第七講項目組織與團隊建設第七講項目組織與團隊建設1責任好比河床,自由好比河床上的激流,人最大的悲哀,就是沒有使命感,沒有責任！責任好比河床,自由好比河床上的激流,2了解項目組織的類型和特點理解項目經理的權力和責任理解項目團隊的概念以及如何建設和管理項目團隊了解項目人力資源管理了解項目組織的類型和特點3一、項目組織“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”

—————[美]HaroldKoontz組織三要素目標人員工作關系

一、項目組織“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”4為什么需要組織？組織為什么需要組織？組織5摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監視太多的6組織管理“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

組織管理7組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構8工作歸類的方法按簡單數量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業的營銷、生產、財務等部門職能）按地區進行歸類(REGIONALMANAGER)按產品進行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產品歸類的折中）臨時性歸類工作歸類的方法按簡單數量進行歸類9（二）項目組織規劃編制

項目組織是指為了完成某個特定的項目任務由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。

項目組織規劃就是把項目組織的目標任務分解為角色和責任，再將其分派給個人或團隊，他們可以屬于項目實施組織內部——常屬于某個具體的職能部門，亦可屬于外部的個人或組織。

（二）項目組織規劃編制10項目組織規劃編制的原則⑴目標性；⑵經濟性；⑶層次性；⑷管理幅度；⑸責權利一致；⑹業務系統化；⑺時限性；⑻項目組織與母體組織一體化。整體性原則目標統一原則統一指揮原則分工協作原則適當管理寬度原則精干高效原則集權與分權結合原則權責對等原則穩定性與適應性結合原則均衡性原則項目組織設計原則項目組織規劃編制的原則⑴目標性；⑵經濟性11組織規劃的依據項目同環境的聯系組織聯系、技術聯系和個人之間的聯系；人員需求制約因素母體組織的組織結構；集體協商條款，與其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務或報告關系；項目團隊成員的工作習慣；預期的人員分配，項目的組織規劃常會受到專業人員的技術和能力的影響等。組織規劃的依據項目同環境的聯系12項目組織的工作內容聘任項目經理；明確責任范圍；組建合作型項目組；制定每名關鍵人員的權利、責任與任務和績效評定；明確項目組織與職能組織的關系；培訓；組織文化。項目組織的工作內容聘任項目經理；13組織規劃的工作成果A組織結構圖職位說明書組織手冊職員職員職員部門組織規劃的工作成果A組織結構圖職員職員職員部門14組織的特點目的性專業化分工依賴性等級制度開放性環境適應性組織的特點目的性15職責分配--客戶或委托人--公司決策機構--項目經理--綜合辦公室--專家--人力資源部職責分配--客戶或委托人16人員配置管理計劃人員配置管理計劃描述了項目組織在何時以何種方式增加和減少人員，即需要具體地描述出在項目各階段所需人員的類型和數量。人員配置管理計劃通常包括資源直方圖——表示隨著時間分配，項目的資源數量的柱狀圖。人員配置管理計劃人員配置管理計劃描述了項目組織在何時17目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一怎樣才算一個合理的組織？18影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境影響管理幅度和層次的因素工作能力19項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理項目管理組織20項目管理組織的特點通常為任務而設擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠項目管理組織的特點通常為任務而設21（四）項目組織要避免的問題選錯人；項目組織過于剛性；在錯誤的管理層次解決問題；責任劃分不清；對客戶、委托人或公司決策機構的角色劃分不清；項目組織過于龐大；項目組過多。（四）項目組織要避免的問題選錯人；22項目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結構圖3、說明項目組織與企業組織的關系項目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結構圖23項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網絡制組織形式項目管理的組織形式職能制組織形式24職能式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員St25職能式項目組織⑴優點：l

在人員的使用上具有較大的靈活性；l

具有專業化的好處；l

相同職業特點的專業人員在一起，減少了重復工作；l

項目成員在知識和技能上擁有交流進步的工作環境；l

職能部門可作為保持項目技術連續性的基礎；l

技術專家可以同時被不同的項目使用；l

工作效率高，尤其對重復性工作的管理有效。⑵缺點:l

項目利益往往得不到優先考慮；l

責任不明確，協調混亂，使部門間協作代價增大；l

職能部門工作面向本部門活動，不是出于整個項目利益；l

出現問題反應緩慢；l

職能經理溝通、協調困難；不是面向客戶，不重視客戶需求。職能式項目組織⑴優點：26項目式組織形式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調項目式組織形式執行主管項目主管職員Staff職員St27項目式組織l

