第五章

訂單履行與物流配送

第五章

訂單履行與物流配送

學習要點及目標理解訂單履行的含義及過程，掌握電子訂單的特征。

1掌握B2C、B2B電子訂單的履行及其面臨的挑戰。

2認識訂單履行與物流的關系，了解履行訂單中必須具備的供應鏈管理思想。

3了解物流、第三方物流的內涵，掌握物流配送的基本方法。

4學習要點及目標理解訂單履行的含義及過程，掌握電子訂單的特征。引導案例引導案例本章內容訂單履行概述供應鏈管理與協同商務物流管理退貨處理與客戶支持第三節第二節第一節第四節本章內容訂單履行概述供應鏈管理與協同商務物流管理退貨處理與客一、訂單履行的概念及其過程

訂單履行（OrderFulfillment）是指在客戶訂單下達以后組織產品，并能夠按時將客戶所訂產品配送到其手里，同時還要提供諸如產品安裝說明、必要的培訓、退換等全部相關的客戶服務。1.訂單履行的內涵及過程一、訂單履行的概念及其過程

訂單履行（OrderFulfi一、訂單履行的概念及其過程

見教材：圖5-1訂單履行過程(1)檢查當前庫存是否有現貨，并根據是否有現貨估計交付周期，通知客戶，若客戶不滿意交付周期，可取消訂單。(2)如果有庫存，通知客戶實施支付、結算，并安排配送。(3)如果沒有庫存，對于生產企業則進人生產系統如ERP系統、SCM系統、JIT系統組織生產，而對于零售企業則進入采購系統組織采購。(4)生產或采購完成并入庫，轉至第(2)步。(5)客戶收到貨物后如果不滿意，則可調換或退貨、退款。1.訂單履行的內涵及過程一、訂單履行的概念及其過程

見教材：圖5-1訂單履行過程電子訂單履行特征：1.訂單履行以每個客戶為基礎進行2.訂單較小，需要拆包揀貨，以及頻繁的包裹投遞3.客戶對產品的需求是斷斷續續的和零星的，經常要求臨時改變4.雙向產品運動，退貨頻繁5.客戶需求以根據客戶實際訂單的拉動方式來滿足6.客戶送貨的起點和終點分散，因訂單而不同傳統訂單履行特征：1、所有的客戶都以同一種方式履行訂單2、訂單通常是大型和托盤化的，形成零擔和整車運輸3、客戶對產品的需求是穩定和一致的，很少要求臨時改變4、單向產品運動，很少有退貨5、客戶需求以根據預測的供應(推動)方式來滿足6、客戶訂單送貨的目的地是集中和標準的2.傳統訂單履行與電子訂單履行特征比較電子訂單履行特征：傳統訂單履行特征：2.傳統訂單履行與3.訂單履行面臨的困難

(1)“拉式”生產方式對“推式”生產方式(2)“送”貨對“取”貨(3)“現場”服務對“遠程”服務使得訂單履行變得既重要但又很困難

3.訂單履行面臨的困難

(1)“拉式”生產方式對“推式”生產3.訂單履行面臨的困難

訂單履行的任務：（1）商品的生產與組織，包括庫存控制、供應鏈管理及其電子化、協同商務。（2）運輸配送。（3）客戶服務。3.訂單履行面臨的困難

訂單履行的任務：通過可視性系統收集的數據和績效，可以使訂單履行網絡實施統計過程控制和全面質量管理。連接性不僅僅是把不同的系統連接在一起，更重要的是為信息傳輸提供了智能。電子訂單履行周期的縮短，訂單履行企業需要動態優化技術來實時重新計劃、重新排序、重新確定優先級。4.支持電子訂單履行的技術

(1)連接性(2)可視化(3)動態優化通過可視性系統收集的數據和績效，可以使訂單履行網絡實施統計過二、B2C電子商務的訂單履行

1.電子訂單履行的挑戰（1）需求爆炸（2）送貨方式多樣化（3）績效標準提高2.外包還是自己做許多單純網上零售商將訂單履行業務和管理外包給第三方物流公司，這些物流公司有些由目錄訂單履行公司演變而成。3.退貨問題退貨問題常常是由送貨時間太長造成的，因為客戶每夭都會發現新產品、新商家，就會增加改變主意的可能性。4.倉儲技術電子訂單履行需要訂單履行中心/倉庫裝備最新的技術，以滿足電子商務客戶多樣的需求。二、B2C電子商務的訂單履行

1.電子訂單（1）需求爆炸（三、B2B電子商務的訂單履行

AddYourText1.電子訂單履行的復雜性2.庫存分布的可視性至關重要3.垂直網上市場正在建立“發貨”按鈕4.B2B的網絡效應三、B2B電子商務的訂單履行

AddYourText1.訂單履行與物流配送講義課件1.電子訂單履行的復雜性挑戰渠道的混合，物流合作伙伴的選擇，戰略/戰術/業務決策的一體化

承運人

采購商

銷售商獨自或聯合采購網站，供應鏈協同，總體送貨成本

自我服務網站，與垂直網站或運輸交易網站鏈接，傳統制度障礙

B2B電子訂單履行

的參與者面臨挑戰1.電子訂單履行的復雜性挑戰渠道的混合，物流合作伙伴的選擇，B2B電子訂單履行的參與者面臨挑戰（續）挑戰位置，業務密度，資本投入，與優勝者的聯盟第三方物流提供商

物流軟件應用提供商

倉儲商綜合解決方案，介入網上市場，戰略合作伙伴

與承運人的合作，模式/服務的范圍，信息資源B2B電子訂單履行的參與者面臨挑戰（續）挑戰位置，業務密度，2.庫存分布的可視性至關重要基于互聯網的可視性工具綜合解決方案

虛擬第三方物流

網絡技術給可視性問題提供了更加一體化的、簡單化的解決方案，許多新型的物流服務提供商應運而生，他們提供的服務包括:

2.庫存分布的可視性至關重要基于互聯網的可視性工具綜合解決B2B網上市場通常專注于某一專門的服務、商品或行業，為眾多的供應商和采購商服務。

將多個供應商的托盤貨物合并成整車送達采購商，從而實現以整車的價格運送托盤貨物。Text3.垂直網上市場正在建立“發貨”按鈕4.B2B的網絡效應B2B網上市場通常專注于某一專門的服務、商品或行業，為眾多的四、電子訂單履行與物流的關系

電子商務的物流服務提供商在獲得機遇的同時，也感受到電子訂單履行正在改變著傳統的物流運行模式，使其逐漸顯現出電子物流的特點。包括：（1）更好的庫存分布可視性（2）需求協同導致更準確的預測與資源計劃（3）自動在途合并以減少延遲和產生TL運輸（4）更快的送貨時間要求以保障按訂單生產/裝配（5）承運人、第三方物流等提供新的物流管理（6）ASP使小的發貨人和承運人像大公司一樣運行（7）最大地利用互聯網技術來管理動態物流網絡，利用所有伙伴的物流設施四、電子訂單履行與物流的關系

電子商務的物流服務提供商在獲得1．供應鏈管理的概念2．供應鏈管理方法3）有效客戶響應4）CPFR價值鏈2.供應鏈1）供應鏈管理的概念1．協同商務的概念2．協同商務內容第二節供應鏈管理與協同商務

一、價值鏈與供應鏈二、供應鏈管理三、協同商務1．供應鏈管理的概念價值鏈1．協同商務的概念第二節供應鏈一、價值鏈與供應鏈價值鏈是指在一個行業或一個企業內，從原材料到形成最終產品或服務的過程中所進行的一系列活動，其中每一項活動都為最終產品添加經濟價值，價值鏈就是這一系列相互聯系的增值活動。

