KPI實戰訓練KPI實戰訓練指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；

關鍵業績和非關鍵業績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標與短期目標團隊業績與個體業績目標的動態變化；戰略問題；激勵方向的問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；推行的問題；目標設定的問題；經理人的素質與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎問題；有無數據問題；數據的可靠性問題；數據的區分度問題；指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；360度評估法；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；KPI——關鍵業績指標考核；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約建立KPI體系的思路公司戰略KPI之間的關聯性績效合約企業績效管理的幾個層次憑感覺拍腦袋；事先沒有目標指標，按照工作職責拍腦袋；事先確定目標指標，打分，有完整的績效管理循環；按照公司的發展戰略，設計目標指標，打分，有完整的績效管理循環；企業績效管理的幾個層次憑感覺拍腦袋；什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發財時間軸時間軸設想階段什么是發財呢？我們的戰略目標是做世界級企業！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區域什么是世界級企業呢？什么是目標？我們的目標是發財時間軸時間軸設想階段什么是發財呢KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰略為導向；——指標是可以進行分解的；——指標分為公司指標、部門指標、個人指標；——有效性，成本與區分度；某企業的考核指標；KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，效度、成本、區分度評估表效度、成本、區分度評估表討論某人力資源經理，正在為如何KPI發愁，到底需要按照什么樣的思路構建指標體系呢？于是該經理去請教同行，同行的意見是，明確每個部門與員工的職責，從職責里尋找相應的考核指標。于是，他就開始按照這個思路操作，但是，按照這個思路操作時候，他就發現幾個問題：1、每個部門的職責范圍里面尋找考核指標，會發現每個部門都會找到很好考核指標，既然是關鍵業績，那么指標就應該是重點，但是，到底哪個是重點呢？2、很多部門，業績都是相互關聯的，如：生產部的計劃達成率，與采購部門的物料及時有很大的關聯度，從部門職責找出了很多指標，里面依靠領導拍腦袋找出好多指標，這樣就可能會遺漏，怎樣保證指標之間的關聯度呢？3、業務部門的指標還好找，職能部門就更難找了，因為，有些職責并不是隨時都發生的，如：招聘，有時候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標，每個月都需要去考核嗎？4、有些指標，有是和好多部門都相互關聯的，如：客戶滿意度，到底是所有部門都掛這個指標，還是怎么操作？如何您是該HR經理的話，你改如何辦？討論某人力資源經理，正在為如何KPI發建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約建立KPI體系的思路公司戰略KPI之間的關聯性績效合約平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡模型戰略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創新我們能否提升并創造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環平衡計分卡模型戰略顧客角度股東角度內部角度學習創新新產品目標價值樹案例價值樹案例連鎖店的關鍵業績指標不斷刷新的銷售業績準確高效提供各類信息連鎖店復制源源不斷的人力資源供給質優價廉，適銷對路與準確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數量營運體系建設配貨周期培訓計劃達成率關鍵職位空缺率信息化系統實施計劃達成率利潤銷售額庫存周轉率使用信息化系統的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況連鎖店的關鍵業績指標不斷刷新的銷售業績準確高效提供各類信息連4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發展產生支撐、推動關系板塊內發展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F績效發展循環推動成長發展與成長發展成長過程學習

發展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發展，形成一個上升的績效發展循環。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客績效發展循環推動成長發展與成長發展成長過程學習績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦備注：考核指標時所用到的表個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰略地圖戰略價值觀戰略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優秀人才平衡計分卡的層次資料來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權引用。個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰略地圖戰略價值觀戰略成果使戰略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發增加利潤學習與創新角度內部角度顧客角度股東角度戰略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優質渠道加什么是戰略地圖戰略－－目標、發展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰略主題就是各個每個角度內部詳細的目標；戰略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！什么是戰略地圖戰略－－目標、發展路徑、方式；客戶服務利潤最大資產快速周轉技術領先管理卓越效能提升核心員工隊伍穩定收入更多質量優異交期保證質價比最優提升設備利用率提高勞動效率技改成功協同客戶開發持續改進質量體系完備運行學習活動績效體系建立引進與儲備成本降低ERP推進安全保證提升專業技能培訓體系有效運行激勵機制建設增強企業凝聚力股東價值最大PPF戰略地圖產學研合作經營環境獲益安全融資政府關系良好社會環境優越新品開發合理資金周轉加速庫存周轉快速響應社會責任與環保安全生產環境環保排放財務角度股東價值最大客戶角度吸引高回報客戶內部角度運營卓越人力資本角度持續成長產品及包裝環保要求提高訂單質量運營順暢員工發展引進關鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產