在項目型組織中，所有的人都按項目分工，項目經理全面控制和管理，向客戶負責，注重用戶需求；l

項目經理有最大的自主權，控制整個項目資源；l

目標單一，項目成員精力集中，團隊精神得以充分發揮；l

決策與響應速度加快；l

命令協調一致（只有一個上司）；l

組織結構簡單靈活，易于操作，在進度、質量與成本上控制較靈活；l

上下溝通途徑簡捷，避免失真與錯誤；l

項目成員選拔而來，具有高知識和相應技能。l

要匯集或招聘人才，不適于人才匱乏或小型的企業；l

由于項目各階段的工作重心不同，人員忙閑不均；l

資源重復，設備和人員不能在多個項目間共享；l

對人力資源要求高；l

內部依賴關系強，但與外界溝通不利；項目成員缺乏一種事業上的連續性和保障。

⑵缺點⑴優點項目式組織⑵⑴28弱矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調弱矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員S29平衡矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調平衡矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員30強矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager強矩陣式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員31復合式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目B協調復合式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員32矩陣組織結構比較：組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協調人團隊經理團隊經理矩陣組織結構比較：矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低33項目管理的組織形式例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業的這一特點，企業組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經常會受到項目經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經理為了使項目成員在項目存續期間不受干擾，規定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發生任何聯系。請分析這位項目經理的做法是否合理？項目管理的組織形式例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經34案例1老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務就是從各部門抽調精兵強將組成一個項目組來進行一次有關公司Z產品的市場調查。老馬知道，這次調查不僅與他本人的前途有關，也與公司的前途有關。于是，他找到相關人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。案例1老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現被Y公司35案例2張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調回總部任產品推廣部經理。近來，公司將投入人力進行一項新產品的研發，希望從該部門抽調一些人手，張女士對該項目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進行該項目。POWER案例2張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調回總部任產品推廣部36正式組織與非正式組織 正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協調其活動時，這樣的組織就是“正式組織”。非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產生共同的成果）的任何聯合的個人活動稱為非正式組織。正式組織與非正式組織 正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標37問題：

1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？

2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？問題：

1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的38正式組織與非正式組織相容嗎？正式組織與非正式組織相容嗎？39非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規范行為非正式組織的積極性滿足員工部分需要40非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革非正式組織的消極性目標沖突41如何利用非正式組織？如何利用非正式組織？42二、項目利益相關者和項目經理

二、項目利益相關者和項目經理43（一）項目利益相關者

政府分承包商外部客戶供應商職能經理團隊負責人團隊成員團隊發起人內部客戶同事經理們掌握的內部資源團隊成員企業界線團隊界線老板團隊包容系統的邊界（一）項目利益相關者政府分承包商外部客戶供應商職能經理團隊44項目相關者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客:項目產品的接受者消費者:項目產品的使用者業主:發起該項目的人合伙人:項目的合作者提供資金者:金融機構承包商:為項目組織提供產品的組織社會:司法、執法機構、社會大眾內部人員:項目組織的成員項目相關者參加或可能影響項目工作所有個人或組織。45（二）項目經理

（二）項目經理46項目經理就是項目的負責人！

項目的領導人！領導（名詞）-----頭面人物領導人聯絡人監督人傳播人發言人企業家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程項目經理就是項目的負責人！

47項目經理的必備觀念競爭觀念團隊觀念風險觀念時間觀念效益觀念法制觀念

智者不惑仁者不憂勇者不懼領導核心素質項目經理的必備觀念競爭觀念領導核心素質48項目經理的職責項目經理的對外職責成功實現項目目標，爭取客戶的最大滿意度；不斷開拓團隊生存的外部空間；負責對外談判；收取客戶支付的費用。項目經理的職責項目經理的對外職責49項目經理的職責項目經理的對內職責確定項目目標組織項目團隊，搞好團隊建設報告工作意圖制訂計劃，嚴格執行監控并報告項目進展和存在的問題建設項目團隊負責資金的到位，資源的配置負責組織并提出項目報告項目經理的職責項目經理的對內職責50項目經理的權限人事權財務權進度控制權決策權評價權項目經理的權限人事權51項目經理必備的素質和技能項目經理應具備的能力優秀的領導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力運用項目管理知識與技術的能力項目經理必備的素質和技能項目經理應具備的能力優秀的領導能52項目經理的管理技能團隊建設技巧化解矛盾的技巧取得環境支持的技巧資源配置技巧會議的組織技巧。項目經理的管理技能團隊建設技巧53（三）成功的項目經理說

