第十一章生產與運作管理第十一章生產與運作管理1企業管理工作可分為經營管理和生產運作管理兩大部分。經營管理是對企業經營活動的管理，主要解決企業的生產技術經濟活動問題，使企業同外部環境取得動態平衡；而生產管理是對企業生產系統的管理，主要解決企業內部人、財、物等各種資源的最優組合問題。經營管理是生產管理的先導，生產管理是經營管理的基礎。企業管理工作可分為經營管理和生產運作管理兩大部分。經營管理是211.1生產與運作管理概述11.1.1生產與運作管理的概念及發展生產與運作管理（productionandoperationmanagement）是指對生產與運作活動的計劃、組織和控制。企業的生產與運作活動就是一個“投入—變換—產出”的過程，即投入一定的資源，經過一系列多種形式的變換，使其價值增值，最后以某種形式產出供給滿足社會需要的過程。也可以說，是一個社會組織通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產品的過程。如圖11-1所示。企業管理學11(第十章生產與運作管理)課件3

生產要素產品/服務生產過程輸入輸出反饋圖11-1生產系功能示意圖

生產要素產品/服務生產過程輸入輸出反饋圖11-1生產系功4其中投入包括：人力、設備、物料、信息、技術、能源、土地等勞動資源要素。產出包括兩大類：有形產品和無形產品。中間的變換過程，也就是勞動過程、價值增值過程，即運作過程。人們最初對上述變換過過程的研究主要限于有形產品變換過程的研究，即對生產制造過程的研究。從研究方法上來說，也沒有把“投入——變換——產出”看作一個完整的過程，而主要是研究有形產品生產制造過程的組織、計劃與控制。所以當時該學科被稱為“生產管理學（ProductionManagement）”。其中投入包括：人力、設備、物料、信息、技術、能源、土地等勞動5隨著經濟發展、技術進步以及社會工業化、信息化的發展，人們除了對各種有形產品的需求之外，對有形產品之后的相關服務的需求也逐漸提高。同時，原來附屬于生產過程的一些業務、服務過程相繼分離并獨立出來，形成后來的流通、零售、金融、房地產等服務行業，對提供無形產品的運作過程進行管理和研究的必要性應運而生。人們開始把有形產品的生產過程和無形產品即服務的提供過程都看作一種“投入——變換——產出”的過程，把對無形產品產出過程的管理研究也納入生產管理的范疇中去。或者說，生產管理的研究范圍從制造業擴大到了非制造業。這樣就擴大了生產管理的概念，即“投入——產出”的概念，在西方管理學界被稱為“operations”，即運作。無論是有形產品的生產過程，還是無形產品的提供過程，被統稱為運作過程。隨著經濟發展、技術進步以及社會工業化、信息化的發展，人們除了611.1.2生產運作管理系統的組成1.產品與服務產品是具有一定使用價值的成品或半成品。服務主要指無形產品。產品和服務應滿足用戶和市場的需要，即品種對路、質量優良、價格便宜、交貨及時。2.生產要素生產要素包括人（勞動力）、財（資金）、物（土地、建筑物、機器設備、工藝設備、原材料、零部件、能源）以及信息（計劃、工藝圖紙、情報等）。生產要素是從事生產活動的前提條件，實現生產管理目標的保證。企業生產活動中，生產要素在質量、數量、時間上必須符合生產過程的要求；同時在生產過程中有效的結合起來，形成一個有機的整體。11.1.2生產運作管理系統的組成73.生產過程生產過程即產品的形成過程，也是人力、物力、財力的消耗過程。企業通過生產過程實現生產管理目標，以最經濟的生產方式，對產品的品種、數量、質量、成本、交貨期、進行具體的計劃、并確保實施。4.反饋反饋是把生產過程輸出的信息返回到輸入的一端，以便對生產過程的控制及時提供依據，保證生產過程的正常進行和生產計劃任務的完成。3.生產過程811.1.3生產運作管理的地位和作用企業是一個有機的整體，企業管理是一個完整的系統，由許多子系統組成。如圖11-2所示。從生產運作管理和其它子系統之間的關系上來看，生產運作管理在企業管理中有著重要地位。

企業目標經營決策生產運作管理銷售管理研究與開發圖11-2企業管理系統關系簡圖保證保證反饋反饋11.1.3生產運作管理的地位和作用企業目標經營決策生產運91.生產運作管理是其他系統運行的基礎(1)與經營決策的關系在生產運作管理與經營決策的關系中，經營決策處于企業上層的決策性地位,確定了企業的目標、方針、戰略、計劃。而生產運作管理則位于企業的中層，處于執行性地位,根據經營決策下達的具體任務,組織生產活動并保證實現。它們之間是決策和執行的關系(2)與技術開發管理的關系技術開發為生產運作管理提供設計圖紙、先進生產技術、先進制造材料等，是生產運作管理的技術保證和后盾；生產運作管理則為技術開發管理進行的科學實驗提供信息和設備。

它們在企業管理系統中同處于執行性地位，保持著密切的協作關系。

1.生產運作管理是其他系統運行的基礎10(3)與銷售管理的關系生產運作管理為銷售部門提供適銷對路的產品和零部件，對銷售管理起保障作用。同時銷售管理為生產提供市場信息，是生產管理的產品的價值實現的保證。二者同處于生產性的地位，有著十分緊密的協作關系。2.生產運作管理決定了企業競爭優勢的實現新產品開發、成本、質量、交貨期四大競爭優勢都與生產管理狀況密切相關。這四個基本要素無不取決于生產管理的方式和效率。(3)與銷售管理的關系1111.1.4生產運作管理的任務和內容生產與運作管理作為企業管理的一個子系統，有它本身的運動規律：輸入生產要素，經過生產過程，輸出產品和服務，并且在生產過程的進行中不停地進行信息反饋。生產與運作管理的任務就在于運用組織、計劃、控制等職能，把投入生產過程的各種生產要素有效的結合起來，形成有機的體系，按照最經濟的生產方式生產出滿足社會需要的產品。生產與運作管理作為企業管理的組成部分，包含著很多具體的管理工作，其內容主要包括以下幾部分：11.1.4生產運作管理的任務和內容121.生產與運作戰略生產與運作戰略是企業總體戰略下的職能戰略。根據企業的目標和總體戰略，對生產與運作管理系統進行全局性和長遠性的規劃，確定生產和運作管理所應遵循的計劃、內容和程序，形成企業的生產與運作管理模式。2.生產準備與生產組織生產準備與生產組織是指生產的物質準備工作、技術準備工作和組織工作，包括工廠與車間的平面布置、產品的開發與設計、工作研究、生產過程的組織、物資管理、設備管理等。3.生產與運作計劃生產與運作計劃是生產運作管理的精華。指與產品有關的生產計劃工作和負荷分配工作。包括生產計劃、過程計劃、生產作業計劃、材料計劃、人力資源計劃和負荷分配計劃等。1.生產與運作戰略134.生產與運作控制生產與運作控制指圍繞著完成計劃任務所進行的檢查，調整管理工作。包括進度控制、庫存控制、質量控制、成本控制及企業的標準化工作。5.先進生產與運作模式采用先進的信息技術手段，實現生產經營的集成，增強企業的應變能力和服務水平，是現代生產與運作管理的熱點。如計算機集成制造（ComputerIntegratedManufacturing）、準時生產（JustInTime）精益生產（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）等都是先進的生產與運作模式。4.生產與運作控制1411.2生產與運作戰略決策與技術選擇