表示戰略主題的支撐關系；表示板塊之間的支撐關系。客戶服務利潤最大資產快速周轉技術領先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增長，需要在創造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常無法保障，這是引起經銷商和銷售片區投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增如何設計編制戰略地圖明確最高目標；先在四個緯度里面找目標指標還是先構造因果關系鏈條？集體研討，根據長期戰略、中期戰略、短期戰略構造因果關系鏈條；確定重要的因果關系；描述戰略主題；如何設計編制戰略地圖明確最高目標；戰略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優化流程制度生產運戰略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流戰略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流戰略地圖股東價值財務顧客

內部學習與創新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質量保障隊伍建設績效管理推進降低成本銷售增長公共關系建設市場研究產能利用加強售后服務海外市場銷售增長客戶變革戰略地圖股東價值財務顧客內部學習與創新渠道變革擦亮品牌新品戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式一角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略利潤提升企業收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優秀供應流程優化質量控制新品研發新增長點業績管理良好的客戶關系內部管理角度隊伍建設學習創新人員供給控制體系利潤提升企業收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優秀重慶公司的戰略地圖企業要求內部角度學習角度流程優化質量控制快捷交貨隊伍建設績效管理成本控制客戶關系重慶公司的戰略地圖企業要求內部角度學習角度流程優化質量控制快成都公司的戰略地圖企業要求顧客角度內部過程學習與創新員工技能與創造性技能培訓客戶儲備客戶滿意利潤提升內部流程質量控制降低成本新增長點成都公司的戰略地圖企業要求顧客角度內部過程學習與創新員工技能

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式二角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖分解矩陣戰略地圖分解矩陣行政中心指標識別表行政中心指標識別表

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式三角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優異有效渠道數量交期保障提升設備利用率技術改造學習活動員工隊伍穩定成本降低與費用控制提升專業技能培訓體系有效運行股東價值最大成都公司戰略地圖財務角度股東價值最大客戶角度顧客滿意內部角度運營卓越人力資本角度持續成長勞動時間激勵機制表示戰略主題的支撐關系；表示板塊之間的支撐關系。增加收入直接客戶收入賣場客戶收入設備配置優化供應體系建設海外市場收入利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優異有效渠BSC-KPI完整版12年最新版課件成都公司KPI成都公司KPIBSC-KPI完整版12年最新版課件成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司部門指標分解——營銷部成都公司部門指標分解——營銷部指標如何分解？指標如何分解？指標的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失敗；到底誰應該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？指標的分解與落實三只老鼠的故事；指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI指標分解的原則最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：驅動因素分解責任人員分解資產周轉構成存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅動因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產周轉存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照責任人分解按照責任人分解按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關系型。直接分解關系間接分解關系按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI分解的幾種情況上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入=A收入+B收入+……上級下級，平級部門指標名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個數；總流失人數=A部門流失人數+B部門流失人數……上下級的名稱和范圍都不一樣，但是上級的指標，完整的分給了下級；如：利潤=收入-成本-費用；總計劃達成率=A計劃達成率+B計劃達成率；上下級的指標名稱和范圍不一樣，而且上級的指標范圍大；如：資產收益率流動資產周轉率+利潤率分解的幾種情況上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收按照指標的屬性分解的步驟步驟：1、確定上級指標2、分解為下級指標3、確定指標的責任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構成是什么樣的？按照指標的屬性分解的步驟步驟：利潤收入成本費用營銷部運營部職按照部門屬性分解指標1、確定上級指標；2、確定那些部門影響上一級指標的實現；3、確定那些部門負責那些下級指標；案例利潤營銷部人力資源收入、收入費用率費用下級部門從哪些角度可以影響上級指標的變化？按照部門屬性分解指標1、確定上級指標；利潤營銷部人力資源收入指標分解的注意的五個問題指標的意義；指標的策略；指標的責任人；權限的影響；LN，WJL組織結構與職位設計；指標分解的注意的五個問題指標的意義；分解指標成本庫存周轉率分解指標成本KPI指標的定義KPI指標的定義指標的定義信息提供問題局長的紅包；富商的兒子；計算公式問題采購部門應該獎勵，還是處罰？設備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標的極性問題政府的考核指標；指標的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；指標的定義信息提供問題定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率＝銷售額/[（年初的總資產＋年末總資產）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變為被考核者的分數，說明KPI數值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業企業來說，可能每天每周都需要檢查數據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數。如：％，率，次數，等級等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所練習——請描述該指標存在什么問題？某公司的KPI詞典練習——請描述該指標存在什么問題？某公司的KPI詞典按照以上格式定義幾個指標招聘及時有效；物流配送成本降低；