（三）成功的項目經理說54什么樣的管理者最有權利？什么樣的管理者最有權利？55Inchina,thewaythatpowerinfluenceisnotonlyinworkbutalsoinlife經理有下屬領導有追隨者經理的不同概念通過別人的勞動使自己成功通過別人的成功獲得自己的成功Inchina,thewaythatpower56什么樣的管理者最有權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）什么樣的管理者最有權利？強制權（職位）57項目經理熟悉項目的各個方面制訂明確而細致的計劃項目團隊內有較強的組織文化團隊內建立有自己的控制系統項目經理排除一切干擾項目經理能夠抓好全局項目在進展中遇到問題或挫折的處理成功的項目經理項目經理熟悉項目的各個方面成功的項目經理58合格項目經理的基本要求商務項目管理技術合格項目經理的基本要求商務項目管理59敏銳的洞察能力靈敏的應變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養員工的能力說服與交流能力尊重別人的能力

優秀項目管理人才需要

怎樣的必備素質?敏銳的洞察能力優秀項目管理人才需要

60三、項目團隊

三、項目團隊61項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中62（一）項目團隊的定義與特性項目團隊的定義

項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標，完成具體項目確定的各項任務而共同努力，協調一致和有效地工作。（一）項目團隊的定義與特性項目團隊的定義63項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經常化的活動項目團隊的特征共同認可的明確的目標64項目團隊的特點顧客適應性目標導向組織動態責權不對稱信息不對稱全過程風險……項目團隊的特點顧客適應性65好萊塢流派出錯總歸于罪犯期待英雄哥倫布流派出發不知到哪到了不知干什么好萊塢流派66（二）項目團隊組建（二）項目團隊組建67開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天68新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員;招聘團隊成員;通過團隊成員的參與制定項目計劃。新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;69項目團隊的發展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)項目團隊的發展階段70項目團隊的成長與激勵形成震蕩正規表現工作績效團隊精神預期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機激勵目標激勵知識激勵工作績效和團隊精神物質激勵時間項目團隊的成長與激勵形成震蕩正規表現工作績效團隊精神預期激71“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個技術改造的項目經理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個技術改造的項目經理，你72“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約束“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能73決定項目組成員具有與任務相關的知識與技能個人對問題感興趣有時間參與項目喜歡團隊合作開放的心態決定項目組成員具有與任務相關的知識與技能74團隊的角色類型角色類型行事（談話）方式謀士試試……怎么樣驅使人員注意，我們只剩20分鐘了挑戰者難道這是最好的方法嗎底線人員我們付不起實施人員做好工作資源調查員找到或獲得信息維護關系解決棘手問題領導推動和指揮所有角色團隊的角色類型角色類型行事（談話）方式謀士試試……怎么樣驅使75建設團隊的工具與方法團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統人員配置培訓建設團隊的工具與方法團隊建設活動76西典四類人聰明勤奮：高級參謀聰明但懶：官笨且懶者：傳令兵笨但勤快：nochance/noposition西典四類人77“團隊”發展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發現在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？“團隊”發展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他78“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)---------指導型的領導風格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)執行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegativestyle)“團隊”發展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)79怎樣才能使“團隊”成員

全身心投入于項目“團隊”？成員交流經常化，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭怎樣才能使“團隊”成員

全身心投入于項目“團隊80建立心理契約目標有意義團隊氛圍充滿信任減少破壞性批評，少用“但是”領導者有人格魅力報酬符合價值觀培訓充分標語醒目獎勵措施嚴明建立心理契約目標有意義81諾基亞如何建設優秀團隊?

諾基亞是移動電話市場的領導廠商，在市場競爭日益激烈的情況下，諾基亞的移動電話增長率持續高于市場增長率，從1998年起它就位居全球手機銷售龍頭，目前占有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。諾基亞在中國的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5,500人。面對這樣一家擁有如此龐大員工和機構的企業，諾基亞的競爭優勢除來自對高科技的大量投入外，還在于其大膽實踐領導力變革。諾基亞究竟是如何建設一支優秀的團隊，來保證其實現并保持全球手機銷售領先者的目標呢？諾基亞如何建設優秀團隊?