11.2.1生產與運作戰略決策1．生產與運作戰略的概念生產與運作戰略是指在企業經營戰略的總體框架內，決定如何通過生產運作活動來達到企業的總體目標。具體的說，就是通過對企業各種資源、要素和內外部環境的分析，確定生產與運作管理的一些基本問題的指導思想和決策原則，以及在這種指導思想下的一系列決策計劃、內容和程序，是企業戰略的重要組成部分。。11.2生產與運作戰略決策與技術選擇

11.2.1生產與運15根據決策內容的特點，一般企業的戰略都可以分為三個層次：企業級戰略、部門級戰略和職能級戰略。生產運作戰略屬于職能級戰略，擔負著支持部門（或產品）戰略的任務。生產與運作管理的目的在于合理安排和使用企業擁有的資源要素，是企業生產能力達到最大化，在合適的時間，以合適的價格向顧客提供符合滿足顧客要求的數量和質量的產品。為此，必須確定生產什么產品，為生產這些產品應如何組織企業資源、競爭的方式等。不同的企業在確定這些問題時，會有不同的指導思想或原則。根據決策內容的特點，一般企業的戰略都可以分為三個層次：企業級16例如，如果企業的經營戰略以提高收益為重點，在生產運作戰略上也應首先考慮選擇高附加值的產品。如果企業的經營重點在于提高市場占有率，生產與運作管理的重點就應該是保持生產系統的高效靈活，最大限度的滿足市場需求。不同的決策原則和指導思想就構成了不同的生產與運作戰略。由此也可以看出，生產與運作戰略的作用就是使企業的生產經營過程符合企業總體目標。例如，如果企業的經營戰略以提高收益為重點，在生產運作戰略上也172．生產與運作戰略的影響因素企業通過合理利用資源，提供適銷對路的產品和服務滿足社會需求，從而實現企業目標。因此，生產和運作戰略的制定也需要考慮內外部諸多影響因素，發揮自己的優勢。這些因素包括：2．生產與運作戰略的影響因素18（1）外部因素外部因素有政治和政策因素、經濟因素、社會因素、市場因素、技術條件等。政治因素包括國際政治和一個國家的政治穩定性，國家的法令、稅收、預算、經濟政策等；經濟因素包括國家整體的經濟運行態勢，如國民生產總值、收入分配制度、消費水平、利率等；社會因素包括人的生活方式和生活習慣等；市場因素指顧客的需求和愿望、原材料供應、銷售渠道、物流水平、競爭對手的情況等；技術條件則直接決定了企業產品和服務以及生產運作方式。外部因素是促使企業制定相應的生產運作戰略的原因，也是生產與運作戰略決策的依據。（1）外部因素19（2）內部因素分析了外部環境的影響之后，企業還必須對自身的條件做出評估，以便根據環境的要求揚長避短、未雨綢繆。內部因素主要包括現有產品和服務及開發能力、客戶關系現狀、物流能力、分銷體系、人力資源、設備狀況、財務狀況、融資能力、專有技術和產品及工藝的專利保護等。通過對內部條件的評估，企業可以認識自己的優勢和不足，從而積極創造條件，從容應對。總之，影響生產與運作戰略決策的因素很復雜，要考慮整體的政治、經濟、社會、市場和技術等多種因素，還要考慮企業內部的條件約束。由于環境和條件總是隨時間而變化的，生產與運作戰略決策也是一個不斷修正的過程，企業生產與運作管理部門要不斷研究新情況，改進內部條件，修正戰略。（2）內部因素203．生產與運作的競爭策略競爭策略可分為進攻型策略和防守型策略。對于競爭對手已經確立的市場，需要用進攻型策略進入競爭對手的領域。對于企業自身已有的市場，則適合采用防守型策略，防止競爭對手的進入。常用的進攻型策略有正面攻擊和側翼攻擊。正面攻擊是指與競爭對手在產品、價格、促銷以及分銷渠道的全方位競爭。這要求進攻者不僅有豐富的資源，還要有堅強的意志，是一種需要很高投入的策略，代價可能相當昂貴。側翼攻擊則是選擇競爭對手薄弱的環節作為進攻的突破口。這時，需要進攻者耐心開發相對未設防的細分市場，避開競爭對手的反擊。3．生產與運作的競爭策略21防守型競爭策略則用來降低對手攻擊的成功率，通過使競爭對手覺得進攻沒有吸引力，從而使競爭優勢得已延續。例如，為了保證長期利潤，可以通過短期降低利潤，從而阻止競爭對手的進入。常用的防守型策略有提高結構壁壘和和降低進攻動機兩類。結構壁壘是指在同類產品的任何有利潤的細分市場上都提供相應的產品和服務，堵塞對手進入的可能性。降低進攻動機是指降低競爭對手對未來利潤的預期，從而使對手沒有興趣進入相應領域。這些競爭策略最終都是要通過產品和服務體現出來。不同的競爭策略對產品和服務有不同的要求，在產品的品種、質量、價格、可獲得性、服務等方面有不同的特點。根據競爭策略的特點，從消費者需求出發，制定相應的產品戰略對贏得競爭非常重要。

防守型競爭策略則用來降低對手攻擊的成功率，通過使競爭對手覺得22產品和服務都是由生產與運作系統提供的。產品策略確定以后，就要求與之相適應的生產運作系統。生產運作系統可以用成本效率、質量、可靠性、柔性等指標來衡量。工業化大生產以來，降低成本一直是企業生產的重要利潤來源，也是企業戰略的首要考慮因素。后來隨著生產率的提高，質量問題成為競爭的關鍵。可靠性則是生產穩定性的要求，隨著市場細分和個性化發展，靈活應變能力成為競爭的關鍵，市場競爭的關鍵也轉移到生產的柔性上來。當前，從設備到組織到管理的整體敏捷性正代替著生產系統的柔性，成為現代市場對生產運作系統的更高要求。產品和服務都是由生產與運作系統提供的。產品策略確定以后，就要2311.2.2生產與運作技術的選擇生產運作技術是用于產品制造和服務提供的新工藝、新流程和測試手段、加工設備等。在現代化生產條件下，生產運作技術是生產能力的決定性因素，也是提高企業競爭力的主要手段。技術選擇構成企業生產運作戰略的重要內容。11.2.2生產與運作技術的選擇241．生產與運作技術選擇的原則（1）技術地位的選擇技術地位即企業在設計產品和服務時是要處于領先地位還是跟隨地位。做技術的領導者就需要加大研發投入，冒較大風險，但處于領導地位的企業擁有領先技術，在競爭上會處于優勢地位。而跟隨地位的企業則只需要花費較小的代價模仿別人的技術，風險較小，但得到的不一定是最先進的技術。企業在技術地位的選擇中，要根據企業的核心競爭力、技術優勢、和持久創新能力，決定采用最新技術還是適用技術，從而做好技術地位的選擇。1．生產與運作技術選擇的原則25（2）技術開發技術開發的指導思想要與企業整體戰略相一致，首先應選擇符合企業總體戰略并且開發成功率較高的技術進行開發。一般涉及到獨到的生產運作技術時，必須自己開發。（3）技術引進實踐表明，技術引進是改變落后技術面貌的捷徑。處于技術跟隨地位的企業通過技術引進可以節約成本，縮短時間、減少風險。但一般通過技術引進不能得到專有技術，而且還需要在引進的基礎上消化吸收，形成自己的生產能力。（2）技術開發262．新技術的選擇和運用在生產與運作的技術選擇中，應根據企業經營戰略，有選擇的使用新技術。（1）先進制造技術先進制造技術是指用計算機信息技術、自動化技術和微電子技術改造傳統制造業，實現制造業的信息化、自動化和智能化。現在，先進制造技術已經發展成為包含了CAD/CAPP/CAM、FMS、AS/RS等自動化系統在內的多種制造技術，從發達國家制造業技術發展的過程來看，這些自動化技術的單項應用雖然在某些環節可以提高生產率，但會造成自動化孤島，需要進行集成，以發揮整體效益。以CIMS為代表的先進制造技術，實現了單元自動化系統的高度集成和制造的自動化、智能化，并向著分布式網絡制造等方向發展。由于CIMS的應用要求走集成化、系統化發展的道路，不能一蹴而就，企業應該在總體規劃的前提下，合理安排，分步實施。2．新技術的選擇和運用27（2）現代管理技術先進的制造技術必須與先進的管理模式相結合才能發揮最大效益，而先進的管理模式只有在先進的技術和工具的支持下才能充分發揮作用。因此，企業生產與運作技術選擇的過程同時也應包含現代管理技術的選擇。現代管理技術是現代管理方法的技術體現，如ERP、供應鏈管理、客戶關系管理、電子支付系統、物流管理系統、電子商務系統等。企業應該根據生產與運作類型，選擇合適的技術手段進行有效的生產運作管理。如生產型企業主要是要對生產過程進行有效的計劃安排，可以選擇ERP等管理系統。而對于服務業或零售業，則可以通過電子商務手段實現運作過程。不管哪種生產模式，都可以采用合適的管理技術實現管理的信息化、集成化，實現更大的經濟效果。（2）現代管理技術2811.3生產運作能力及設施選址與布置