按照以上格式定義幾個指標職能部門的考核指標問題職能部門的考核指標問題討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進的如何?某部門經理，正在為推進績效管理發愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現在，A協助領導給部門內的員工分配任務，領導工作比較忙，讓A代替領導給員工分配任務，A感覺很為難，A想讓部門內的員工自己制訂任務，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？某職能部門領導，正在為員工的考核發愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學生，能力經驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核?討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進職能部門考核的特點職能部門工作的見效周期比較長；職能部門的工作結果不直接；即使有量化指標，其彈性比較大；職能部門的考核，以任務指標為核心職能部門考核的特點職能部門工作的見效周期比較長；任務指標的操作模式任務指標不等同于工作態度考核；任務指標以任務本身完成的好壞為核心？任務指標是具體還是模糊？任務指標的操作模式；臨時性任務的處理方式；任務指標的操作模式任務指標不等同于工作態度考核；任務指標的分類任務指標的分類兼職的任務是否要考核？兼職的任務分類：擠占本職工作，按照正常的任務打分；沒有擠占本職工作，采用鼓勵加分的策略；兼職的任務是否要考核？兼職的任務分類：任務考核與員工的能力能力強的人，需要考核更高的標準嗎？任務考核與員工的能力能力強的人，需要考核更高的標準嗎？誰來明確任務？上級？下級？專員？誰來明確任務？上級？任務指標的定義優化采購流程；財務分析報告的質量；生產計劃的合理性；關注利益相關者問題；任務指標的定義優化采購流程；關注利益相關者問題；目標如何制訂？目標如何制訂？制訂目標與討價還價情景劇；目標完成好壞與被考核者利益關系小；領導強勢壓制；目標很低；目標很高，沒完成可能；制訂目標與討價還價情景劇；目標與資源總經理與項目經理；團長和士兵；資源的配置與目標成正比關系；常見的資源：人、機器、費用、區域、獎勵，競爭的激烈程度；目標與資源總經理與項目經理；制定目標的討論某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標，以前沒有歷史數據的積累，比如，交貨期，以前沒有任何數據統計，現在要開始定目標了，是先定一個目標，先考核看看，還是先積累一段數據，再去定一個合適的目標？請說明您選擇的理由；公司去年給子公司定利潤目標，定了10個億的目標，但是，由于宏觀環境變化，實現了15個億的利潤，今年又要定目標了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標？公司年初制定了5個億的銷售收入目標，但是，由于金融危機再次爆發，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調整目標，如果您是總經理，你是否會給分公司調整目標呢？制定目標的討論某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬不同類型目標制定的思路歷史資料的積累；目標的初始化；目標的前提和假設；數據分析與預測；標桿學習；目標的修訂；聯合基數確定法；不同類型目標制定的思路歷史資料的積累；制定目標的組織模式不同部門目標協調業務部門與業務部門；業務部門與職能部門；目標沖突的處理制定目標的組織模式不同部門目標協調長周期目標分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長期考核，無法短期分解的目標，按照策略性目標考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標；如單耗；按照時間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如銷售收入，辦公費用，部門費用，利潤；按照項目的工作進度分解；如：收購泊位；按照發生的時點分解；如：融資；招聘；長周期目標分解到短周期的幾種方式幾種類型：無法分解為短期的目標的分解煙酒減肥吃藥