82開放溝通，由下而上開發領導力

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《領導引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業，其領導力應是由下而上，而非傳統認為的只是由上而下，惟有能持續地在各階層培養出領導者的企業，才能夠適應改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。鼓勵嘗試創新借企業文化塑造團隊精神諾基亞公司的企業文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、成就感，不斷學習。沒有完美的個人，只有完美的團隊諾基亞如何建設優秀團隊

開放溝通，由下而上開發領導力諾基亞如何建設優秀團隊

83團隊氛圍健康的團隊氛圍不健康的團隊表現成員分享感受和觀點成員表明他們的分歧爭論和破壞性沖突誤解、輕視、分歧為了團隊利益一起工作參與不夠，成員退出成員參與并全身心投入成員互相妨礙公開參與信任完成任務合作團隊氛圍健康的團隊氛圍不健康的團隊表現成員分享感受和觀點成員84解決沖突的方式對他人需要的關注對自己需要的關注直面沖突妥協合作回避遷就解決沖突的方式對他人需要的關注對自己需要的關注直面沖突妥協合85

團隊建設的文化(企業精神)?

我們的企業文化是什么?團隊建設的文化(企業精神)?86何謂企業的冰山一角？？企業集團的形象企業集團的倫理道德企業集團的精神企業集團的核心價值企業集團的管理企業集團的銷售最淺層表層深層最深層何謂企業的冰山一角？？企業集團的形象企業集團的管理最淺層表層87中國企業文化的誤區是招牌是文宣是龍（圖騰）是說說而已是氛圍中國企業文化的誤區是招牌88什么是企業文化?用以規范企業員工多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系。TerenceE.DealAllanA.Kennedy沒有文化的企業可以成長，但沒有文化的企業不可能實現

可持續成長

于人于己呢？什么是企業文化?用以規范企業員工多數情況下行為的Terenc89企業文化包括價值（value)是事物的意義和給人帶來的好處，是做與不做什么事的原因。規條(Rules)是事物的安排方式，以取得事物的價值和實現。企業文化包括價值（value)是事物的意義和給人規條(Ru90何謂文化?是一種生活!是一種素養!是一種氣質!是一種行為!領導人呈現出來的具體表現價值觀-信條-儀式-模式-行動-執行力!何謂文化?是一種生活!領導人價值觀-信條-儀式-模式-行動-91聯想的文化發展認真、嚴格、主動、高效平等、信任、欣賞、親情聯想的文化發展認真、嚴格、主動、高效92五多三少平等待人多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓人信任他人多把別人往好處想，少盯著別人缺點不放相互欣賞多給別人一些贊揚，少在背后說風涼話培育親情多問問對方有什么困難，多一些燦爛的笑容。五多三少平等待人93三心人才人人有責任心中層有上進心高層有事業心三心人才人人有責任心94企業文化“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的服務信條.后來又改為

尊重個人竭誠服務一流主義企業文化具有凝聚、導向、激勵、約束和紐帶的功能。

企業文化“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”企業文化具有凝95GE的文化特征一、做真正該做的事二、不斷超越自我三、更精簡、更迅速、更自信GE的文化特征一、做真正該做的事96HP惠普--集團公司的企業文化惠普集團公司總裁-費蕊羅拉女士說:我們企業的文化與核心競爭力.就是:

中庸!天人合一的真實含義是合一于至誠、至善

HP惠普--集團公司的企業文化惠普集團公司總裁-費蕊羅拉女97文化是企業團隊的靈魂思想信仰力量文化是企業團隊的靈魂思想信仰力量98四、項目人力資源管理

人力資源概述項目人力資源管理的內容項目人力資源管理的關鍵四、項目人力資源管理99人力資源管理：

項目管理中“人”占什么位置?

天時、地利、人和一直被認為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主場球迷甚至可以被視為主隊又多了一名隊員。在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關重要的作用……人力資源管理：

項目管理中100成功人力資源管理的“3C原則”預定的目標“明確”（Clarity)團隊成員對完成任務的“承諾”(Commitment)與成員工作表現相對應的“結果”(Consequence)成功人力資源管理的“3C原則”預定的目標“明確”（Clari101（一）人力資源管理概述人力資源的概念及特點人力資源管理人力資源管理的環境與活動（一）人力資源管理概述人力資源的概念及特點102何為人力資源？是人力資源還是人力資源？知識功能何為人力資源？是人力資源還是人力資源？知識功能103人力資源的概念及特點人力資源的概念