生產與運作戰略決策完成以后，就需要對企業能力做出合理的規劃。通過能力的規劃，合理安排生產與服務設施，從而最經濟最合理的完成生產運作任務。11.3生產運作能力及設施選址與布置

生產與運作戰略決策完2911.3.1生產運作能力1．生產運作能力的概念生產運作能力是一個設備、工序或者企業的最大產出率。企業的生產運作能力是人員、設備和管理能力的總和。人員能力是人員的數量、實際工作時間、出勤率與技術水平等因素的綜合；設備能力是設備和生產運作面積的數量、水平、開動率、完好率等因素的綜合。人員和設備能力需要在一定的管理組織下才能更有效的發揮作用，因此，管理能力對企業生產運作能力有重要影響。但由于管理能力難以定量衡量，一般生產運作能力僅指人員和設備能力，即在一定的生產組織下，單位時間內企業各要素綜合發揮作用所能提供的產片和服務的最大數量。11.3.1生產運作能力30生產運作能力可以采用投入或產出來度量。如某電視機生產廠年產產品多少件，屬于產出度量，而某零件制造商由于產品批量多變化大，可以采用投入度量更方便，如可用的設備工時數。設備在除去正常維修保養時間以外，連續運轉時的產出能力為技術上的最大能力，稱為“最大能力”。而在企業合理的安排人員和時間的條件下，設備的最大產出能力，即經濟上的最大能力，稱為“正常能力”。生產運作能力可以采用投入或產出來度量。如某電視機生產廠年產產312．生產運作能力規劃能力規劃是設施建設規劃的依據，是基本建設投資得到合理有效使用的重要保證。為了實現企業的目標，必須對企業現有的能力做出正確的評估，以便發現生產能力中的薄弱環節和富余環節，提高生產運作的效率。生產能力規劃的具體內容取決于企業的生產方式以及戰略規劃，其決策總的來說是通過以下步驟完成：2．生產運作能力規劃32（1）能力需求估計在對未來能力需求的估計中，要綜合考慮市場需求、技術進步、競爭關系以及生產率提高等多種因素，把市場需求預測轉換為對能力的需求預測。例如在制造企業中，生產能力常用可利用的設備數來衡量，這時，就要把市場需求轉換為設備數量。（2）能力需求與現有能力的比較如果能力需求超過現有能力，就需要擴大能力。在擴大能力時，需要考慮各工序能力的平衡，把提高瓶頸環節的生產能力作為提高整體能力的關鍵。（1）能力需求估計33（3）制定候選方案根據不同的生產運作戰略，制定出相應的能力計劃方案。包括生產能力擴大的時間和規模、地點的選擇、外包和加班等臨時措施、生產能力的緩沖要求等，制定不同的候選方案。（4）方案的評價方案的評價包括定量評價和定性評價兩個方面。定量評價是比較各種方案的投資回收情況，從財務效果的角度評價。定性評價主要評價與競爭戰略的關系、技術變化因素、人力資源成本等。通過這些因素的綜合，最終確定一個能力規劃方案。（3）制定候選方案3411.3.2設施選址1.選址問題及影響因素設施是企業生產運作的物質實體，包括工廠、車間、設備、倉庫、辦公樓等。生產運作能力的變化都伴隨著設施的選址問題。設施的選址對以后設施的布置以及投產后的生產經營費用、產品成本、質量等都有重大而長遠的影響，必須慎重決策。11.3.2設施選址35從經濟角度看，影響設施選址的因素一般有：是否接近目標市場和原料市場、人力資源的供給與價格、能源與交通、土地與基礎設施、氣候與環境等。此外，還要考慮政治的、社會的和地理的等多種因素。設施選址包括幾個層次：第一，廠址的區域選擇，從政治的、經濟的、社會的、地理的等多種因素考察，來確定建廠地區。第二，地點選擇，要根據企業的特點，分析產品的成本結構，結合社會和環境條件進行仔細分析。

從經濟角度看，影響設施選址的因素一般有：是否接近目標市場和原362.設施選址的方法由于設施選址涉及到很多因素，這些因素之間又往往互相矛盾；同時，如果企業生產的產品是多樣的，企業的市場策略是靈活的，又會面臨著選址方案隨產品、時間等因素變化的問題，因此，沒有一個最優的方案，只能在權衡各方面利弊的基礎上，尋找較為滿意的方案。下面介紹兩種常用的地址選擇方法。2.設施選址的方法37（1）量本利分析法任何方案都有一定的固定成本和變動成本。對不同方案中成本和收入隨產量變化的情況進行綜合分析，可以得到不同方案的比較結果。