1.價值鏈2、供應鏈

供應鏈(supplychain，SC)是制造企業中的一個內部過程，是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作層上，注重企業自身的資源利用。一、價值鏈與供應鏈價值鏈是指在一個行業或一個企業內，從原材料訂單履行與物流配送講義課件訂單履行與物流配送講義課件供應鏈：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制。從價值鏈：最先由美國學者邁克爾·波特1985年在其《競爭優勢》中提出，邁克爾·波特認為價值活動是企業從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動。它們是創造對買方有價值的產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈，包括企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈。價值鏈：最先由美國學者邁克爾·波特1985年在其《競爭優勢》價值鏈價值鏈供應鏈與價值鏈的聯系：

價值鏈是從供應商的供應商到顧客的顧客的擴展，即價值鏈是由真正的顧客需求拉動的，不是制造商對需求預測和希望的構想。一個價值鏈是制造一個產品從開始到結束的整個生產過程，而不管哪個企業擁有任何特殊的增值步驟。供應鏈是企業價值系統的子系統，在這個子系統中，生產商和供應商通過網絡不斷地交流關于原材料需求、生產、計劃和庫存信息。價值鏈和供應鏈涉及的活動范圍相同，但價值鏈集中在價值的創造，供應鏈注重產品的供應。1）供應鏈也是一條價值鏈。2）價值鏈是實施供應鏈管理的前提。3）供應鏈和價值鏈共同存在于企業的價值系統中。4）價值鏈與供應鏈都強調以客戶為中心，以市場為導向。供應鏈與價值鏈的聯系：價值鏈是從供應商的供應商到供應鏈與價值鏈的區別：價值鏈管理是一種戰略管理方法，強調協調價值鏈上諸多聯系。價值鏈管理不僅僅局限傳統的客戶供應商聯系，目前已經發展到包括分享計劃、庫存、人力資源信息技術系統，甚至公司文化，形成網絡覆蓋的多渠道溝通。價值鏈管理與供應鏈管理的側重點不同。供應鏈重點是面向效率，即降低成本和提高生產力方面。而價值鏈的重點是面向效益。當企業強調效益時，沒有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創造更多的價值。價值鏈更確切地說是一種戰略決策方法，最初提出主要是用于企業競爭優勢的研究，著眼點是企業的價值增值過程，目標是企業如何從價值鏈各個環節尋找自己的競爭優勢根源，從而達到成本、產品歧異化或目標集聚的競爭戰略。價值鏈管理的基本問題是：價值是如何創造的？如何改進的效益降低了對最終克服的成本，是否會增加價值的百分比？由于價值鏈管理包括對各種水平的顧客的管理，使生產過程中曾經孤立的活動開始與顧客需求相聯系，因此為更好地服務于顧客帶來許多機會。供應鏈與價值鏈的區別：價值鏈管理是一種戰略管理方法，強調協調二、供應鏈管理供應鏈管理的概念

供應鏈管理的本質是對供應鏈上成員的各種活動以及這些活動所形成的信息流、物流/服務流以及資金流進行集成管理，從而實現以最快速度、最低成本為客戶提供最大價值，改善或維持整個供應鏈的競爭力。供應鏈管理的主要任務需求分析與預測(forecasting)、生產計劃與排程(planningandscheduling)、補貨(replenishment)以及物流管理(logisticsmanagement)，涉及的關系有客戶關系、供應商關系、伙伴關系以及員工關系。二、供應鏈管理供應鏈管理的概念

供應鏈管理的本質是對供應鏈上2．供應鏈管理方法

企業由以物流控制為目的的庫存管理轉向以過程控制為目的的庫存管理，即供應鏈的庫存管理是基于工作流的管理。QR通過共享銷售信息來預測商品的未來補貨需求，并不斷地預測市場未來發展趨勢，以便探索和開發新產品以適應消費者的需求變化。以滿足客戶要求、最大限度地降低物流過程費用為原則，能及時做出迅速、準確的反應，使物品供應或服務流程最佳化而組成的協作系統。1）供應商管理庫存2）快速響應3）有效客戶響應CPFR的核心思想是協同。即：工作不再由供應鏈企業各自獨立完成，而是在協同環境支持下共同完成。4）CPFR2．供應鏈管理方法

企業由以物流控制為目的的庫存管理轉向以首先供應商根據需求預測信息制定初步的補貨計劃，然后根據最新的庫存信息和銷售報告等對初步補貨計劃進行調整，生成實際補貨計劃。根據此補貨計劃生成生產訂單并輸人生產系統。生產系統形成生產計劃并組織生產以滿足補貨需要，最后將生產出的產品配送到需求方指定位置完成補貨。1）供應商管理庫存

首先供應商根據需求預測信息制定初步的補貨計劃，然后根據最新的2）快速響應：三個階段1第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度。2第二階段是內部業務處理自動化，采用自動補貨與電子數據交換系統提高業務自動化水平。3第三階段是采用更有效的企業間合作，消除供應鏈組織之間的障礙，提高供應鏈的整體效率。2）快速響應：三個階段1第一階段為商品條碼化，通過對商品的3）有效客戶響應ECR模式的構成要素

3）有效客戶響應ECR模式的構成要素ECR實施原則以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提供產品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。產品必須在不斷的增值過程中從供應商、生產商、分銷商、零售商流通到最終客戶手中，以確保客戶能在恰當的時間、恰當的地點獲得恰當的商品。必須有相關的核心企業啟動。必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。必須采用通用、一致的工作措施和回報系統。

54321ECR實施原則以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提供產品ECR實施策略策略利用ECR的連續補充技術，隨時滿足客戶的補貨需求，使零售商的存貨保持在最優水平，從而提供高水平的客戶服務，并進一步加強與客戶的關系。首先，應聯合整個供應鏈所涉及的供應商、制造商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效；

其次，以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本。

ECR實施策略策略利用ECR的連續補充技術，隨時滿足首先，雀巢與家樂福的ECR管理雀巢與家樂福的ECR管理ECR（EfficientCustomerResponses），即“高效消費者響應”。ECR強調供應商和零售商的合作。ECR模式在許多國家和地區迅速推廣，所覆蓋的領域由原先的食品行業，延伸到流行服裝行業、超級市場等，其管理理念和系統方法在整個零售行業中都得到了廣泛應用。ECR（EfficientCustomerRespons雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey），目前在全球范圍內擁有200多家子公司，500多家工廠，員工總數約有22萬名，其產品行銷80多個國家。家樂福公司是世界第二大的連鎖零售集團，于1959年在法國設立，全球有9061家店，24萬名員工。雀巢公司是世界最大的食品公司，總部位于瑞士威偉市（Vevey雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。從1999年開始，兩家公司在ECR方面計劃進行更密切的合作，于是在臺灣等地的分公司開始進行供應商管理庫存（VMI;VenderManagementInventory）示范計劃。雀巢公司和家樂福公司均在ECR方面的推動下了很大的力氣。VMI是ECR中的一項運作模式，主要指供應商依據銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供應商依據由零售商提供的每日庫存與銷售資料進行統計預估得來。VMI是ECR中的一項運作模式，主要指供應商依據銷售及安全庫臺灣雀巢從1999年10月開始，積極與家樂福公司合作，建立VMI示范計劃的整體運作機制，總目標是增加商品的供應率，降低家樂福庫存天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業成本。臺灣雀巢從1999年10月開始，積極與家樂福公司合作，建立V整個計劃可分為兩個階段:

第一個階段包括確立雙方投入資源、建立評估指標、就所需條件進行談判，確定整個運作方式以及系統配置。時間約半年。第二個階段為后續的半年，修正系統與運作方式，使之趨于穩定，并以評估指標不斷進行問題尋找與改善，直至自動運行為止。整個計劃可分為兩個階段:

第一個階段包括確立雙方投入資源、在計劃的實際執行上，還可細分為五個子階段:（1）評估雙方的運作方式與系統在合作上的可行性;（2）一把手的推動與團隊建立;（3）溝通協調系統的建立;

（4）同步化系統與自動化流程;（5）持續性訓練與改進。在計劃的實際執行上，還可細分為五個子階段:（1）評估雙方的經過近一年的推進實施，雀巢公司和家樂福公司整個VMI運作方式逐漸形成了如下五個步驟的運作模式:經過近一年的推進實施，雀巢公司和家樂福公司整個VMI運作方式每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結余庫存與出貨資料等信息到雀巢公司。9:30～10:30，雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售資料庫系統中，并產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入后端的BPCSERP系統，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生建議訂單。10:30前，雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福公司。10:30～11:00，家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改后回傳至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依據確認后的訂單進行揀貨與出貨。每日9:30以前，家樂福用EDI方式傳送結余庫存與出貨資料等要推動ECR的落實，需要把握以下幾個關鍵點才能有預期成效。1.一把手是推進ECR的前提。2.團隊精神不可或缺。

3.信息技術的運用要面向經營核心。要推動ECR的落實，需要把握以下幾個關鍵點才能有預期成效。一把手是推進ECR的前提ECR首先是經營理念的轉變。在ECR的推動過程中，如果沒有一把手自上而下關注、發動和督促，在供應商和零售商之間長期以來形成的慣性無法打破，ECR的理念再好，也將使得ECR成為一個不可實現的目標。一把手是推進ECR的前提ECR首先是經營理念的轉變。團隊精神不可或缺

供應商和零售商彼此的執行人員均習慣于過去的買賣關系，難以產生對等和互相信任的態度。雙方參與人員的團隊精神是ECR實施過程中至關重要的一個因素。雀巢公司和家樂福公司的VMI示范計劃參與人員同樣經歷了一個團隊的形成過程。團隊精神不可或缺供應商和零售商彼此的執行人員均習慣于過去的信息技術的運用要面向經營核心

唯有面向經營的本質發揮作用，才能使公司產生較大幅度地效益提升，對流通業而言這種本質改善就是ECR。雀巢公司與家樂福公司的VMI示范計劃就是其中的一種應用，透過經營模式的改變而逐步改善庫存和供貨效率。所有這些工作中最難的是創造合作的氛圍，唯有上下游雙方均有宏觀的思考，愿意共同合作，才會有進步的可能。信息技術的運用要面向經營核心唯有面向經營的本質發揮作用，才4）CPFRCPFR的基本概念

它是在CFAR協同預測和連續補貨的基礎上，將原來屬于各企業內部事務的計劃工作也由供應鏈各企業協同參與制定。核心思想

每個企業都可以預測市場需求、制定各類計劃、控制庫存水平，但CPFR要求這些工作不再由供應鏈企業各自獨立完成，而是在協同環境支持下共同完成。4）CPFRCPFR的它是在CFAR協同預測和連續補貨的基概念

CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：協同計劃、預測與補貨。是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，能同時降低銷售商的庫存量，增加供應商的銷售量。其最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來地銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應商都能做好充分地準備，贏得主動。概念CPFR的產生五家大公司聯手打造。他們聯合成立的零售供應鏈和需求鏈工作小組所要達到的目的就是要開發一組業務流程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到制造企業之間的功能合作，顯著改善預測準確度，降低成本、庫存總量和現貨百分比，發揮出供應鏈的全部效率。CPFR的產生WalMart—中神通SAP—南帝（企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟件供應商）WarnerLambert—北丐（沃爾瑪供貨商）Manugistics—東邪（供應鏈軟件商）BenchmarkPartners—西毒（咨詢公司）WalMart—中神通

美國VICS(VoluntaryInter-industryCommercestandards，自愿跨行業標準)協會為了改進整個供應鏈的效率，提議由26個領導廠商成立CPFR分會來正式發展CPFR的相關指引，該指引在1998年正式發表。實踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫標準2%～8%，并降低供應鏈庫存水平10%～40%。根據美國VICS協會CPFR分會的定義，協同預測、計劃與補貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動和過程，它通過合作伙伴之間共同管理業務過程和共享信息來達到提高預測準確度、減少庫存、提高供應鏈效率和消費者滿意度的目的。美國VICS(VoluntaryInteCPFR理事會正在廣納門徒，試圖把此奇功發揚光大，有近30家單位加入了CPFR理事會一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發和推廣應用工作。1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約為1萬億美元，CPFR理事會估計，如果CPFR修煉到大成，可以減少這些庫存中的15％到25％。CPFR理事會正在廣納門徒，試圖把此奇功發揚CPFR的內涵和操作—揭開CPFR的神秘面紗

CPFR首先是一種哲理，在于應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商與供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。CPFR的內涵和操作—揭開CPFR的神秘面紗CPFR是體現供應商與零售商之間協調與合作關系的新型模型。早在CPFR提出之前關于供應鏈伙伴的合作模式就有了總體預測與補給（AFR）和共同管理庫存（JMI）、供應商管理庫存（VMI）等。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時摒棄了JMI和VMI中的主要缺點，如：沒有一個適合左右貿易伙伴的業務流程，未實現供應鏈的集成等。CPFR是體現供應商與零售商之間協調與合作關CPFR的指導原則貿易伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的成功運作；貿易伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；貿易伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險。CPFR的指導原則CPFR流程：CPFR的實際操作流程共有九步。其流程如圖5-5所示。CPFR流程：CPFR的實際CPFR步驟計劃步驟1：確定前端協定步驟2：創建協同商務計劃預測步驟3：創建銷售預測步驟4：標識銷售預測中的異常情況步驟5：異常處理與協作步驟6：創建訂單預測步驟7：標識訂單預測的異常步驟8：異常處理與協作補給步驟9：生成訂單CPFR步驟步驟1：確定前端協定生產制造商、零售商與分銷商共同確定合作的原則和指南。各業務合作伙伴提出他們的期望并確定需要的介入資源。在這一步要形成一個通用業務協定，包括合作的全面認識、合作目標、機密協議、資源授權、合作伙伴任務和成績的檢測。步驟1：確定前端協定步驟2：創建協同商務計劃在該步驟，生產制造商和零售商交換有關公司策略的信息并創建協同策略。該步驟的目標是減少異常情況的數量。這一階段也會包括一些營銷和促銷的協議。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰略，然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。）步驟2：創建協同商務計劃步驟3：創建銷售預測該預測基于POS數據和源自步驟2的特殊因素及計劃促銷的信息。步驟3：創建銷售預測步驟4：標識銷售預測中的異常情況該步驟確定了那些與實際需求相比偏差超過了一定閾值的預測（在步驟1中定義）。產生這些偏差的原因不僅在于預測的不準確，還有可能是因為一些外部干擾造成。步驟4：標識銷售預測中的異常情況步驟5：異常處理與協作該階段可以采用現場、Email、電話、交談及電子會議等解決銷售預測例外情況，同時可以利用共享數據庫的方法提供新事件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步驟的結果是一個修正了的預測。產生的變化可以提交給銷售預測（步驟3）步驟5：異常處理與協作步驟6：創建訂單預測需求預測、因果關系信息和庫存信息（實際庫存、未執行訂單和在途庫存等）在本步驟中合并起來用于預計可能獲得的實際訂單，提出分時間段的實際需求量，并通過產品及接收地點反映庫存目標。訂單預測周期內的短期部分用于產生訂單，在凍結預測周期外的長期部分用于計劃。步驟6：創建訂單預測步驟7：標識訂單預測的異常在本步驟中（與步驟4類似），實際到達的訂單可能與生產制造商和零售商協定的數量不符。比如說，可能會出現因生產能力不足或物流不暢而無法滿足需求的情況。步驟7：標識訂單預測的異常步驟8：異常處理與協作與步驟5緊跟著步驟4相似，步驟8也是緊隨步驟7而來。決策支持信息再一次從數據庫中獲得。它用于決定該異常是否能被忽略。如果不能，該如何反應，可能的解決方案有哪些。可通過查詢共享數據、Email、電話、交談會議等調查研究訂單預測例外情況，并將產生的變化提交給訂單預測（步驟6）步驟8：異常處理與協作步驟9：生成訂單在該步驟中，預測訂單將被轉變成固定訂單，訂單確認必須送回客戶處。訂單產生可由制造廠或者分銷商根據能力、系統和資源來完成。步驟9：生成訂單CPFR的金鑰匙合作“贏利/贏利”行動：無論自己企業處在哪個職責層，合作伙伴都要堅持其保證和責任；跨企業團隊的建設CPFR的金鑰匙CPFR的效果：讓數字來說話小吃食品生產業的巨人Nabisco與食品連鎖店Wegmans成功地實施了CPFR導航項目，精明的促銷使Wegmans的果仁小吃銷售在其它零售商下降9%的情況下增加了11%，通過戰略地共享需求數據以及在促銷和補貨中的緊密協作，Nabisco的供應商(堅果種植商)銷售增加了40%，Nabisco也極大地增加了其在Wegmans中的份額；此外，Nabisco的倉庫補充率從93%增加到97%，而庫存下降了18%。CPFR的效果：讓數字來說話Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司的案例也是Walmart與供應商實施CPFR共同成功的主要案例之一，與供貨商進行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。開始實施的24周之后，兩家公司目標對象項目（23款女性內衣品牌商品，其中有5款是新產品）的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。Walmart和SaraLeeBranded質疑CPFRCPFR等于將公司機密公諸于世CPFR等于立刻訴諸技術性解決方案質疑CPFR摩托羅拉實施CPFR