是指能夠推動經濟發展、社會進步的體力勞動者和腦力勞動者，以及他們所具有的各種能力。人力資源的概念及特點人力資源的概念104人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發性耗費其他資源社會環境約束人力資源的特征有自身需求105人力資源管理人力資源管理的概念是管理的一項基本職能，是指不斷地吸收和選拔人員到組織中來，根據組織的目標、組織工作的進展情況和組織環境的變化，采用科學的方法，對組織成員的內在心理和外在行為進行有效的管理，包括成員個人和組織在內各團隊的協調、控制和管理，充分發揮他們的主觀能動性，激勵，并保持其對組織的熱情，開發其潛能，實現組織的目標。人力資源管理人力資源管理的概念106人力資源管理的目的金剛石煤碳人力資源管理的目的金剛石煤碳107項目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業唯一真正的資源是人”----彼德.杜拉克項目的全過程缺少不了“人”在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發揮作用！項目人力資源管理“企”—“人”=“止”108組織人力資源管理與

項目人力資源管理之規劃：長期的需求，預測需求獲取：規范的程序來去培訓：基礎＋技能，崗位＋文化考核：周期及指標激勵：多形式與物質為主差異性組織人力資源管理與

項目人力資源管理之規劃：109人力資源管理內容對外在因素進行管理，就是根據人力資源和物質資源的變化，進行合理的配置，滿足組織對人力資源的實際需求，做到既不形成冗余，又不產生稀缺。對內在因素進行管理，就是對組織成員的心理和行為進行管理。人力資源管理內容對外在因素進行管理，就是根據人力資源和110人力資源管理的環境與活動影響人力資源管理的外部因素政治社會經濟狀況勞動力市場科學技術文化人力資源管理的環境與活動影響人力資源管理的外部因素111影響人力資源管理的內部因素工作性質工作團隊領導員工組織文化

影響人力資源管理的內部因素112人力資源管理活動人力資源規劃工作分析個性分析招聘與選拔培訓與開發績效考評激勵溝通與交往人力資源管理活動113

人力資源管理的成果

人力資源管理的最終目標是提高員工和組織的工作績效，在實現組織目標的基礎上，努力滿足員工的各種需求，使組織與員工實現共同進步。人力資源管理的成果114（二）項目人力資源管理的內容

人力資源管理一般模式政治因素經濟因素勞動力科學技術社會文化工作性質工作群體領導者員工人事政策人力資源規劃工作分析個體差異分析招聘與選拔培訓與開發績效評價保持與激勵工資與福利溝通與交往員工績效組織績效企業戰略組織結構人力資源外部環境人力資源內部環境人力資源管理活動人力資源管理結果（二）項目人力資源管理的內容人力資源管理一般模式政治因素工115(三）項目人力資源管理的關鍵

需要動機和激勵需要理論激勵方式和措施(三）項目人力資源管理的關鍵需要動機和激勵116人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現在項目組成員的工資、獎金及工作環境在同行業中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調動上他還能相處什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組117激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論激勵理論馬斯洛的需求層次理論118案例王力是一位由部隊轉業的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？案例王力是一位由部隊轉業的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的119馬斯洛的需求層次理論生理的需要安全的需要社會的需要尊重的需要自我實現的需要馬斯洛的需求層次理論生理的需要安全的需要社會的需要尊重的需120案例邱晨是一家軟件企業經理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發現員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？案例邱晨是一家軟件企業經理，他深知“民以食為天”的道理，不斷121赫茨伯格的雙因素理論

雙因素指的是激勵因素和保健因素；使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的；對外部因素進行改善，如縮短工作時間、提高獎勵工資，提供額外的福利，提供人際關系和敏感度培訓等可以消除員工的不滿意，但并不能激發員工的積極性或激勵其更賣力地工作。匹茲伯格把這一因素稱為保健因素；如果能使員工感到滿意的因素得到改善，就能夠激勵員工的積極性和熱情，從而提高一個人的工作效率，這一類因素稱為激勵因素。赫茨伯格的雙因素理論雙因素指的是激勵因素和保健因素；122案例郭飛在一家企業工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？案例郭飛在一家企業工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望123麥克利蘭的成就需要理論權利的需要社交的需要成就的需要麥克利蘭的成就需要理論權利的需要124佛羅姆的期望理論A企業因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？佛羅姆的期望理論A企業因一客戶拖欠貨款而125佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發）力量M是效價V和期望值E的乘積：M=V×E員工選擇工作的三因素1、做某項工作的能力的知覺2、員工的期望3、員工對某種結果的偏好佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發）力量M126亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。亞當斯的公平理論要使組織成員保持較高的工127需要的特點有哪些？多樣性層次性潛在性可變性需要的特點有哪些？多樣性128激勵方式和措施A激勵方式