V0V1銷售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P2圖11-3兩種選址方案的比較

如圖11-3所示，假設產品價格不變，其收入曲線相同。銷量大于V0時，兩個方案都有贏利，但由于方案1的總成本較低，在相同銷量下贏利也較多。但在選址方案不同時，銷售量也不會相同，上述假設并不成立，因此不能簡單的認為總成本最低的方案贏利一定高，還要在其他條件變化的基礎上進一步分析。（1）量本利分析法V0V1銷售量TC2收入TC1V2FC2F38（2）負荷距離法負荷距離法的目標是選擇原材料和目標市場的運輸成本最小的方案。通過對所有備選方案的原材料供應和產品及服務的移動成本進行比較，當原材料供應和與市場的接近程度非常重要時，成本最小的方案往往具有較大吸引力。在負荷距離的計算中，首先把選址與目的地址之間的負荷距離進行計算，在根據不同的運輸成本求加權和。顯然，負荷較低的方案就是較優的方案。由于選址方案存在很多矛盾的條件，難以求解，該方法可以和仿真技術結合起來使用。（2）負荷距離法3911.3.3設施布置1.設施布置及影響因素設施布置就是企業內部生產結構中各生產運作單元的位置安排。設施布置問題對生產運作服務效果有重要影響，設施的位置一旦確定，也就確定了企業生產運作的物料流程、運輸路線和運輸方式。設施布置問題包含以下方面的內容：（1）生產運作單元的設置生產運作單元的設置取決于企業的產品和工藝要求、企業的專業化和協作化水平、生產規模等多種因素。（2）生產運作單元的空間大小和幾何形狀（3）每個單元在設施內的相對位置11.3.3設施布置40設施布置一般應考慮的影響因素包括：（1）設施的布置符合生產過程的要求，物件的運輸路線合理、聯絡方便、節約時間和成本。（2）生產中聯系密切的單元相互靠近布置。（3）可以充分利用現有的運輸條件和基礎設施。（4）按照生產性質和環保要求，合理劃分不同的生產區域。（5）盡可能節約空間和占地面積。（6）保留擴充余地。設施布置一般應考慮的影響因素包括：412.設施布置的類型設施布置的目的是使內部物流成本最小化及工藝流程合理化。根據不同的生產運作組織方式，設施布置有以下類型：（1）按工藝過程布置按工藝過程布置也稱為按工藝對象專業化布置，就是按照功能把同類設備布置在一起，相同的工藝過程的加工任務集中完成。這種布置適合多品種小批量的生產方式。（2）按產品布置按產品對象專業化生產方式布置設施時，設施按照某一種或幾種產品的加工路線排列，如生產線或裝配線布置。2.設施布置的類型42（3）混合布置在成組生產方式下，系列產品在加工中有相似性，兼有產品對象和加工過程專業化生產的特點，可以采用混合布置。（4）固定布置對于一些體積和重量非常大，不容易移動的產品，如飛機、輪船等，可以把加工加工對象位置固定，而人員設備隨加工位置移動，稱為固定布置。（3）混合布置433.設施布置方法這里以From-to表法，說明設施布置的方法。這種方法利用From-to表列出設施之間的相對位置，以對角線為基準計算工地間的相對距離，從而找出使物料總運量最小的布置方案。這種方法的決策步驟為：（1）選擇典型零件，制定出典型零件的工藝過程，確定需要使用的設備。（2）制定初始方案，計算相鄰設備間物料的移動距離（3）確定零件移動次數和單位距離運輸成本（4）計算每兩臺相鄰機器的每月運輸總成本，確定相鄰機器的緊密程度（5）確定滿意的布置方案在非生產型的設施布置中，則主要考慮不同位置之間的信息傳遞是否方便快捷以及工作效率。隨著信息技術的發展，網絡化制造和網上辦公從根本上改變著生產運作的方式和設施布置的傳統理念。3.設施布置方法4411.4綜合計劃與主生產計劃

生產與運作計劃是企業計劃工作重要組成部分，是企業進行生產與運作管理的重要依據。通過生產計劃對企業計劃期內的生產任務做出統籌安排，具體規定企業生產產品的品種、數量、質量和進度，可以把企業生產和市場緊密結合起來，更好的利用企業資源，充分發揮企業生產能力，實現企業目標。11.4綜合計劃與主生產計劃

生產與運作計劃是企業計劃工作4511.4.1生產與運作計劃系統1．生產與運作計劃系統的構成體系生產與運作計劃系統是一個包括需求計劃、綜合計劃（生產計劃大綱）、主生產計劃、生產作業計劃、材料計劃、能力計劃、設備計劃、新產品開發計劃等相關計劃職能，并以生產控制信息的迅速反饋連接構成的復雜系統。其目的是要充分利用企業的生產能力和其他資源，保證按質、按量、按品種、按期限地完成訂貨合同，滿足市場需求，盡可能地提高企業的經濟效益，增加利潤。11.4.1生產與運作計劃系統46企業中的各種計劃一般可分為戰略層計劃、戰術層計劃和作業層計劃三個層次。生產計劃也與其他計劃一樣，具有以下三個層次。

（1）長期生產計劃

長期生產計劃屬于戰略計劃范圍，如綜合計劃等。它的主要任務是進行產品決策、生產能力決策以及確立何種競爭優勢的決策，涉及產品發展方向、生產發展規模、技術發展水平、新生產設施的建造等。企業中的各種計劃一般可分為戰略層計劃、戰術層計劃和作業層計47（2）中期生產計劃

中期生產計劃屬戰術性計劃，如主生產計劃。它的主要任務是在正確預測市場需求的基礎上，對企業在計劃年度內的生產任務做出統籌安排。對于流程型企業，由于生產連續進行，中期計劃的作用非常關鍵；而對于制造裝配型企業，由于生產能力的定義隨產品結構的變化而變化，故短期作業計劃的作用是重點。

（3）短期生產作業計劃

短期生產作業計劃也稱生產作業計劃。它的任務主要是直接依據用戶的訂單，合理地安排生產活動的每一個細節，使之緊密銜接，以確保按用戶要求的質量、數量和交貨期交貨。（2）中期生產計劃482．生產與運作計劃的主要指標

生產與運作計劃的主要指標有品種、產量、質量、產值和出產期等。（1）品種指標是企業在計劃期內生產的產品品名、型號、規格和種類數。確定品種指標是編制生產與運作計劃的主要問題。（2）產量指標是企業在計劃期內出產的合格產品的數量。產量指標是企業進行供產銷平衡和編制生產計劃、組織日常生產的重要依據。

2．生產與運作計劃的主要指標49（3）質量指標是企業在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用統計指標來衡量，如一等品率、廢品率等。（4）產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成果，以便于不同行業比較。根據具體內容與作用不同，分為商品產值、總產值與凈產值三種。（5）出產期是為了保證按期交貨確定的產品出產期限。（3）質量指標是企業在計劃期內產品質量應達到的水平，常采用5011.4.2綜合計劃1．綜合計劃的目標如前所述，綜合計劃是對未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡做出的概括性決策。綜合計劃是企業的整體計劃，其目的是要實現企業的整體經營目標，與部門目標有所不同甚至是相悖的，如為保持穩定的生產，需要保持較高的庫存水平，這與庫存最小化以降低運營成本存在著矛盾。在綜合計劃制定中要綜合平衡這些因素，處理好這些關系。綜合計劃的目標如表11-1所示。11.4.2綜合計劃51表11-1綜合計劃的目標成本最小/利潤最大顧客服務最大化（最大限度的滿足顧客需求）最小庫存投資生產速率的穩定性人員水平變動最小設備的充分利用對這些有相悖關系的目標進行平衡時，需要先突出一個初步的候選方案，然后綜合權衡進行選擇。表11-1綜合計劃的目標成本最小/利潤最大522．綜合計劃的決策綜合計劃決策可以有兩種思路：穩妥應變型和積極進取型。（1）穩妥應變型這種類型的基本思路是根據市場需求制定相應的計劃，即，將預測的市場需求視為給定條件，通過改變人員水平、加班加點、安排休假、改變庫存水平、外協等方式來應對市場需求的變化。2．綜合計劃的決策53（2）積極進取型用穩妥應變型的思路來處理季節性需求或其他波動較大的需求往往需要花費較高成本。與之相反，積極進取型則力圖通過調節需求模式，影響、改變需求，調節對資源的不平衡要求來達到有效的、低成本地滿足需求的目的。如通過導入互補產品，使不同產品的需求“峰”、“谷”錯開；調整價格，刺激淡季需求等。綜合計劃的兩種基本思路需要有機結合，由生產運作管理和市場營銷兩個部門密切合作，才能使一個綜合計劃達到最優或次優。（2）積極進取型543．綜合計劃的制定策略上述兩種基本思路之下的各種候選方案可結合使用。假設積極進取型可采取的方法已經被計入需求量中，那么下一步要考慮的問題就集中在穩妥應變型的各種方法上了。穩妥應變型的方法主要是與生產速率和人員水平有關。在綜合計劃的制定中，有如下三種基本策略：（1）追趕策略在計劃期內調節生產速率或人員水平，以適應需求。這種策略的關鍵之處是不使用調節庫存或部分開工，而是在需求增加時，。這種策略有多種應用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加點，外協等。因此，其主要優點使庫存投資小，無訂單積壓。缺點是在每一計劃期內均要調整生產速率或人員水平，要花費額外成本。