大多數的CPFR項目都是由零售商驅動的。但是，摩托羅拉公司發起的嘗試表明，如果供應商能夠邁出第一步，效果就會有所不同。摩托羅拉公司在全球范圍內同時有120個型號的產品在銷售。如果想知道哪些類型的手機該生產和銷售多少就有困難了。零售商貨架上的精確補貨顯得至關重要。如果一個消費者相中了藍糖果條型的手機，但在零售商那里沒有貨的話，她更有可能去購買一家競爭對手的產品，而不是摩托羅拉公司的黑色翻蓋手機。摩托羅拉公司會面臨永遠失去這位顧客的風險。更何況，一個手機型號可能會因為GSM、顏色和雙模的不同而出現多個SKU（stockkeepingunit）包裝，因此精確預測的難度就變得更高了。此外，新產品的快速推出也增加了復雜性：手機的生命周期平均只有一年多一點，有一些甚至只有六個月。手機產品的缺貨率可能會比一般的包裝消費品多上許多倍。在手機這個行業中，精確預測是至關重要的。缺貨所產生的成本會給企業帶來極為負面的影響。大約有一半的缺貨現象都會導致銷售收入的損失。摩托羅拉實施CPFR大多數的CPFR項目都是由零售啟動2001年，摩托羅拉的手機部門開始利用CPFR同零售商一道來改進銷售表現。在開始實施CPFR之前，移動產品部門的銷售額是高度可變的，而且與客戶需求并不同步。摩托羅拉對產品的可視性只持續到零售商的配送中心，從零售商配送中心到商店的可視性則缺失了。預測的錯誤率非常高，導致缺貨現象非常多。摩托羅拉公司意識到他們需要提高與客戶間的協同性和預測能力，以便在這個高度價格敏感的市場上進行有效的競爭。曾經在摩托羅拉北美地區短信業務部主管過CPFR實施的杰里.賽德隆，被指派負責這個項目。啟動2001年，摩托羅拉的手機部門開始利用

摩托羅拉同一家零售商客戶進行了手工的CPFR協同性試驗，結果顯示出了很大的潛力，于是摩托羅拉從2002年年中開始實施了一個大型的CPFR項目，同時全企業范圍都向以客戶為中心的運營團隊轉變。這些團隊是圍繞著移動運營商和消費電子零售商等主要客戶而建立起來的。這個項目的目標是要把預測錯誤率降低一半，存貨水平減少30%，渠道存貨減少50%，準時送貨率提高30%。為了達到這些目標，這個部門的經理人們知道他們必須和零售商共享包括預測、存貨、銷售（到零售商貨架上的銷售，而不是到末端消費者）、促銷、產品計劃和例外情況在內的實時數據和計劃。摩托羅拉同一家零售商客戶進行了手工的CPFCPFR是一種在客戶需求計劃和執行過程中將多個交易方的情報相結合，來提高準確性的商務模式。這種模式是從1995年沃爾瑪公司和WanerLambert公司之間進行的、被稱作“協同預測和補貨”（CFAR）的試驗項目開始的。1997年，非官方行業間商務解決方案協會（VICS）推出了這種CPFR模式，并在1998年出版了第一批的CPFR指導性條款。從那以后，有超過300家企業已經實施了這種流程。VICS總結指出，CPFR的好處包括幫助把零售店現貨持有水平提高了2～8個百分點，供應鏈存貨水平也降低了10％～40％。但同時也出現了一些障礙，比如信息交換實時協調方面的困難、在安裝和人員方面的巨大投入、CPFR本身流程密集型的特點、缺少可量性，以及需要對參與各方的變化進行同步協調等等。CPFR是一種在客戶需求計劃和執行過程

摩托羅拉公司希望，CPFR的成功實施可以把產品的分類管理同供應鏈計劃和執行流程聯系在一起，從而提高產品的可獲得性，同時還減少運輸、物流和存貨方面的成本。不過他們也意識到，如果要轉向CPFR，相關各方的溝通方式要進行根本的改變，成功與否取決于各參與企業結構和商業流程的協同變化。摩托羅拉公司希望，CPFR的成功實施可以把

摩托羅拉公司的CPFR項目最終證明是一次耗時的、艱苦的工作。CPFR不僅需要同零售商關系的本質發生根本性的變化，而且各參預方的經營方式也要發生變化。CPFR需要從根本上對企業的商務戰略做出改變以強調協同性。供應商和客戶企業必須要建立共同的目標并就共同分享哪些信息而達成一致，并采用能夠支持實時信息的系統。這一點對塞德隆和他的團隊來說并非易事。對每一個客戶來說，這種涉及公司架構和企業文化的改變都需要數月的時間。利用早先就制定好的“CPFR實施路線圖”，塞德隆的團隊和一家選定的北美零售商一道，就服務水平、衡量標準和持久改進的計劃等事項達成了協議。在選擇試點零售商的時候，該團隊就考慮了這家零售商的文化以及和摩托羅拉之間的關系等問題。這家零售商的文化與供應商之間沒有敵對關系。

試點摩托羅拉公司的CPFR項目最終證明是一次

摩托羅拉必須通過短期內作出改進來向這家零售商證明，長期的協同關系對其是有益的。摩托羅拉利用這家客戶的渠道內存貨信息，做到在客戶下訂單之前就能預見到零售商貨物的短缺并提前把產品準備好，這家零售商對此感到非常驚訝。在剛開始的前六周時間內，摩托羅拉團隊注重通過每天開會討論每一個訂單的方法去解決存在的交貨問題，在準時交貨方面的作出改進以獲取信任。隨著短期時間內補貨流程的改進，與零售商間的關系也就得到了改善，摩托羅拉也向客戶證明他們能夠共同合作，在不增加庫存的情況下找出改進工作的方式。只有這時，雙方才建立了共同的目標，采取共同的措施，建立正式的聯絡點和對等的合作關系。摩托羅拉必須通過短期內作出改進來向這家零售商