物質激勵外在激勵狹義激勵正式激勵程序化激勵精神激勵內在激勵約束激勵非正式激勵非程序化激勵激勵方法的分類激勵方式和措施A激勵方式物質激勵外在激勵狹義激勵正式129B激勵措施

改變管理思想和方式。項目經理應在工作中設法增加能不斷提高團隊成員滿意程度的激勵因素，使團隊成員在完成項目任務中的積極性得到充分的發揮。項目經理應增進與項目團隊成員的交往和溝通，這樣可以滿足團隊成員的基本需要。B激勵措施改變管理思想和方式。130項目人力資源績效考核成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相關項目人力資源績效考核成立專門的評估小組131項目團隊績效評價的學習性原則以統計數據作為評價的基礎以持續不斷的反饋作為績效評價的手段以里程碑作為績效評價的數據采集點以利益相關者作為績效評價的主體項目團隊績效評價的學習性原則以統計數據作為評價的基礎132上司與下屬對激勵的不同看法激勵因素下屬認為的重要順序上司認為的重要順序好的工作條件94工作的參與感210靈活的紀律約束107對完成工作的正確評價18管理者對員工的忠誠86好的工資待遇51提升與發展73幫助解決個人問題39工作的安全感42工作的趣味性65上司與下屬對激勵的不同看法激勵因素下屬認為的重要順序上司認為133項目經理績效評價體系

老王是一家項目型企業的老總，他必須管理許多項目經理，那么從哪些方面考核這些年輕經理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務就行”。大家說這是個好建議嗎？項目經理績效評價體系老王是一家項目型企業的老134項目經理績效評價體系項目總體結果績效管理過程績效團隊管理績效關系處理績效獎狀項目經理績效評價體系項目總體結果績效獎狀135管理既是科學，又是藝術，二者的充分融合將產生“異想天開”的結果！管理既是科學，又是藝術，二者的充分融合將產生“異想天開”的結136THEEND謝謝！THEEND137第七講項目組織與團隊建設第七講項目組織與團隊建設138責任好比河床,自由好比河床上的激流,人最大的悲哀,就是沒有使命感,沒有責任！責任好比河床,自由好比河床上的激流,139了解項目組織的類型和特點理解項目經理的權力和責任理解項目團隊的概念以及如何建設和管理項目團隊了解項目人力資源管理了解項目組織的類型和特點140一、項目組織“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”

—————[美]HaroldKoontz組織三要素目標人員工作關系

一、項目組織“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”141為什么需要組織？組織為什么需要組織？組織142摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監視太多的143組織管理“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz

組織管理144組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構145工作歸類的方法按簡單數量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業的營銷、生產、財務等部門職能）按地區進行歸類(REGIONALMANAGER)按產品進行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產品歸類的折中）臨時性歸類工作歸類的方法按簡單數量進行歸類146（二）項目組織規劃編制

項目組織是指為了完成某個特定的項目任務由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。

項目組織規劃就是把項目組織的目標任務分解為角色和責任，再將其分派給個人或團隊，他們可以屬于項目實施組織內部——常屬于某個具體的職能部門，亦可屬于外部的個人或組織。

（二）項目組織規劃編制147項目組織規劃編制的原則⑴目標性；⑵經濟性；⑶層次性；⑷管理幅度；⑸責權利一致；⑹業務系統化；⑺時限性；⑻項目組織與母體組織一體化。整體性原則目標統一原則統一指揮原則分工協作原則適當管理寬度原則精干高效原則集權與分權結合原則權責對等原則穩定性與適應性結合原則均衡性原則項目組織設計原則項目組織規劃編制的原則⑴目標性；⑵經濟性148組織規劃的依據項目同環境的聯系組織聯系、技術聯系和個人之間的聯系；人員需求制約因素母體組織的組織結構；集體協商條款，與其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務或報告關系；項目團隊成員的工作習慣；預期的人員分配，項目的組織規劃常會受到專業人員的技術和能力的影響等。組織規劃的依據項目同環境的聯系149項目組織的工作內容聘任項目經理；明確責任范圍；組建合作型項目組；制定每名關鍵人員的權利、責任與任務和績效評定；明確項目組織與職能組織的關系；培訓；組織文化。項目組織的工作內容聘任項目經理；150組織規劃的工作成果A組織結構圖職位說明書組織手冊職員職員職員部門組織規劃的工作成果A組織結構圖職員職員職員部門151組織的特點目的性專業化分工依賴性等級制度開放性環境適應性組織的特點目的性152職責分配--客戶或委托人--公司決策機構--項目經理--綜合辦公室--專家--人力資源部職責分配--客戶或委托人153人員配置管理計劃人員配置管理計劃描述了項目組織在何時以何種方式增加和減少人員，即需要具體地描述出在項目各階段所需人員的類型和數量。人員配置管理計劃通常包括資源直方圖——表示隨著時間分配，項目的資源數量的柱狀圖。人員配置管理計劃人員配置管理計劃描述了項目組織在何時154目標的一致性和管理的統一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統一怎樣才算一個合理的組織？155影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境影響管理幅度和層次的因素工作能力156項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理項目管理組織157項目管理組織的特點通常為任務而設擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠項目管理組織的特點通常為任務而設158（四）項目組織要避免的問題選錯人；項目組織過于剛性；在錯誤的管理層次解決問題；責任劃分不清；對客戶、委托人或公司決策機構的角色劃分不清；項目組織過于龐大；項目組過多。（四）項目組織要避免的問題選錯人；159項目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結構圖3、說明項目組織與企業組織的關系項目管理的組織形式1、請在座各位畫出自己所在單位的組織結構圖160項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網絡制組織形式項目管理的組織形式職能制組織形式161職能式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員St162職能式項目組織⑴優點：l