3．綜合計劃的制定策略55（2）平衡策略在計劃期內保持生產速率和人員水平不便，使用調節庫存或部分開工來適應需求。在制造業企業，穩定的生產速率主要靠保持人員穩定、但使用調節庫存來實現。當允許人員水平變動、但生產速率仍要求保持不變時，可使用加班、臨時聘用或外包等方式來實現。這種方法的優點是產出均衡，人員水平穩定，但增加了庫存投資，加班或部分開工也會引起額外費用。（3）混合策略把需求淡季時建立調節庫存、人員水平幅度變動、加班等幾種方式結合使用，即采取一種混合策略。無論選擇什么策略，綜合計劃必須反映企業的目標，對有關的各職能部門有一定的影響力，能夠反映未來一段時間內企業的經營方向，能夠成為有效的管理工具。（2）平衡策略5611.4.3主生產計劃綜合計劃對未來較長一段時間內資源和需求之間的平衡做出的概括性安排，但在實際的生產中，由于需求預測和客戶定單信息不穩定不均衡，據此安排生產計劃將會造成物料需求和車間作業計劃與生產能力不匹配的現象。為了保證生產的平穩性，把需求和能力均衡的分布到計劃時間段上，還需要通過主生產計劃進行更細致的安排。11.4.3主生產計劃571．主生產計劃主生產計劃對根據最終產品的需求數量和出產期，通過人工干預,均衡安排,使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配,從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目(獨立需求項目)這一級上的計劃(即主生產計劃)是穩定和均衡的,據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和均勻的。1．主生產計劃58主生產計劃是從宏觀計劃向微觀計劃的過渡。主生產計劃為生產制訂了基本的計劃，是生產運作管理的依據。由于企業的生產活動總是面向用戶需要,也為市場銷售部門提供生產和庫存信息，把市場銷售和生產運作聯系起來,使生產活動符合不斷變化的市場需求,起著溝通內外的作用。主生產的對象是最終項目(enditem)。根據產生計劃環境的不同,最終項目的含義也不完全相同。在面向庫存生產的環境下,最終項目指產品、備品備件等獨立需求項目。在面向訂單生產的環境下,最終項目一般就是產品或者基本組件和通用件。主生產計劃是從宏觀計劃向微觀計劃的過渡。主生產計劃為生產制訂592．主生產計劃的編制編制主生產計劃一般要經過以下步驟:（1）根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。（2）根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數量,計算總需求。

2．主生產計劃的編制60（3）根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存量和期初庫存量,計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。使用如下公式從最初時區推算:第K+1時區的預計可用量=第K時區預計可用量+第K+1時區主生產計劃接收量-第K+1時區的總需求量(K=0,1,……)第0時區預計可用量=期初可用量在計算過程中,如預計可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產計劃量;如預計庫存量為負值,則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產的要求。（4）用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性,模擬選優,給出主生產計劃報告。

（3）根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫存613．主生產計劃的維護雖然經營規劃、預測和生產規劃可為主生產計劃的編制提供合理的基礎,但隨著情況的變化,主生產計劃期的改變仍是不可避免的。為了尋求一個比較穩定的主生產計劃,提出了時界的概念,向生產計劃人員提供一個控制計劃的手段。3．主生產計劃的維護62在計劃展望期內最近的計劃期,其跨度等于或略大于最終產品的總裝配提前期;稍后的計劃期其跨度加上第1計劃期的跨度等于或略大于最終產品的累計提前期。這兩個計劃期的分界線稱為需求時界,它提醒計劃人員,早于這個時界的計劃已在進行最后階段,不宜再作變動;第二個計劃期和以后的計劃期的分界線稱為計劃時界,它提醒計劃人員,在這個時界和需求時界之間的計劃已經確認,不允許系統自動更改,必須由主生產計劃員來控制;在計劃時界以后的計劃系統可以改動。通過兩種時界向計劃人員提供一種控制手段。主生產計劃員首先根據總需求量、可簽約量ATP、預計可用量和時界策略來制定主生產計劃,然后,當新的操作數據產生時,再對主生產計劃進行維護。

在計劃展望期內最近的計劃期,其跨度等于或略大于最終產品的總裝6311.5MRP、MRPⅡ與ERP

11.5.1物料需求計劃（MRP）1.MRP的產生在傳統的生產管理中，由于一個企業生產的產品品種繁多，批量變化較大，為了保證不間斷的生產，早期一般采用訂貨點法監視庫存，這種方法在企業生產較為復雜的情況下，常常造成庫存占用過高，資金利用率較低。11.5MRP、MRPⅡ與ERP

11.5.1物料需求641965年，美國的JosephA.Orlicky博士提出了物料需求中的“獨立需求”和“相關需求”概念。獨立需求是指一項物料的需求與其他項的需求無關，例如對最終成品和產品的需求，或維修服務行業對維修零部件的需求都屬獨立需求。相反，某些物料項目的需求取決于對另一些項目的需求，則對這些物料項目的需求為相關需求。例如，汽車制造工廠對汽車輪胎的需求量，取決于汽車的產量，屬相關需求。1965年，美國的JosephA.Orlicky博士提出了65JosephA.Orlicky認為訂貨點法只適用于獨立需求物料，并與OliverW.Wight等管理專家一起在深入調查美國企業管理狀況的基礎上，針對制造業物料需求隨機性大的特點，提出了物料需求計劃(MRP)這種新的管理思想。即根據產品的需求情況和產品結構，確定原材料和零部件的需求數量及訂貨時間，在滿足生產需要的前提下，根據物料的需求時間和生產（訂貨）周期來確定其投產（訂貨）時間，有效降低庫存。隨著計算機技術的發展，MRP管理思想借助于計算機這一強有力的工具，發展成為一種有效的管理方法。

JosephA.Orlicky認為訂貨點法只適用于獨立需求662.MRP的工作原理MRP的工作原理是按照主生產計劃規定的產品生產數量及期限要求，利用產品結構、零部件和在制品庫存情況、各生產階段（或訂購）的提前期、安全庫存等信息，反工藝順序地推算出各個零部件的出產數量與期限，從而通過各生產環節的精確計劃與控制，實現最小的庫存和及時的供貨。

2.MRP的工作原理673.MRP的決策參數計算（1）時間參數計劃展望期:系統生成物料需求計劃所覆蓋的未來時間區間，稱為計劃展望期。MRP計劃展望期的長度，要足以覆蓋計劃中物為的最長累計提前期，最長累計提前期是產品結構各層次上最長提前期之和。通過層層提前期求和，找出最長路徑，才能決定計劃展望期。時間段（周期）:計劃展望期分成時間段，把各項目的需要量，預計到貨量，可利用庫存量，生產指令下達等一系列活動的連續時間，分割為時間段，按時間段來組織生產作業。提前期:提前期是執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。如圖11-3所示。3.MRP的決策參數計算68