生活習慣肝功能指標達標沒有定時吃藥的次數體重每天按時12點之前睡覺的次數每天晚上只吃水果，不吃飽的次數飯后要散步的時間(15分鐘)每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數晚上喝茶的次數抽煙的根數白天安排工作不合理的次數無法分解為短期的目標的分解煙酒減肥吃藥生活習慣肝功能指標治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習慣治好病沒有定時吃藥的次數體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數飯后要散步15分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數晚上喝茶的次數抽煙的根數白天安排工作不合理的次數肝功能肝功能指標圖二治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習慣治好病沒有定時吃藥的次數目標分解表目標分解表目標分解案例目標分解案例指標的計分方式指標的計分方式常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；常用的KPI計分方法比率法；為如下幾個指標設置計分規則為如下幾個指標設置計分規則下面幾個指標的計分方式有什么問題下面幾個指標的計分方式有什么問題指標的組合方式指標的組合方式指標的組合方式編號指標名稱權重Wi

（%）達成情況評價分類及得分（標準）Si加權得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應的得分區間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領導簽名/日期

相關領導簽名/日期

隔級領導簽名/日期

員工簽名/日期

指標的組合方式編號指標名稱權重Wi（%）達成情況評價分類及指標之間如何組合？怎樣評估布匹的質量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強越好；3、布匹的著色度——泡水指標之間如何組合？怎樣評估布匹的質量呢？指標與指標組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標與指標組合疊加型的組合；A+B+C反思只有關鍵業績指標就可以了嗎？指標多了操作性不好怎么辦？財務經理應該如何評價？反思只有關鍵業績指標就可以了嗎？什么是主基二元法？第7集基礎指標不獎不罰區處罰獎勵工作職責基本要求要求不斷改進主要指標獎勵區基礎指標處罰區主基二元法的管理思想；主要績效與基礎績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎績效的管理方法；主要績效與基礎績效的計分方法；什么是主基二元法？第7集基礎指標不獎不罰區處罰獎勵工作職責基個人成長與主基二元法第7集

員工個人成長除了完成工作職責范圍內的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發展的工作（在此稱發展性工作）。維持性工作區域發展性工作區域發展性工作區域個人發展個人發展現狀維持個人成長與主基二元法第7集員工個人成長除了完成工作職考核的周期問題考核的周期問題考核的周期問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？考核的周期問題頻率太高的問題；考核的周期問題短指標與長指標；業務類型與考核周期；不同的職務職能類型；不同的管理層次；考核的周期問題短指標與長指標；考核的周期問題——不同的職務層次考核的周期問題——不同的職務層次排名的研討甲是某公司人事經理，最近，上級要求公司推行績效管理，如何排名，是甲所面臨的一個重要問題，現在，甲對排名有三個想法：1.部門之間第一次排名，按照部門排名的結果，再分配A和E的名額，也就是說，排名第一的部門，多分配A的名額，排名最差的部門，多分配E的名額；2、部門之間不排名，部門領導給員工打分，不同部門的員工，放在一起，綜合排名，也就是說，不同部門員工放在一起排名；3、部門之間不排名，只在部門內部排名；如果您是甲，您會選擇哪個方案，請說明為什么？排名的研討甲是某公司人事經理，最近，上級要求公司推行績效管理推行KPI中會遇到的問題指標考核我，不可控性；干多干少不一樣，還是多干多錯？我們辦事處收入1000萬，另外一個辦事處收入500萬，我們獎金缺差不多，不公平；行政事務類的員工，沒有指標，或者指標沒有數據，也沒有任務，如何評價?推行KPI中會遇到的問題指標考核我，不可控性；績效溝通績效溝通什么是績效溝通績效計劃績效實施與管理績效評估與反饋績效改進溝通什么是績效溝通績效計劃績效實施與管理績效評估與反饋績效改進溝績效溝通貫穿于績效管理的各個環節中目標各種溝通信息溝通思想、情感績效溝通貫穿于績效管理的各個環節中目標各種溝通信息溝通思想、績效問題分析素質問題；培訓問題；資源問題；權限問題；指導問題；（2類）反饋問題；目標問題；配合問題；信用問題；公平問題；需求問題；流程問題；分工問題；態度問題績效問題分析素質問題；KPI實戰訓練KPI實戰訓練指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；