雙方然后就制定了目標交貨時間和存貨水平。零售商的高級管理層也同意對自己企業的流程、組織和技術做出必要的改變，雙方共同制定了一個主協議和聯合商務計劃，并隨著環境的變化不斷對這個計劃進行總結和調整。摩托羅拉和零售商共同審查各自的衡量標準（比如，零售商考察預測情況而摩托羅拉考察交貨的情況；零售商考評存貨，摩托羅拉則考評訂單變化的情況）。雙方然后就制定了目標交貨時間和存貨水平。零

他們也利用VICS的CPFR小冊子來決定需要衡量的指標。他們還共同使用六西格瑪法來找出缺貨的原因。最后他們商定需要監測以下事項：產品可獲得性、訂單確認、準時交貨表現、訂單數量的彈性、銷售、存貨、訂單變化和訂單準確率。會議為了使計劃、預測和補貨流程更加合理，塞德隆的團隊在供應鏈上的多個環節都建立了正式的聯絡流程。這些流程包括每周一次的總結。在每周舉行一次的協同計劃會議上，摩托羅拉和零售商共同回顧補貨、以前/當前星期的銷售、存貨和延期交貨訂單等情況。此外，雙方還建立了一個新的流程讓市場營銷和財務部門能夠進行持續的對話。定期的電話會議可以使協同作用持續下去，而參與的團隊每六周的時間則會舉行一次面對面地會議。他們也利用VICS的CPFR小冊子來決定需要

下面是他們相關活動的一個例子。第一周：營運總結。主要是對上一個月的表現進行回顧。每個會議的前20分鐘主要處理戰術問題，回顧前面幾周所發生的積極的或反面的事件。會議的其余時間則會關注前一段時間所發生事件的戰略影響，以及對未來預測的影響。第二周：預測。每個月的第二周，這些團隊都會進行協同性的預測。在實施CPFR之前，零售商都是在本周快結束的時候進行預測，而摩托羅拉則在本周的早些時候就制定了計劃。摩托羅拉說服了零售商將它的計劃周期提前了兩到三天，從而消除了長達7周的預測滯后的現象，因為以前這些預測只有等到摩托羅拉下一個月的計劃周期才能被考慮進去。到了周一，零售商先提交自己下月的預測。周二摩托羅拉再提交該公司的預測。在周三舉行的每周例會上，兩個企業的團隊共同逐個解決所存在的分歧。同時參會的營銷分析師則能夠立即解決相關的分歧問題。

下面是他們相關活動的一個例子。

第三周，流程改進。摩托羅拉和零售商共同檢查在營運總結中發現的問題，并制定相應的措施。他們還會共同對流程進行評估，看誰的流程是正確的，未來應該遵守哪些規則。這就讓他們可以更有效地進行計劃，討論補貨的規定。他們也會總結什么東西是有用的，什么是無用的；錯失了什么或什么事情進展得很好。隨后他們就會做出更多的改變來完善協同流程。第四周：財務影響。財務經理會和客戶服務團隊一同參會，以討論CPFR流程的財務影響。這一點很有意義，因為這樣就容易注意到CPFR對各參與方期末財務目標的影響了。像摩托羅拉這樣的大型上市公司需要預測嚴格時間范圍內的財務結果。第三周，流程改進。摩托羅拉和零售商共同檢查在CPFR可以使摩托羅拉公司增加或減少出貨量或庫存量，企業因此能夠謹慎地對一個財季進行計劃，以便對盈利、損失和資產負債表項目做出更加準確的預測。重組賽隆德的團隊對企業的組織結構進行了重新定義，以更加注重協同性的伙伴關系。其中一個重要步驟就是建立基于客戶的運營團隊。以前主要為銷售部門服務的不同職能部門，包括客戶支持、商務運營管理、財務信貸、區域市場營銷、產品運營、定價方案和客戶發展等等，都被聚攏到一個專門的客戶服務團隊中。這個團隊可以直接同零售商議定交貨時間、業務日程、產品路線圖、促銷計劃等事項。團隊中個人的作用也發生了改變，因為現在需要的是協同性的客戶技巧。比如以前摩托羅拉手機部門呼叫中心人員基本上只是負責訂單收集，每個人一次要同時處理兩到三家客戶。在CPFR的核心框架下，他們經過再培訓，從而成為了專注于管理客戶存貨的補貨分析師。CPFR可以使摩托羅拉公司增加或減少出

在為期六個月的試運行結束后，該公司就開始了大規模的、長期的以客戶為中心的組織改造。兩個新職位得以設立：客戶運營主管和客戶聯盟經理。訂單管理和供需計劃的職能被裁減掉，人員則被充實到不同的客戶服務團隊中。商務計劃和商務分析師也成了客戶團隊的一部分。這樣需求的情況就變得一目了然，而以前的需求則是分散于摩托羅拉公司的不同部門之中的。零售商方面則要把以前歸屬與供應商管理部門的職能，包括采購、物流和存貨管理、財務、產品營銷、產品運營和銷售業務結合起來，建立一個新的專注于供應商的需求計劃團隊。協同關系因此會得以加強，因為就所有問題在摩托羅拉的新客戶銷售團隊和客戶企業的新供應商管理團隊之間都會有直接的溝通聯絡。由于CPFR的實施需要涉及大量的信息共享，因此具備強有力的信息系統是非常重要的。賽隆德的團隊開始時采取了一個簡單的方法，即使用Excel電子表共享信息。六個月后，整個商務流程能夠減少預測的錯誤之后，團隊就開始采用由Manugistics公司提供的專業化的協同系統，并最終使用XML語言與其供應鏈軟件進行整合。在為期六個月的試運行結束后，該公司就開始了大規Manugistics系統和Excel表格共同使用了六個月的時間，此時Excel的使用僅限于分享數據。Manugistics系統則還有一些別的功能，包括：將需求信息自動輸入到摩托羅拉的整體計劃系統；分析庫存存貨的狀況并向負責的計劃人員發出信號；進行“例外管理”而不是對存貨進行逐項檢查。改變隨著摩托羅拉和零售商對流程、組織和信息系統做出了改變以適應協同性商務模式的需要，摩托羅拉的經理人們發現企業間的關系也在發生改變。雙方的對等關系正在成為改進各自企業運營的強有力的便利機制。在實施CPFR之前，溝通聯絡主要是在摩托羅拉的銷售人員和零售商的采購人員之間進行的。如果出了問題，這些代言人就不得不把問題接力傳遞到各自企業中的其他部門。這樣的流程經常會出現噪音，因為處于“主要接觸點”的人員通常都缺乏處理眾多繁雜問題的依據和技能。因此，買賣雙方的關系經常是很緊張的。但是在實施了CPFR框架之后，摩托羅拉有七八個人認識零售商的同僚。這種流程和組織上的變化促使雙方企業的相關人員建立起了正常的、但又相互信任的關系。每一個企業中各自營銷、財務和供應鏈的專業人士都可以直接溝通，建立更好的友情。現在不再是一位摩托羅拉銷售人員和零售商的采購員單獨聯絡，而是兩個公司多達20人成為一個團隊，相互溝通。Manugistics系統和Excel表