計劃員工作時間

與供應商談判

供應商提前期

驗收計劃員工作時間工作單準備與檢出制造提前期管理提前期移

動移

動排

隊準

備加

工排

隊準

備加

工采購制造定單下達管理提前期交貨日期（完工日期）圖11-3MRP的提前期組成

計劃員工作時間與供應商談判供應商提前期69在圖11.3中，訂單下達之前的一段時間稱為管理提前期，用來計劃和準備訂單。采購件的提前期由管理提前期、供應商提前期與驗收時間等組成，制造件的提前期是管理提前期以及制造工藝路線中的每道工序的移動、排隊、等待與準備、加工時間之和。

在圖11.3中，訂單下達之前的一段時間稱為管理提前期，用來計70（2）批量在MRP計算中，常用的決定批量的方法，分為靜態方法和動態方法兩類。（1）靜態方法就是保持訂貨數量為一常數。常用的靜態方法有：固定批量法、經濟訂貨批量。（2）動態方法在不同周期訂貨數量可能變動，常用的動態方法有：直接批量法、固定周期批量法等。（3）安全庫存為使生產經營活動正常進行，防止因需求或供應的波動引起缺貨或停工待料，經常在倉庫中各項目保持一定數量的計劃庫存量，稱之為安全庫存，安全庫存是消除制造過程中不可預知變化的重要方法，但是，安全庫存必然會增加庫存費用。因此，須要確定一個適宜的安全庫存水平。（2）批量714.閉環MRPMRP系統建立在兩個假設的基礎上，一是生產計劃是可行的，即假定有足夠的設備、人力和資金來保證生產計劃的實現；二是假設物料采購計劃是可行的，即有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料供應。但在實際生產中，能力資源和物料資源總是有限的，因而往往會出現生產計劃無法完成的情況。為了保證生產計劃符合實際，必須把計劃與資源統一起來，以保證計劃的可行性。后來的研究者在MRP的基礎上增加了能力需求計劃，使系統具有生產計劃與能力的平衡過程，形成了閉環MRP。4.閉環MRP72在閉環MRP中，主生產計劃及物料需求計劃計算以后，要通過粗能力計劃，能力需求計劃等模塊進行生產能力平衡。若生產能力不能滿足計劃要求，應根據能力調整相應的計劃。同時，它還能收集生產（采購）活動執行結果以及外界環境變化的反饋信息，作為制訂下一周期計劃或調整計劃的依據。由于增加了上述功能，使之形成“計劃——執行——反饋”的生產管理循環，可以有效地對生產過程進行計劃與控制。在閉環MRP中，主生產計劃及物料需求計劃計算以后，要通過粗能73（1）能力平衡過程編制主生產計劃時，一般都從總體上進行了能力平衡的核算工作。但是，年總負荷核算平衡時，每個生產周期，每個工作中心不可能全部都平衡。所以還要按較短的時間周期（如旬、周等）、更小的能力范圍（如工作中心）進行詳細的核算和平衡。核算過程是根據來自MRP的零部件作業計劃、生產數據庫中的工作中心文件、工廠日歷、工藝路線文件以及車間在制任務文件等信息，進行以下處理：①編制工序進度計劃通過MRP展開，已獲得各零部件計劃訂單下達日期（開工日期）、計劃訂單入庫日期（完工日期）以及數量，利用上述兩個日期，編制零（部）件工序進度計劃。（1）能力平衡過程74②編制負荷圖當所有訂單都編制了工序進度計劃以后，以工作中心為單位編制負荷圖。首先計算工作中心負荷。對每個工作中心，按周期將各訂單所需的負荷工時累加，獲得各工作中心各周期的計劃負荷需求，根據工作中心負荷及工作中心每周期可用能力，確定各工作中心的負荷分析報告。③負荷與能力調平如果大多數工作中心表現為超負荷或欠負荷，而且超欠量比較大，說明能力不平衡，應找出引起能力不平衡的因素，分析原因，逐個糾正。在糾正存在問題以后，能力和負荷仍不平衡時，就要通過增加或降低能力，增加或降低負荷，同時調整能力和負荷等方法，將能力與負荷調平。②編制負荷圖75（2）生產活動控制通過能力需求計劃、負荷與能力平衡處理，使各工作中心能力與負荷需求基本平衡。為組織生產活動、安排作業（派工）打下基礎。在閉環MRP中生產活動控制的任務是：有效地組織生產活動，合理利用各種資源以保證各項訂單任務完成；及時反饋生產活動進行狀況的信息，并根據反饋信息對生產活動進行調整和控制，包括作業排序、任務下達、信息反饋與生產控制等步驟。（2）生產活動控制7611.5.2制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning,MRPⅡ）在閉環MRP完成對生產的計劃與控制的基礎上，進一步擴展將企業的生產制造、財務會計、市場營銷、采購供應以及信息管理等各個部門納入整體管理之中,利用計算機網絡把生產計劃、庫存控制、物料需求、車間控制、能力需求、工藝路線、成本核算、采購、銷售、財務等功能綜合起來，實現企業生產的計算機集成管理，形成MRPII系統，全方位的提高了企業管理效率。11.5.2制造資源計劃（ManufacturingRes77MRPII系統是站在整個企業的高度進行生產、計劃及一系列管理活動的，它通過對企業的生產經營活動作出有效的計劃安排，把分散的工作中心聯系起來進行統一管理。因而，MRPII是將企業的生產、財務、銷售、采購、技術管理等子系統綜合起來的一體化系統，各部分相互聯系，相互提供數據。成本核算要利用庫存記錄和生產活動記錄；供應計劃是建立在生產計劃上的按需供應；生產計劃的制定要依賴于銷售計劃與生產計劃大綱；能力平衡過程是各工作中心的可用能力與生產計劃中的能力需求的平衡過程；設計部門不再是孤立的，而是與各項生產活動相聯系；產品結構構成控制計劃的重要方面，財務成本核算可及時進行，而不再是事后算帳。這樣，MRPII系統通過這樣一個過程，實現了對企業經營活動的全面控制和管理。MRPII系統是站在整個企業的高度進行生產、計劃及一系列78從MRP到MRPⅡ的發展過程中可以看出，MRPII系統在企業中的應用有以下趨勢：資源概念的內涵的不斷擴大、企業計劃的閉環逐漸形成、應用由離散制造業逐步轉向流程工業。MRPII系統已比較完善，應用也已相當普及，但其資源的概念始終局限于企業內部，在決策支持上主要集中在結構化決策問題。隨著計算機網絡技術的迅猛發展，90年代以來，統一的國際市場逐漸形成，面對國際化的市場環境，包括供應商在內的供需鏈管理已經成為企業生產經營管理的重要部分，MRPⅡ系統已無法滿足企業對資源全面管理的要求。MRPⅡ逐漸發展成為新一代的企業資源計劃ERP（EnterpriseResourcePlanning）。從MRP到MRPⅡ的發展過程中可以看出，MRPII系統在企業7911.5.3企業資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning,ERP）1.ERP系統的結構ERP的基本構架和基本邏輯與MRPⅡ并無本質上的不同。ERP系統從功能上看仍是以制造過程為中心，其核心是MRP，它體現了制造業的通用模式。ERP在MRPII原有功能的基礎上，向內、外兩個方向延伸，向內主張以精益生產方式改造企業生產管理系統，向外則增加戰略決策功能和供需鏈管理功能。這樣，ERP管理系統主要由以下功能子系統組成：11.5.3企業資源計劃（EnterpriseResou80(1)支持企業整體發展戰略的戰略經營系統該系統的目標是在多變的市場環境中建立與企業整體發展戰略相適應的戰略經營系統，實現基于Intranet/Internet環境的戰略信息系統，完善決策支持服務體系，為決策者提供全方位的信息支持；完善人力資源開發與管理系統，既面向市場又注重企業內部人員的培訓。(2)全面成本管理（TotalCostManagement）系統在一個不完全競爭的市場環境中，價格在競爭中仍舊占據著重要的地位。ERP的全面成本管理系統的作用和目標就是建立和保持企業的成本優勢，并由企業成本領先戰略體系和全面成本管理系統予以保障。(1)支持企業整體發展戰略的戰略經營系統81(3)敏捷后勤管理系統很多企業存在著供應鏈影響企業生產柔性的情況。ERP的一個重要目標就是在MRP的基礎上建立敏捷后勤管理系統（AgileLogistics），以解決如供應柔性差，生產準備周期長等制約柔性生產的瓶頸，增加與外部協作單位技術和生產信息的及時交互；改進現場管理方法，縮短關鍵物料供應周期。MRPII系統不僅僅是MRPII系統的擴展，它實際上是在新的市場環境下的全新的經營理念，ERP系統的改進實際上包含著一系列管理思想和方法的變革。精益生產方式。制造業企業的核心仍是生產，應用精益生產方式對生產系統進行改造不僅是制造業的發展趨勢，而且也將使ERP的管理體系更加牢固，所以，ERP主張將精益生產方式的哲理引進企業的生產管理系統，其目標是通過精益生產方式的實施使管理體系的運行更加順暢。(3)敏捷后勤管理系統82實現全球大市場營銷戰略與集成化市場營銷。這是對市場營銷戰略的一個擴展。目標是實現在市場規劃、廣告策略、價格策略、服務、銷售、分銷、預測等方面進行信息集成和管理集成，推行基于“顧客服務”為中心經營方針；建立和完善企業商業風險預警機制和風險管理系統；進行經常性的市場營銷與產品開發、生產集成性評價工作；優化企業的物流系統，實現集成化的銷售鏈管理。新的技術開發和工程設計管理模式。ERP的一個重要目標就是通過對系統各部門持續不斷的改進，最終提供顧客滿意的產品和服務。從這個角度出發，ERP致力于構筑企業核心技術體系；建立和完善開發與控制系統之間的遞階控制機制；實現從頂向下和從底至上的技術協調機制；利用Internet實現企業與外界的良好的信息溝通。實現全球大市場營銷戰略與集成化市場營銷。這是對市場營銷戰略8311.6新型生產方式