關鍵業績和非關鍵業績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；長期目標與短期目標團隊業績與個體業績目標的動態變化；戰略問題；激勵方向的問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認識的問題；文化問題；推行的問題；目標設定的問題；經理人的素質與認識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎問題；有無數據問題；數據的可靠性問題；數據的區分度問題；指標體系設計的三個難點考核什么——方法問題；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；360度評估法；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；KPI——關鍵業績指標考核；績效管理體系構建所使用的方法模糊感覺判斷法——德能勤績；建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約建立KPI體系的思路公司戰略KPI之間的關聯性績效合約企業績效管理的幾個層次憑感覺拍腦袋；事先沒有目標指標，按照工作職責拍腦袋；事先確定目標指標，打分，有完整的績效管理循環；按照公司的發展戰略，設計目標指標，打分，有完整的績效管理循環；企業績效管理的幾個層次憑感覺拍腦袋；什么是目標？目標的定義：想要達到的目的和境界我們的目標是發財時間軸時間軸設想階段什么是發財呢？我們的戰略目標是做世界級企業！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區域什么是世界級企業呢？什么是目標？我們的目標是發財時間軸時間軸設想階段什么是發財呢KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——以戰略為導向；——指標是可以進行分解的；——指標分為公司指標、部門指標、個人指標；——有效性，成本與區分度；某企業的考核指標；KPI的基本注意點指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，效度、成本、區分度評估表效度、成本、區分度評估表討論某人力資源經理，正在為如何KPI發愁，到底需要按照什么樣的思路構建指標體系呢？于是該經理去請教同行，同行的意見是，明確每個部門與員工的職責，從職責里尋找相應的考核指標。于是，他就開始按照這個思路操作，但是，按照這個思路操作時候，他就發現幾個問題：1、每個部門的職責范圍里面尋找考核指標，會發現每個部門都會找到很好考核指標，既然是關鍵業績，那么指標就應該是重點，但是，到底哪個是重點呢？2、很多部門，業績都是相互關聯的，如：生產部的計劃達成率，與采購部門的物料及時有很大的關聯度，從部門職責找出了很多指標，里面依靠領導拍腦袋找出好多指標，這樣就可能會遺漏，怎樣保證指標之間的關聯度呢？3、業務部門的指標還好找，職能部門就更難找了，因為，有些職責并不是隨時都發生的，如：招聘，有時候，一年就一次招聘工作，這里面找出的指標，每個月都需要去考核嗎？4、有些指標，有是和好多部門都相互關聯的，如：客戶滿意度，到底是所有部門都掛這個指標，還是怎么操作？如何您是該HR經理的話，你改如何辦？討論某人力資源經理，正在為如何KPI發建立KPI體系的思路公司戰略公司KPI部門KPI個人KPIKPI之間的關聯性績效合約建立KPI體系的思路公司戰略KPI之間的關聯性績效合約平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡模型戰略目標顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內部角度我們要在哪些方面做得好？學習創新我們能否提升并創造價值?新產品客戶成功伙伴關系目標測評內部流程技術開發質量控制目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評構建循環平衡計分卡模型戰略顧客角度股東角度內部角度學習創新新產品目標價值樹案例價值樹案例連鎖店的關鍵業績指標不斷刷新的銷售業績準確高效提供各類信息連鎖店復制源源不斷的人力資源供給質優價廉，適銷對路與準確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數量營運體系建設配貨周期培訓計劃達成率關鍵職位空缺率信息化系統實施計劃達成率利潤銷售額庫存周轉率使用信息化系統的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況連鎖店的關鍵業績指標不斷刷新的銷售業績準確高效提供各類信息連4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發展產生支撐、推動關系板塊內發展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財務成果的來源F2F3F4F5F績效發展循環推動成長發展與成長發展成長過程學習