在人員的使用上具有較大的靈活性；l

具有專業化的好處；l

相同職業特點的專業人員在一起，減少了重復工作；l

項目成員在知識和技能上擁有交流進步的工作環境；l

職能部門可作為保持項目技術連續性的基礎；l

技術專家可以同時被不同的項目使用；l

工作效率高，尤其對重復性工作的管理有效。⑵缺點:l

項目利益往往得不到優先考慮；l

責任不明確，協調混亂，使部門間協作代價增大；l

職能部門工作面向本部門活動，不是出于整個項目利益；l

出現問題反應緩慢；l

職能經理溝通、協調困難；不是面向客戶，不重視客戶需求。職能式項目組織⑴優點：163項目式組織形式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調項目式組織形式執行主管項目主管職員Staff職員St164項目式組織l

在項目型組織中，所有的人都按項目分工，項目經理全面控制和管理，向客戶負責，注重用戶需求；l

項目經理有最大的自主權，控制整個項目資源；l

目標單一，項目成員精力集中，團隊精神得以充分發揮；l

決策與響應速度加快；l

命令協調一致（只有一個上司）；l

組織結構簡單靈活，易于操作，在進度、質量與成本上控制較靈活；l

上下溝通途徑簡捷，避免失真與錯誤；l

項目成員選拔而來，具有高知識和相應技能。l

要匯集或招聘人才，不適于人才匱乏或小型的企業；l

由于項目各階段的工作重心不同，人員忙閑不均；l

資源重復，設備和人員不能在多個項目間共享；l

對人力資源要求高；l

內部依賴關系強，但與外界溝通不利；項目成員缺乏一種事業上的連續性和保障。

⑵缺點⑴優點項目式組織⑵⑴165弱矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調弱矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員S166平衡矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調平衡矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員167強矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager強矩陣式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員168復合式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目B協調復合式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員169矩陣組織結構比較：組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協調人團隊經理團隊經理矩陣組織結構比較：矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低170項目管理的組織形式例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業的這一特點，企業組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經常會受到項目經理及職能經理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經理為了使項目成員在項目存續期間不受干擾，規定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發生任何聯系。請分析這位項目經理的做法是否合理？項目管理的組織形式例：某企業是以項目為基礎的企業，即企業的經171案例1老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務就是從各部門抽調精兵強將組成一個項目組來進行一次有關公司Z產品的市場調查。老馬知道，這次調查不僅與他本人的前途有關，也與公司的前途有關。于是，他找到相關人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。案例1老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現被Y公司172案例2張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調回總部任產品推廣部經理。近來，公司將投入人力進行一項新產品的研發，希望從該部門抽調一些人手，張女士對該項目表示十分贊成，但她不希望這些人采取集中到外地一年的方式來進行該項目。POWER案例2張女士從X公司所屬的一個外地辦事處調回總部任產品推廣部173正式組織與非正式組織 正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協調其活動時，這樣的組織就是“正式組織”。非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產生共同的成果）的任何聯合的個人活動稱為非正式組織。正式組織與非正式組織 正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標174問題：

1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？

2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？問題：

1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的175正式組織與非正式組織相容嗎？正式組織與非正式組織相容嗎？176非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規范行為非正式組織的積極性滿足員工部分需要177非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革非正式組織的消極性目標沖突178如何利用非正式組織？如何利用非正式組織？179二、項目利益相關者和項目經理