11.6.1計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufacturingSystem,CIMS）

1973年美國的約瑟夫.哈林頓（JosephHarrington）博士在（ComputerIntegratedManufacturing）一書中，首次提出了計算機集成制造系統的概念，其基本思想可歸納為兩點：（1）從產品研制到售后服務的生產周期全部活動，是一個不可分割的整體，每個組成過程應緊密連接安排不能單獨考慮；（2）整個生產過程的活動，實質上是一系列數據處理過程，每一過程都有數據產生、分類、傳輸、分析、加工等處理，其最終生成的產品可以看作是數據的物質表現。11.6新型生產方式11.6.1計算機集成制造系統（84CIMS的特點可以歸納為以下四個方面：(1)從科學技術、創造發明來說，CIMS是高科技密集型技術，是系統工程、管理科學、計算技術、通信網絡技術、軟件工程和制造技術等高技術的高度綜合體。(2)從制造業的生產管理和經營管理來看，CIMS是一個大型的一體化的管理系統。由于CIMS將市場分析、預測、經營決策、產品設計、工藝設計、加工制造和銷售、經營集成為一個良性循環系統，這就大大地增強了企業的應變和競爭能力。(3)從數據的共享來看，CIMS將物流、技術信息流和管理信息流集成為一體，它使企業中數據共享達到了一個嶄新的水平。CIMS的特點可以歸納為以下四個方面：85(4)從管理技術和方法上，CIMS將MIS、MRPⅡ、計算機輔助設計、計算機輔助工藝計劃、計算機輔助制造、成組技術等技術集成起來。CIMS的實施，還可以帶來一系列重要的、間接的、不可定量計算的效果。如提高了企業的市場競爭能力，提高顧客的滿意度、保證均衡生產、加快產品更新換代周期、交貨期準時，改善企業形象、提高人員素質、改善人員結構和員工工作氣氛。因此實施CIMS已成為現代企業發展的一個方向。(4)從管理技術和方法上，CIMS將MIS、MRPⅡ、計算機8611.6.2柔性制造系統(FlexibleManufacturingSystem,FMS)傳統的“剛性”自動化生產線主要實現單一品種的大批量生產。隨著批量生產時代正逐漸被適應市場動態變化的生產所替換，一個制造自動化系統的柔性占有相當重要的位置。“柔性”是相對于“剛性”而言的，一方面是系統適應外部環境變化的能力，可用系統滿足新產品要求的程度來衡量；另一方面是系統適應內部變化的能力，可用在有干擾（如機器出現故障）情況下，系統的生產率與無干擾情況下的生產率期望值之比來衡量。柔性制造系統是由計算機集成管理和控制的、用于高效率地制造中小批量多品種零部件的自動化制造系統。FMS具有多個標準的制造單元，有自動上下料功能的數控機床；以及一套物料存儲運輸系統，可以在機床的裝夾工位之間運送工件和刀具。