發展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發展，形成一個上升的績效發展循環。學習財務內部顧客財務內部顧客財務顧客績效發展循環推動成長發展與成長發展成長過程學習績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關部門共同設計。不同部門使用的內（外）部客戶滿意度調查表應體現各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調查表可以統一設計，主要反映部門內員工在部門內部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。績效考核指標設定（樣稿）——總裁辦備注：考核指標時所用到的表個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰略地圖戰略價值觀戰略成果使命股東滿意顧客滿意高效過程優秀人才平衡計分卡的層次資料來源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授權引用。個人目標目標和計劃平衡計分卡愿景戰略地圖戰略價值觀戰略成果使戰略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優質渠道加強渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓和開發增加利潤學習與創新角度內部角度顧客角度股東角度戰略與BSC表述行動的方式不同引進人才提高收入占領優質渠道加什么是戰略地圖戰略－－目標、發展路徑、方式；地圖－－路徑座標戰略主題就是各個每個角度內部詳細的目標；戰略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰略地圖的實質就是一系列具有相互影響的目標系！什么是戰略地圖戰略－－目標、發展路徑、方式；客戶服務利潤最大資產快速周轉技術領先管理卓越效能提升核心員工隊伍穩定收入更多質量優異交期保證質價比最優提升設備利用率提高勞動效率技改成功協同客戶開發持續改進質量體系完備運行學習活動績效體系建立引進與儲備成本降低ERP推進安全保證提升專業技能培訓體系有效運行激勵機制建設增強企業凝聚力股東價值最大PPF戰略地圖產學研合作經營環境獲益安全融資政府關系良好社會環境優越新品開發合理資金周轉加速庫存周轉快速響應社會責任與環保安全生產環境環保排放財務角度股東價值最大客戶角度吸引高回報客戶內部角度運營卓越人力資本角度持續成長產品及包裝環保要求提高訂單質量運營順暢員工發展引進關鍵人才人才儲備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產

表示戰略主題的支撐關系；表示板塊之間的支撐關系。客戶服務利潤最大資產快速周轉技術領先管理卓越效能提升核心員工案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增長，需要在創造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常無法保障，這是引起經銷商和銷售片區投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增如何設計編制戰略地圖明確最高目標；先在四個緯度里面找目標指標還是先構造因果關系鏈條？集體研討，根據長期戰略、中期戰略、短期戰略構造因果關系鏈條；確定重要的因果關系；描述戰略主題；如何設計編制戰略地圖明確最高目標；戰略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(1)引進人才提高收入加強激勵機制優化流程制度生產運戰略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(2)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流戰略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流程制度生產運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關科技創新培訓和開發增加利潤降低成本優化人才素質優化創新組織運作企業收獲戰略地圖(3)引進人才提高收入提高銷售效能加強激勵機制優化流戰略地圖股東價值財務顧客

內部學習與創新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質量保障隊伍建設績效管理推進降低成本銷售增長公共關系建設市場研究產能利用加強售后服務海外市場銷售增長客戶變革戰略地圖股東價值財務顧客內部學習與創新渠道變革擦亮品牌新品戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式一角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略利潤提升企業收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優秀供應流程優化質量控制新品研發新增長點業績管理良好的客戶關系內部管理角度隊伍建設學習創新人員供給控制體系利潤提升企業收益下屬公司支持角度學習角度資本收益融資活動優秀重慶公司的戰略地圖企業要求內部角度學習角度流程優化質量控制快捷交貨隊伍建設績效管理成本控制客戶關系重慶公司的戰略地圖企業要求內部角度學習角度流程優化質量控制快成都公司的戰略地圖企業要求顧客角度內部過程學習與創新員工技能與創造性技能培訓客戶儲備客戶滿意利潤提升內部流程質量控制降低成本新增長點成都公司的戰略地圖企業要求顧客角度內部過程學習與創新員工技能