二、項目利益相關者和項目經理180（一）項目利益相關者

政府分承包商外部客戶供應商職能經理團隊負責人團隊成員團隊發起人內部客戶同事經理們掌握的內部資源團隊成員企業界線團隊界線老板團隊包容系統的邊界（一）項目利益相關者政府分承包商外部客戶供應商職能經理團隊181項目相關者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客:項目產品的接受者消費者:項目產品的使用者業主:發起該項目的人合伙人:項目的合作者提供資金者:金融機構承包商:為項目組織提供產品的組織社會:司法、執法機構、社會大眾內部人員:項目組織的成員項目相關者參加或可能影響項目工作所有個人或組織。182（二）項目經理

（二）項目經理183項目經理就是項目的負責人！

項目的領導人！領導（名詞）-----頭面人物領導人聯絡人監督人傳播人發言人企業家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程項目經理就是項目的負責人！

184項目經理的必備觀念競爭觀念團隊觀念風險觀念時間觀念效益觀念法制觀念

智者不惑仁者不憂勇者不懼領導核心素質項目經理的必備觀念競爭觀念領導核心素質185項目經理的職責項目經理的對外職責成功實現項目目標，爭取客戶的最大滿意度；不斷開拓團隊生存的外部空間；負責對外談判；收取客戶支付的費用。項目經理的職責項目經理的對外職責186項目經理的職責項目經理的對內職責確定項目目標組織項目團隊，搞好團隊建設報告工作意圖制訂計劃，嚴格執行監控并報告項目進展和存在的問題建設項目團隊負責資金的到位，資源的配置負責組織并提出項目報告項目經理的職責項目經理的對內職責187項目經理的權限人事權財務權進度控制權決策權評價權項目經理的權限人事權188項目經理必備的素質和技能項目經理應具備的能力優秀的領導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力非凡的溝通能力高效的激勵能力運用項目管理知識與技術的能力項目經理必備的素質和技能項目經理應具備的能力優秀的領導能189項目經理的管理技能團隊建設技巧化解矛盾的技巧取得環境支持的技巧資源配置技巧會議的組織技巧。項目經理的管理技能團隊建設技巧190（三）成功的項目經理說

（三）成功的項目經理說191什么樣的管理者最有權利？什么樣的管理者最有權利？192Inchina,thewaythatpowerinfluenceisnotonlyinworkbutalsoinlife經理有下屬領導有追隨者經理的不同概念通過別人的勞動使自己成功通過別人的成功獲得自己的成功Inchina,thewaythatpower193什么樣的管理者最有權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）什么樣的管理者最有權利？強制權（職位）194項目經理熟悉項目的各個方面制訂明確而細致的計劃項目團隊內有較強的組織文化團隊內建立有自己的控制系統項目經理排除一切干擾項目經理能夠抓好全局項目在進展中遇到問題或挫折的處理成功的項目經理項目經理熟悉項目的各個方面成功的項目經理195合格項目經理的基本要求商務項目管理技術合格項目經理的基本要求商務項目管理196敏銳的洞察能力靈敏的應變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養員工的能力說服與交流能力尊重別人的能力

優秀項目管理人才需要

怎樣的必備素質?敏銳的洞察能力優秀項目管理人才需要

197三、項目團隊

三、項目團隊198項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？”“是的，我知道我的職責了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中199（一）項目團隊的定義與特性項目團隊的定義

項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標，完成具體項目確定的各項任務而共同努力，協調一致和有效地工作。（一）項目團隊的定義與特性項目團隊的定義200項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經常化的活動項目團隊的特征共同認可的明確的目標201項目團隊的特點顧客適應性目標導向組織動態責權不對稱信息不對稱全過程風險……項目團隊的特點顧客適應性202好萊塢流派出錯總歸于罪犯期待英雄哥倫布流派出發不知到哪到了不知干什么好萊塢流派203（二）項目團隊組建（二）項目團隊組建204開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動開始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天205新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員;招聘團隊成員;通過團隊成員的參與制定項目計劃。新“團隊”的建立利用WBS等工具決定需要做什么;206項目團隊的發展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)項目團隊的發展階段207項目團隊的成長與激勵形成震蕩正規表現工作績效團隊精神預期激勵信息激勵參與激勵參與激勵責任激勵信息激勵自我激勵知識激勵參與激勵危機激勵目標激勵知識激勵工作績效和團隊精神