們的戰略目的、工程類型以及資源擁有情況都不盡一樣，但工程組合管理的過程通常由五步組成：第一步設定戰略目的，這個目的將會影響到哪些工程將會納入到工程組合中，哪些會排出在外

通過開放、非正式的討論公司的戰略和面臨的問題；采取頭腦風暴會的形式設定詳細目的；高層會議討論和確定戰略目的；將目的定案并發布給與會者和相關干系人；

第二步獲取詳細的工程清單，根據不同的需要編制范圍不同的工程清單

根據初步判斷獲取符合戰略目的的所有工程，并編制工程清單；根據在建工程的狀態，考慮是否將其納入到工程清單中〔有許多企業希望通過PPM重新懇求和重新評估所有的工程〕；

第三步對工程組合的調整，去除一些不合適的工程

重復的工程。兩個或多個工程的工作都是為了一個一樣的成果，并且通過一個工程的方式運作能更好的利用資源，獲得收益，那么需要刪除多余的工程；工程不適應企業遠景。一些工程可能屬于企業或某部門的工作范圍，但是其與自身的開展遠景不相適應，那么需要刪除這些工程；

第四步對工程進展評估，確定工程組合

對每個工程進展評估，以最終確定工程組合的詳細內容；評估工程的商業價值和工程預算，并確定工程的行動級別；表1工程級別表

第五步工程組合管理，工程組合不通過管理將是一個空的概念。

建立工程組合管理委員會，由企業高層組成；定時反響工程組合情況以及各工程運作情況；對新的工程需求進展審批和評估，根據企業戰略目的調整工程組合情況；

在工程組合管理的過程中，有多種工具可以借鑒：

工程組合管理漏斗

在列出工程清單之后，通過工程組合漏斗逐漸的挑選符合企業開展目的的工程，并進展分類組合。每個階段的評審標準關系到漏斗的“流量〞，假如審批嚴格，將能迅速限制工程數量，減少不必要的資源投入，但也容易導致一些優質工程的淘汰；假如審批寬松，那么能保證大多數工程通過屢次評估，保證優質工程的保存，但這樣就沒有發揮出漏斗的真正效用，增加了資源的浪費。另外有一個核心原那么是工程組合管理過程中應該遵守的：企業高層對工程組合的影響〔審批、決策等〕應盡量提早。從上圖可以看出，工程組合管理委員會對工程組合的影響力隨著工程的進度逐漸降低，而工程的累計投入逐漸增加。工程組合管理委員會對工程的影響盡量提早，保證在工程投入不大的時候進展方向性的指導，而不至于出現后期改變帶來的大量資源損失。工程評估矩陣

工程評估矩陣用于評估工程在收益和風險方面的關系，決定工程是否屬于工程組合中，到達平衡工程組合的目的。

工程評估矩陣從工程收益和工程風險兩個維度對工程進展評估，并將工程對應于四個象限中，以增加決策者對工程的認識和決策。根據追求高收益，降低風險的原那么，可以看出處于左上區域的工程將被移出組合，而處于右下區域的工程那么需要被保存。然而，工程往往是高風險高收益或者低風險低收益的，那么對它們的評估那么顯得不那么顯而易見，那么需要用到工程評估矩陣。表2、3列舉了兩個工程案例，A是低風險低收益的工程，B是高風險高收益的工程。通過風險和收益兩個維度的評分可以看出，圖5中A處于左上區域，應該從工程組合中去除；B處于右下區域，應該保存在工程組合中。另外，工程的選擇并不能依靠這樣定量的分析方法，還需要綜合考慮定性分析最終確定工程組合。以知識為綱

事實上，工程組合管理的關鍵是讓工程經理與企業高層管理者之間能嚴密合作，并且能保證多個工程之間的嚴密協作，充分利用資源。可見資源的有效利用是工程組合管理的核心，這些資源不僅指人、財和物，還指工程中產生的知識。知識不同于其他資源的利用，知識的共享能產生數倍的效益，也正因為知識的特殊性，使得越來越多的工程型企業關注與工程中知識的共享。工程施行中所形成的大量知識經歷，無論是對于企業內部的信息化建立、管理提升、工程管理都是非常重要的，對這些知識的傳播與學習可以有效的促進整個企業的管理信息化程度