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式二角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖說明戰略地圖分解矩陣戰略地圖分解矩陣行政中心指標識別表行政中心指標識別表

直接映射、傳遞、分解關系直接關聯或為一部分相同隱含關聯或一定程度關聯圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰略傳遞目標分解落實BSC到各個部門的方式三角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③公司級部門級員工級直接映射、傳遞、分解關系圖例職位各級組織主體戰略利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優異有效渠道數量交期保障提升設備利用率技術改造學習活動員工隊伍穩定成本降低與費用控制提升專業技能培訓體系有效運行股東價值最大成都公司戰略地圖財務角度股東價值最大客戶角度顧客滿意內部角度運營卓越人力資本角度持續成長勞動時間激勵機制表示戰略主題的支撐關系；表示板塊之間的支撐關系。增加收入直接客戶收入賣場客戶收入設備配置優化供應體系建設海外市場收入利潤最大資產快速周轉品牌建設與花色品種效能提升質量優異有效渠BSC-KPI完整版12年最新版課件成都公司KPI成都公司KPIBSC-KPI完整版12年最新版課件成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司指標分解成都公司部門指標分解——營銷部成都公司部門指標分解——營銷部指標如何分解？指標如何分解？指標的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失敗；到底誰應該簽字？庫存降低了，為什么成本確提高了？指標的分解與落實三只老鼠的故事；指標分解的原則下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI指標分解的原則最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法：驅動因素分解責任人員分解資產周轉構成存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅動因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產周轉存貨周轉分解第三級第四級訂貨配貨積壓按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照驅動因素分解按照責任人分解按照責任人分解按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關系型。直接分解關系間接分解關系按照驅動因素分解上下級KPI之間的關系關系密切型：一級KPI分解的幾種情況上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收入，總收入=A收入+B收入+……上級下級，平級部門指標名稱一樣，但是范圍不一樣；員工流失個數；總流失人數=A部門流失人數+B部門流失人數……上下級的名稱和范圍都不一樣，但是上級的指標，完整的分給了下級；如：利潤=收入-成本-費用；總計劃達成率=A計劃達成率+B計劃達成率；上下級的指標名稱和范圍不一樣，而且上級的指標范圍大；如：資產收益率流動資產周轉率+利潤率分解的幾種情況上下級的指標名稱一樣，但是范圍不一樣；如銷售收按照指標的屬性分解的步驟步驟：1、確定上級指標2、分解為下級指標3、確定指標的責任人利潤收入成本費用營銷部運營部職能部門上級指標可以分為哪幾個部分？上級指標的構成是什么樣的？按照指標的屬性分解的步驟步驟：利潤收入成本費用營銷部運營部職按照部門屬性分解指標1、確定上級指標；2、確定那些部門影響上一級指標的實現；3、確定那些部門負責那些下級指標；案例利潤營銷部人力資源收入、收入費用率費用下級部門從哪些角度可以影響上級指標的變化？按照部門屬性分解指標1、確定上級指標；利潤營銷部人力資源收入指標分解的注意的五個問題指標的意義；指標的策略；指標的責任人；權限的影響；LN，WJL組織結構與職位設計；指標分解的注意的五個問題指標的意義；分解指標成本庫存周轉率分解指標成本KPI指標的定義KPI指標的定義指標的定義信息提供問題局長的紅包；富商的兒子；計算公式問題采購部門應該獎勵，還是處罰？設備利用率可以超過100％嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標的極性問題政府的考核指標；指標的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；指標的定義信息提供問題定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進行簡要的描述，描述出它的性質。如：總資產周轉率：總資產在一個會計年度內周轉的次數。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎上，對KPI進行更為明確的規定，讓人理解KPI的內容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標，不要該指標可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產周轉率＝銷售額/[（年初的總資產＋年末總資產）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產生歧異。定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內最好。如：銷售增長率的性質是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉換為被考核者的分數。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉變為被考核者的分數，說明KPI數值達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分數。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質量事故的次數，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數據，就不可能進行衡量好壞差異程度。KPI的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關的部門。明確誰應該承擔該指標，為該指標的結果出色做貢獻。定義KPIKPI的指標極性KPI的指標性質是通過KPI的計算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所指內容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而對于商業企業來說，可能每天每周都需要檢查數據。指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分數。如：％，率，次數，等級等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標所練習——請描述該指標存在什么問題？某公司的KPI詞典練習——請描述該指標存在什么問題？某公司的KPI詞典按照以上格式定義幾個指標招聘及時有效；物流配送成本降低；