摩托羅拉CPFR方案的實施幾乎立刻就使預測的準確率發生了很大的變化。平均絕對百分比錯誤率（MAPE）現在只是以前的一小部分。零售商配送中心的存貨也因CPFR而迅速減少，因為對緩沖存貨的需求更少了。缺貨率現在則只有以前的三分之一。但是摩托羅拉的銷售收入一開始并沒有馬上增長，因為還有必要對銷售渠道進行清理。摩托羅拉起初減少了出貨量，同時對存貨水平進行調整。該公司花了幾個月的時間讓存貨水平跟渠道消費量保持一致。此后，出貨量開始增加，缺貨率則開始降低。建立了CPFR制度之后，摩托羅拉公司保留給零售商的存貨比其他沒有實施CPFR的零售商降低了30%。協同預測和補貨同時也產生了一個附屬效應，即運輸費用減少了一半，因為摩托羅拉公司不必再每天運出幾托盤的貨物，而且其中大多都是零擔貨物。利用CPFR系統，摩托羅拉可以做出更長生產周期的計劃，運出滿集裝箱的貨物，提高了產能的利用率，因為供應鏈的結構精簡了，可變性也降低了。同時，手機促銷活動的效果也有了改善，因為雙方的營銷團隊聯系更緊密，而且對供應鏈有了更好的可視性。新產品的推出也更加順利。以前新產品的引入經常會傷及其他產品的預測準確率，因為對零售商的產品交叉計劃缺少了解。摩托羅拉CPFR方案的實施幾乎立刻就使預

CPFR的基本模型

2004年，美國VICS協會CPFR分會對1998年發表的模型進行了修訂，發展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強調消費者是供應鏈的核心，制造商和零售商協作的目的是為了滿足消費者的需要，所以該模型的中心是消費者。零售商和制造商以消費者為中心，通過共享信息、協同作業實現CPFR的目標。CPFR模型由四大部分、八個方面組成。CPFR的基本模型

2004年，美國VICS協訂單履行與物流配送講義課件

戰略與計劃。包括簽訂CPFR協議和創建聯合商業計劃。CPFR業務協議應包括的內容有：合作雙方共同建立協作關系的指導方針和遵循的原則，合作的目標、協同的范圍、制造商和零售商所擔當的角色和應承擔的責任等；創建聯合商業計劃主要是通過合作方交換戰略和商業計劃，并結合如促銷、庫存政策以及產品的引進等方面的因素，共同制定一個聯合商業計劃。此階段零售商的主要任務是供應商管理和商品品類管理，制造商的主要任務是制定相應的財務計劃和市場計劃。戰略與計劃。包括簽訂CPFR協議和創建聯合商

供需管理。包括銷售預測和訂單預測與計劃。銷售預測是根據零售商端的POS數據、零售商配送中心退回和已計劃事件的信息等來預測商品的銷售狀況；訂單預測與計劃是根據銷售預測、庫存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來的產品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務是銷售數據的預測和補貨計劃的制定；制造商的主要任務是銷售數據的分析和需求計劃的制定。供需管理。包括銷售預測和訂單預測與計劃。銷售

實施。包括訂單產生和訂單履行。訂單是根據訂單的預測資料，結合零售商和制造商的系統和資源狀況產生的；訂單履行是指產品的生產、運輸、儲存和交付的過程。此階段零售商的主要任務是進行訂購活動和物流及配送工作；制造商的主要任務是制定生產和供應計劃以及開展物流和配送工作。實施。包括訂單產生和訂單履行。訂單是根據訂單

分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計劃和實施中的例外情況的處理；評估包括對目標實現情況的評估、預測發展趨勢以及制定可供選擇的戰略的工作。此階段零售商的主要任務是自身實施例外情況的處理和對供應商進行評估；制造商的主要任務是實施中例外情況的處理和對顧客進行評估。分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計CPFR模型成功運行的關鍵要素慎重挑選合作伙伴。明確CPFR模型運行的目標體系。建立完善的CPFR運行機制。CPFR在理念上需要合作企業改變長期以來所遵循的企業之間是“輸——贏”關系的價值觀。CPFR要求合作企業之間建立完全公開的信息共享機制。CPFR模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統。CPFR模型的成功運行還依賴于合作企業各個層級人員的承諾與堅持。CPFR模型成功運行的關鍵要素慎重挑選合作伙伴。三、協同商務協同商務的概念

協同商務是指將具有共同商業利益的合作伙伴整合起來，主要是通過對與整個商業周期中的信息進行共享，實現和滿足不斷增長的客戶的需求，同時也滿足企業本身的能力。企業內部協同

指企業內部不同部門、不同層次、不同周期、不同利益群體等之間的協同，如投資人與經營者之間的協同；庫存、生產、銷售、財務等部門間的協同等。企業外部協同

指供應鏈成員間的協同，依據各企業間的信息共享，實現整個供應鏈的業務流程整合，使得企業的所有規劃和運作不再僅從本企業自身的角度出發，而是要兼顧整個供應鏈最優化。三、協同商務協同商協同商務是指將具有共同商業利益的合作伙伴整協同商務內容四種2）業務整合。1）信息與知識的共享。4）業務處理。3）協作社區。協同商務內容四種2）業務整合。1）信息與知識的共享。4）第三節物流管理

物流管理就是對這一流動過程的計劃、執行、協調和控制，保障所交易的物品以最低的成本在供應起點到消費終端之間快速、高效地流動、存儲以滿足客戶需要。

一、物流基本知識1.物流與物流管理物流(logistics)就是物品(包括實物商品、服務或信息)從供應地向接受地的實體流動過程。

物流的概念Text物流管理第三節物流管理

物流管理就是對這一流動過程的計劃、執行、物流和物流管理概念的理解物流是物品按照預先的計劃并在此計劃控制下從提供者向接受者流動。1234四個方面：物流包括運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送和信息處理等基本功能活動。物流包括空間和時間的移動以及形狀性質的變動，因而通過物流活動創造物品的空間效用、時間效用和形質效用。物流是物品的流動。物流和物流管理概念的理解物流是物品按照預先1234四個方面2．物流的分類按物流在供應鏈中的作用分類

供應物流

逆向物流

生產物流

銷售物流

回收物流

淘寶退貨流程：/support/knowledge-1119776.htm2．物流的分類按物流在供應供應物流逆向物流生產物流銷售一般是將企業自營物流從企業運作中剝離出來，成為一個獨立運作的專業化實體。指由原料、零部件或成品提供者或購買者自主經營物流運輸服務。指由買賣雙方之外的第三方企業承擔交易過程中形成的物流運輸任務，即買賣雙方將物流業務外包給第三方承擔。2）按照物流活動的主體分類企業自營物流專業子公司物流第三方物流一般是將企業自營物流從企業運作中剝離出來，成為一個獨立運作的3．電子商務環境下物流的特點

物流運作的特點物流信息化

物流柔性化

物流自動化

物流網絡化

物流智能化

3．電子商務環境下物流的特點

物流運物流信息化物流柔性化2）物品運輸的特點2）物品運輸的特點二、快速配送

快速配送方案客戶自主取貨

普通配送

隨選配送

當日配送

隔夜配送

二、快速配送

快速配客戶自主取貨普通配送隨選配送當日配2．配送中心

供應型與銷售型配送中心

配送中心專業配送中心與柔性配送中心

城市配送中心和區域配送中心

2．配送中心

供應型與銷配送中心專業配送中心與柔性配送中心3．自動化倉庫

控制裝置

12341）自動化倉庫結構貨架系統

輸送設備

貨物存取機

3．自動化倉庫

控制裝置12341）自動化倉庫結構貨架系統2）基于自動化倉庫的訂單履行流程

(1)企業(如零售商、直銷公司、生產商等)與自動化倉庫服務商簽訂合同，要求備貨并配送企業收到的訂單。(2)企業將收到的訂單傳到倉庫的計算機控制系統。(3)訂單整合、揀貨。(4)揀好的商品被搬到包裝區。計算機配置各包裝盒的大小、類型，并打上專門的包裝指令和配送指令，一般由條形碼標識這些指令。2）基于自動化倉庫的訂單履行流程

(1)企業(如零售商、直銷2）基于自動化倉庫的訂單履行流程

(5)將包裝好的包裹通過傳送帶傳到一個掃描站稱重，然后利用條形碼掃描儀識別配送目的地和配送時間。(6)在恰當的時間通過相應的傳送帶(自動化倉庫一般有多條傳送帶，每個傳送帶的包裹被送往不同的目的地)將包裹裝載到等候的卡車上。(7)卡車裝滿后就出發開往相應的目的地。2）基于自動化倉庫的訂單履行流程

(5)將包裝好的包裹通過傳三、第三方物流

1．第三方物流的形成背景企業從事物流活動需要投入大量的人力、物力、財力。對于缺乏資金的企業特別是中小型企業而言，構建物流系統是非常困難的，同時各自經營物流業務也會導致資源浪費、物流效率低下。因此外包物流業務是企業降低物流成本，形成新的利潤源泉的關鍵。三、第三方物流

1．第三方物流的形成背景訂單履行與物流配送講義課件訂單履行與物流配送講義課件訂單履行與物流配送講義課件京東商城獲快遞牌照凡客暫無緣第一批牌照（2012-06-25）京東商城獲快遞牌照凡客暫無緣第一批牌照（2012-06-2三、第三方物流

2．第三方物流的特征：(1)關系契約化

(2)服務個性化(3)功能專業化(4)管理系統化(5)信息網絡化(6)資源共享化三、第三方物流

2．第三方物流的特征：3．第三方物流的分類1資產密集型的交通運輸商2物流信息技術服務商，包括軟件公司、供應鏈信息管理商、貿易信息管理商和網上運輸市場3第三方、第四方物流商，包括貨運代理商和契約物流服務商。3．第三方物流的分類1資產密集型的交通運輸商2物流信息技術4.第三方物流的作用致力于核心業務

2減少資金積壓

3降低庫存

4提升企業形象

5拓展國際業務

6整合供應鏈管理

7低作業成本14.第三方物流的作用致力于核心業務2減少資金積壓3降低第四節退貨處理與客戶支持

一、物品退換策略(3)利用零售商店鋪(1)原處退換(4)建立退貨合作伙伴(5)外包(2)建立退貨中心一、物品退換策略第四節退貨處理與客戶支持

一、物品退(3)利用零售商店鋪二、遠程技術支持

Webmeeting(weboffice．webmeeting．com．cn)是中國臺灣太御科技公司開發的一套遠程技術支持工具，可用于遠程教育、客戶服務、協同商務等。共享網絡瀏覽器則可即時共享訪問各類網站，也可共享播放其他基于瀏覽器的應用文檔如flash動畫等共享網絡瀏覽器則可即時共享訪問各類網站，也可共享播放其他基于瀏覽器的應用文檔如flash動畫等共享桌面是將用戶自己的桌面開放給其他用戶，這樣其他用戶可協同完成桌面工作處理，如文檔編輯、圖片繪制、合同修改等。二、遠程技術支持

Webmeeting(weboffice．本章小結通過Internet來獲取訂單可能是B2C中最容易的一部分，而訂單履行和送貨上門是棘手的事情。

訂單履行和物流配送是電子商務最主要的支持服務。訂單履行已成為電子商務競爭的有力武器，本章在介紹訂單履行內涵、辨析傳統訂單與電子訂單的基礎上，分析了B2C、B2B電子訂單的履行及其面臨的挑戰。

物流配送可以是自營，也可以是外包，電子商務環境下的物流是集成的系統，不僅是快速響應，更要實現商務協同，其特點表現為信息化、自動化、網絡化、智能化、柔性化，最終到達快速配送的目的。

第三方物流是電子商務實施物流外包的有效形式，利用第三方物流同樣也是解決退貨處理的有效途徑，本章最后指出了退貨策略和遠程支持有關技術。本章小結通過Internet來獲取訂單可能是B2C中最容易的第五章

訂單履行與物流配送

第五章

訂單履行與物流配送

學習要點及目標理解訂單履行的含義及過程，掌握電子訂單的特征。

1掌握B2C、B2B電子訂單的履行及其面臨的挑戰。

2認識訂單履行與物流的關系，了解履行訂單中必須具備的供應鏈管理思想。

3了解物流、第三方物流的內涵，掌握物流配送的基本方法。

4學習要點及目標理解訂單履行的含義及過程，掌握電子訂單的特征。引導案例引導案例本章內容訂單履行概述供應鏈管理與協同商務物流管理退貨處理與客戶支持第三節第二節第一節第四節本章內容訂單履行概述供應鏈管理與協同商務物流管理退貨處理與客一、訂單履行的概念及其過程

訂單履行（OrderFulfillment）是指在客戶訂單下達以后組織產品，并能夠按時將客戶所訂產品配送到其手里，同時還要提供諸如產品安裝說明、必要的培訓、退換等全部相關的客戶服務。1.訂單履行的內涵及過程一、訂單履行的概念及其過程

訂單履行（OrderFulfi一、訂單履行的概念及其過程

見教材：圖5-1訂單履行過程(1)檢查當前庫存是否有現貨，并根據是否有現貨估計交付周期，通知客戶，若客戶不滿意交付周期，可取消訂單。(2)如果有庫存，通知客戶實施支付、結算，并安排配送。(3)如果沒有庫存，對于生產企業則進人生產系統如ERP系統、SCM系統、JIT系統組織生產，而對于零售企業則進入采購系統組織采購。(4)生產或采購完成并入庫，轉至第(2)步。(5)客戶收到貨物后如果不滿意，則可調換或退貨、退款。1.訂單履行的內涵及過程一、訂單履行的概念及其過程

見教材：圖5-1訂單履行過程電子訂單履行特征：1.訂單履行以每個客戶為基礎進行2.訂單較小，需要拆包揀貨，以及頻繁的包裹投遞3.客戶對產品的需求是斷斷續續的和零星的，經常要求臨時改變4.雙向產品運動，退貨頻繁5.客戶需求以根據客戶實際訂單的拉動方式來滿足6.客戶送貨的起點和終點分散，因訂單而不同傳統訂單履行特征：1、所有的客戶都以同一種方式履行訂單2、訂單通常是大型和托盤化的，形成零擔和整車運輸3、客戶對產品的需求是穩定和一致的，很少要求臨時改變4、單向產品運動，很少有退貨5、客戶需求以根據預測的供應(推動)方式來滿足6、客戶訂單送貨的目的地是集中和標準的2.傳統訂單履行與電子訂單履行特征比較電子訂單履行特征：傳統訂單履行特征：2.傳統訂單履行與3.訂單履行面臨的困難

(1)“拉式”生產方式對“推式”生產方式(2)“送”貨對“取”貨(3)“現場”服務對“遠程”服務使得訂單履行變得既重要但又很困難

3.訂單履行面臨的困難

(1)“拉式”生產方式對“推式”生產3.訂單履行面臨的困難

訂單履行的任務：（1）商品的生產與組織，包括庫存控制、供應鏈管理及其電子化、協同商務。（2）運輸配送。（3）客戶服務。3.訂單履行面臨的困難

訂單履行的任務：通過可視性系統收集的數據和績效，可以使訂單履行網絡實施統計過程控制和全面質量管理。連接性不僅僅是把不同的系統連接在一起，更重要的是為信息傳輸提供了智能。電子訂單履行周期的縮短，訂單履行企業需要動態優化技術來實時重新計劃、重新排序、重新確定優先級。4.支持電子訂單履行的技術