按照以上格式定義幾個指標職能部門的考核指標問題職能部門的考核指標問題討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進的如何?某部門經理，正在為推進績效管理發愁，因為，手下兩個員工A和B,A的工作能力都強于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡單的工作不容易被扣分，該如何考核評價呢？由于集團公司推進各種管理改善活動，好多員工，都擔任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績效管理員，現在，A協助領導給部門內的員工分配任務，領導工作比較忙，讓A代替領導給員工分配任務，A感覺很為難，A想讓部門內的員工自己制訂任務，如果這樣做，您認為會有什么樣的問題？某職能部門領導，正在為員工的考核發愁，部門里面有一個崗位，有2個員工作這個崗位，一個是新招聘來的學生，一個是干了4年這個崗位的老員工了，新來的學生，能力經驗不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個人做類似的工作，到底是按照同樣的標準考核這二個員工，還是按照不同的標準考核?討論某公司推行績效管理，用什么指標評價人力資源部績效管理推進職能部門考核的特點職能部門工作的見效周期比較長；職能部門的工作結果不直接；即使有量化指標，其彈性比較大；職能部門的考核，以任務指標為核心職能部門考核的特點職能部門工作的見效周期比較長；任務指標的操作模式任務指標不等同于工作態度考核；任務指標以任務本身完成的好壞為核心？任務指標是具體還是模糊？任務指標的操作模式；臨時性任務的處理方式；任務指標的操作模式任務指標不等同于工作態度考核；任務指標的分類任務指標的分類兼職的任務是否要考核？兼職的任務分類：擠占本職工作，按照正常的任務打分；沒有擠占本職工作，采用鼓勵加分的策略；兼職的任務是否要考核？兼職的任務分類：任務考核與員工的能力能力強的人，需要考核更高的標準嗎？任務考核與員工的能力能力強的人，需要考核更高的標準嗎？誰來明確任務？上級？下級？專員？誰來明確任務？上級？任務指標的定義優化采購流程；財務分析報告的質量；生產計劃的合理性；關注利益相關者問題；任務指標的定義優化采購流程；關注利益相關者問題；目標如何制訂？目標如何制訂？制訂目標與討價還價情景劇；目標完成好壞與被考核者利益關系小；領導強勢壓制；目標很低；目標很高，沒完成可能；制訂目標與討價還價情景劇；目標與資源總經理與項目經理；團長和士兵；資源的配置與目標成正比關系；常見的資源：人、機器、費用、區域、獎勵，競爭的激烈程度；目標與資源總經理與項目經理；制定目標的討論某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬的班組中，有些10個人管一個變電站，有些是15人管理10個變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標都是一刀切的，這樣考核，15個人管理10個變電站的班組，成績必然差，如果是你，如何解決這個矛盾？公司今年新開始推行KPI,由于好多指標，以前沒有歷史數據的積累，比如，交貨期，以前沒有任何數據統計，現在要開始定目標了，是先定一個目標，先考核看看，還是先積累一段數據，再去定一個合適的目標？請說明您選擇的理由；公司去年給子公司定利潤目標，定了10個億的目標，但是，由于宏觀環境變化，實現了15個億的利潤，今年又要定目標了，如何是你，將會如何去定這個利潤目標？公司年初制定了5個億的銷售收入目標，但是，由于金融危機再次爆發，銷售受到了很大影響，這個時候，很多分公司要求調整目標，如果您是總經理，你是否會給分公司調整目標呢？制定目標的討論某部門的領導，正在為如何考核下屬煩惱，因為下屬不同類型目標制定的思路歷史資料的積累；目標的初始化；目標的前提和假設；數據分析與預測；標桿學習；目標的修訂；聯合基數確定法；