(1)連接性(2)可視化(3)動態優化通過可視性系統收集的數據和績效，可以使訂單履行網絡實施統計過二、B2C電子商務的訂單履行

1.電子訂單履行的挑戰（1）需求爆炸（2）送貨方式多樣化（3）績效標準提高2.外包還是自己做許多單純網上零售商將訂單履行業務和管理外包給第三方物流公司，這些物流公司有些由目錄訂單履行公司演變而成。3.退貨問題退貨問題常常是由送貨時間太長造成的，因為客戶每夭都會發現新產品、新商家，就會增加改變主意的可能性。4.倉儲技術電子訂單履行需要訂單履行中心/倉庫裝備最新的技術，以滿足電子商務客戶多樣的需求。二、B2C電子商務的訂單履行

1.電子訂單（1）需求爆炸（三、B2B電子商務的訂單履行

AddYourText1.電子訂單履行的復雜性2.庫存分布的可視性至關重要3.垂直網上市場正在建立“發貨”按鈕4.B2B的網絡效應三、B2B電子商務的訂單履行

AddYourText1.訂單履行與物流配送講義課件1.電子訂單履行的復雜性挑戰渠道的混合，物流合作伙伴的選擇，戰略/戰術/業務決策的一體化

承運人

采購商

銷售商獨自或聯合采購網站，供應鏈協同，總體送貨成本

自我服務網站，與垂直網站或運輸交易網站鏈接，傳統制度障礙

B2B電子訂單履行

的參與者面臨挑戰1.電子訂單履行的復雜性挑戰渠道的混合，物流合作伙伴的選擇，B2B電子訂單履行的參與者面臨挑戰（續）挑戰位置，業務密度，資本投入，與優勝者的聯盟第三方物流提供商

物流軟件應用提供商

倉儲商綜合解決方案，介入網上市場，戰略合作伙伴

與承運人的合作，模式/服務的范圍，信息資源B2B電子訂單履行的參與者面臨挑戰（續）挑戰位置，業務密度，2.庫存分布的可視性至關重要基于互聯網的可視性工具綜合解決方案

虛擬第三方物流

網絡技術給可視性問題提供了更加一體化的、簡單化的解決方案，許多新型的物流服務提供商應運而生，他們提供的服務包括:

2.庫存分布的可視性至關重要基于互聯網的可視性工具綜合解決B2B網上市場通常專注于某一專門的服務、商品或行業，為眾多的供應商和采購商服務。

將多個供應商的托盤貨物合并成整車送達采購商，從而實現以整車的價格運送托盤貨物。Text3.垂直網上市場正在建立“發貨”按鈕4.B2B的網絡效應B2B網上市場通常專注于某一專門的服務、商品或行業，為眾多的四、電子訂單履行與物流的關系

電子商務的物流服務提供商在獲得機遇的同時，也感受到電子訂單履行正在改變著傳統的物流運行模式，使其逐漸顯現出電子物流的特點。包括：（1）更好的庫存分布可視性（2）需求協同導致更準確的預測與資源計劃（3）自動在途合并以減少延遲和產生TL運輸（4）更快的送貨時間要求以保障按訂單生產/裝配（5）承運人、第三方物流等提供新的物流管理（6）ASP使小的發貨人和承運人像大公司一樣運行（7）最大地利用互聯網技術來管理動態物流網絡，利用所有伙伴的物流設施四、電子訂單履行與物流的關系

電子商務的物流服務提供商在獲得1．供應鏈管理的概念2．供應鏈管理方法3）有效客戶響應4）CPFR價值鏈2.供應鏈1）供應鏈管理的概念1．協同商務的概念2．協同商務內容第二節供應鏈管理與協同商務

一、價值鏈與供應鏈二、供應鏈管理三、協同商務1．供應鏈管理的概念價值鏈1．協同商務的概念第二節供應鏈一、價值鏈與供應鏈價值鏈是指在一個行業或一個企業內，從原材料到形成最終產品或服務的過程中所進行的一系列活動，其中每一項活動都為最終產品添加經濟價值，價值鏈就是這一系列相互聯系的增值活動。

1.價值鏈2、供應鏈

供應鏈(supplychain，SC)是制造企業中的一個內部過程，是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作層上，注重企業自身的資源利用。一、價值鏈與供應鏈價值鏈是指在一個行業或一個企業內，從原材料訂單履行與物流配送講義課件訂單履行與物流配送講義課件供應鏈：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈：是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制。從價值鏈：最先由美國學者邁克爾·波特1985年在其《競爭優勢》中提出，邁克爾·波特認為價值活動是企業從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動。它們是創造對買方有價值的產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈，包括企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈。價值鏈：最先由美國學者邁克爾·波特1985年在其《競爭優勢》價值鏈價值鏈供應鏈與價值鏈的聯系：

價值鏈是從供應商的供應商到顧客的顧客的擴展，即價值鏈是由真正的顧客需求拉動的，不是制造商對需求預測和希望的構想。一個價值鏈是制造一個產品從開始到結束的整個生產過程，而不管哪個企業擁有任何特殊的增值步驟。供應鏈是企業價值系統的子系統，在這個子系統中，生產商和供應商通過網絡不斷地交流關于原材料需求、生產、計劃和庫存信息。價值鏈和供應鏈涉及的活動范圍相同，但價值鏈集中在價值的創造，供應鏈注重產品的供應。1）供應鏈也是一條價值鏈。2）價值鏈是實施供應鏈管理的前提。3）供應鏈和價值鏈共同存在于企業的價值系統中。4）價值鏈與供應鏈都強調以客戶為中心，以市場為導向。供應鏈與價值鏈的聯系：價值鏈是從供應商的供應商到供應鏈與價值鏈的區別：價值鏈管理是一種戰略管理方法，強調協調價值鏈上諸多聯系。價值鏈管理不僅僅局限傳統的客戶供應商聯系，目前已經發展到包括分享計劃、庫存、人力資源信息技術系統，甚至公司文化，形成網絡覆蓋的多渠道溝通。價值鏈管理與供應鏈管理的側重點不同。供應鏈重點是面向效率，即降低成本和提高生產力方面。而價值鏈的重點是面向效益。當企業強調效益時，沒有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創造更多的價值。價值鏈更確切地說是一種戰略決策方法，最初提出主要是用于企業競爭優勢的研究，著眼點是企業的價值增值過程，目標是企業如何從價值鏈各個環節尋找自己的競爭優勢根源，從而達到成本、產品歧異化或目標集聚的競爭戰略。價值鏈管理的基本問題是：價值是如何創造的？如何改進的效益降低了對最終克服的成本，是否會增加價值的百分比？由于價值鏈管理包括對各種水平的顧客的管理，使生產過程中曾經孤立的活動開始與顧客需求相聯系，因此為更好地服務于顧客帶來許多機會。供應鏈與價值鏈的區別：價值鏈管理是一種戰略管理方法，強調協調二、供應鏈管理供應鏈管理的概念

供應鏈管理的本質是對供應鏈上成員的各種活動以及這些活動所形成的信息流、物流/服務流以及資金流進行集成管理，從而實現以最快速度、最低成本為客戶提供最大價值，改善或維持整個供應鏈的競爭力。供應鏈管理的主要任務需求分析與預測(forecasting)、生產計劃與排程(planningandscheduling)、補貨(replenishment)以及物流管理(logisticsmanagement)，涉及的關系有客戶關系、供應商關系、伙伴關系以及員工關系。二、供應鏈管理供應鏈管理的概念

供應鏈管理的本質是對供應鏈上2．供應鏈管理方法

企業由以物流控制為目的的庫存管理轉向以過程控制為目的的庫存管理，即供應鏈的庫存管理是基于工作流的管理。QR通過共享銷售信息來預測商品的未來補貨需求，并