11.6.2柔性制造系統(FlexibleManufac87FMS是一套可編程的制造系統，含有自動物料輸送設備，能在計算機的支持下實現信息集成和物流集成，其柔性表現在以下方面：1.可同時加工具有相似形體特征和加工工藝的多種零件；2.能自動更換刀具和工件；3.能方便地連網，易與其它系統集成；4.能進行動態調度，局部故障時，可動態重組物流路徑。目前FMS規模趨于小型化、低成本，演變成柔性制造單元FMC，它可能只有一臺加工中心，但具有獨立自動加工能力。有的FMC具有自動傳送和監控管理的功能，有的FMC還可以實現24小時無人運轉。FMS是一套可編程的制造系統，含有自動物料輸送設備，能在計算8811.6.3準時生產（JustInTime，JIT）準時生產是70年代末由日本豐田汽車制造公司創立并實施的一種東方式現代企業生產管理模式。JIT不僅是一種生產控制方法，還是一種管理的哲理。與MRPII的“推”式生產管理模式相對照，JIT是一種“拉”式生產管理模式。此外，JIT還強調消除生產中的一切浪費，其中包括過量生產、部件與操作者的移動和等待時間、劣質的制造過程、物料儲存和次品等等。11.6.3準時生產（JustInTime，JIT）89JIT的基本概念是指在所需要的精確時間內，按所需要的質量和數量，生產所需要的產品。它的理想目標是六個“零”和一個“一”，即零缺陷、零準備、零庫存、零搬運、零故障停機、零提前期和批量為一。JIT的構成主要包括：基于看板的生產控制、全面質量管理、全體雇員參與決策、供應商的協作關系等。JIT通過看板控制方式嚴格按訂貨組織生產，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板將生產控制權下放到各工序的后續工序。其管理過程的特點在于：JIT的基本概念是指在所需要的精確時間內，按所需要的質量和數901．變“推”為“拉”的“反工序法”，基于落實的定單，按照總裝配—部件裝配—零件加工的“拉式”的反工藝路線次序安排整個企業生產；2．強調下“求”上“供”,準時生產，按時交付，避免積壓。下一道工序所用物料要求上一道工序按實際需要供給。準時生產與按時交付要求按計劃規定的時間準確生產，并按時交付銷售產品，按時交付供產品總裝配用的部件和供部件裝配用的零件。避免積壓，要求按時把已購進的材料加工為零件。JIT是一種提高整個生產管理水平和消除浪費的嚴謹方法。其宗旨是使用最少量設備、裝置、物料和人力資源，在規定的時間、地點，提供必要數量的零部件，達到以最低成本,、最高效益、最好的質量、零庫存進行生產和完成交貨的目的。1．變“推”為“拉”的“反工序法”，基于落實的定單，按照總裝9111.6.4精益生產(LeanProduction，LP)精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。精益生產的特征體現在工廠組織、產品設計、供貨環節、顧客和企業管理等五個方面：對外以用戶為“上帝”，對內以“人”為中心，在組織機構上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“TeamWork”和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷”。11.6.4精益生產(LeanProduction，LP)921．以用戶為“上帝”。產品面向用戶，與用戶保持密切聯系，將用戶納入產品開發過程，以多變的產品，盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求。產品的適銷性、適宜的價格、優良的質量、快的交貨速度、優質的服務是面向用戶的基本內容。2．以“人”為中心。大力推行獨立自主的小組化工作方式。充分發揮一線職工的積極性和創造性，使一線工人真正成為“零缺陷”生產的主力軍。應下放部分權力，使人人有權、有責任、有義務隨時解決碰到的問題。還要滿足人們學習新知識和實現自我價值的愿望，形成獨特的，具有競爭意識的企業文化。1．以用戶為“上帝”。產品面向用戶，與用戶保持密切聯系，將用933.以“精簡”為手段。在組織機構方面實行精簡化，去掉一切多余的環節和人員。實現縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉化為分布式平行網絡的管理結構。4．TeamWork和并行設計。精益生產強調TeamWork工作方式進行產品的并行設計。TeamWork（工作組）是指由企業備部門專業人員組成的多功能設計組，對產品的開發和生產具有很強的指導和集成能力。5．JIT供貨方式。JIT工作方式可以保證最小的庫存和最少在制品數。為了實現這種供貨方式，應與供貨商建立起良好的合作關系，相互信任，相互支持，利益共沾。6．“零缺陷”工作目標。精益生產所追求的目標不是“盡可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的質量、無廢品、零庫存與產品的多樣性。3.以“精簡”為手段。在組織機構方面實行精簡化，去掉一切多余9411.6.5敏捷制造(AgileManufacturing,AM)敏捷性指企業在不斷變化、不可預測的經營環境中善于應變的能力，它是企業在市場中生存和領先能力的綜合表現。敏捷制造是指制造企業采用現代通信手段，通過快速配置各種資源(包括技術、管理和人)，以有效和協調的方式響應用戶需求，實現制造的敏捷性。敏捷制造依賴于各種現代技術和方法，而最具代表性的是敏捷虛擬企業(簡稱虛擬企業)的組織方式和虛擬制造的開發手段。11.6.5敏捷制造(AgileManufacturin95虛擬企業也稱動態聯盟，是為抓住一定的市場機遇而由地理上分散的不同合作伙伴間按照資源、技術和人員的最優配置，快速組成臨時性的同盟，以便共享資源，迅速完成既定目標。這種動態聯盟的虛擬企業組織方式可以降低企業風險，使生產能力前所未有地提高，從而縮短產品的上市時間，減少相關的開發工作量，降低生產成本。組成虛擬企業，利用各方的資源優勢，迅速響應用戶需求是21世紀生產方式社會級集成的具體表現。企業的虛擬化是敏捷制造的基本要求，其特點是企業功能上的虛擬化、地域的虛擬化和組織的虛擬化。虛擬企業要求在Internet/Intranet支持下，實現分散資源的整合，因而，要實現功能上的虛擬性，就必須通過各企業管理信息系統的互聯，實現企業間的遠程生產調度、協作設計等功能。虛擬企業也稱動態聯盟，是為抓住一定的市場機遇而由地理上分散的96虛擬制造也稱擬實產品開發，它綜合運用仿真、建模、虛擬現實等技術，提供三維可視交互環境，對從產品概念產生、設計到制造全過程進行模擬實現，以期在真實制造之前，預估產品的功能及可制造性，獲取產品的實現方法，從而大大縮短產品上市時間，降低產品開發、制造成本。其組織方式是由從事產品設計、分析、仿真、制造和支持等方面的人員組成“虛擬”產品設計小組，通過網絡合作并行工作；其應用過程是用數字形式“虛擬”地創造產品，即完全在計算機上建立產品數字模型，并在計算機上對這一模型產生的形式、配合和功能進行評審、修改，這樣常常只需作一次最終的實物原形，并可使新產品開發一次獲得成功。虛擬制造也稱擬實產品開發，它綜合運用仿真、建模、虛擬現實等技97企業的虛擬化和制造的虛擬化是敏捷制造區別于其它生產方式的顯著特征，但敏捷制造的精髓在于提高企業的應變能力，因此，在實際應用中應該作為一種經營管理理念，任何有助于提高企業響應能力的改進都可以認為是企業管理向敏捷制造方向的進步。

企業的虛擬化和制造的虛擬化是敏捷制造區別于其它生產方式的顯著98復習思考題1．生產運作管理的主要內容是什么。2．生產技術選擇的原則及其與生產運作戰略的關系是什么？3．討論幾種設施布置的特點。4．選址決策復雜化的原因是什么，選址時應考慮哪些因素。5．生產計劃的工作內容是什么，為什么需要綜合計劃和主生產計劃？6．比較MRP、MRPII和ERP的特點。7．比較幾種欣幸生產方式的特點。

復習思考題991、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。13:59:1113:59:1113:5912/10/20221:59:11PM3、越是沒有本領的就越加自命不凡。12月-2213:59:1113:59Dec-2210-Dec-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。13:59:1113:59:1113:59Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。12月-2212月-2213:59:1113:59:11December10,20226、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月20221:59:11下午13:59:1112月-227、最具挑戰性的挑戰莫過于提升自我。。十二月221:59下午12月-2213:59December10,20228、業余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1013:59:1113:59:1110December20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。1:59:11下午1:59下午13:59:1112月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/20221:59:11PM13:59:1110-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會看得起你。12/10/20221:59PM12/10/20221:59PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無論才能知識多么卓著，如果缺乏熱情，則無異紙上畫餅充饑，無補于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過自己而已，現在我不會再逼自己眷戀了。12月-2213:59:1110December202213:59謝謝大家1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月100第十一章生產與運作管理第十一章生產與運作管理101企業管理工作可分為經營管理和生產運作管理兩大部分。經營管理是對企業經營活動的管理，主要解決企業的生產技術經濟活動問題，使企業同外部環境取得動態平衡；而生產管理是對企業生產系統的管理，主要解決企業內部人、財、物等各種資源的最優組合問題。經營管理是生產管理的先導，生產管理是經營管理的基礎。企業管理工作可分為經營管理和生產運作管理兩大部分。經營管理是10211.1生產與運作管理概述11.1.1生產與運作管理的概念及發展生產與運作管理（productionandoperationmanagement）是指對生產與運作活動的計劃、組織和控制。企業的生產與運作活動就是一個“投入—變換—產出”的過程，即投入一定的資源，經過一系列多種形式的變換，使其價值增值，最后以某種形式產出供給滿足社會需要的過程。也可以說，是一個社會組織通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產品的過程。如圖11-1所示。企業管理學11(第十章生產與運作管理)課件103

生產要素產品/服務生產過程輸入輸出反饋圖11-1生產系功能示意圖

生產要素產品/服務生產過程輸入輸出反饋圖11-1生產系功104其中投入包括：人力、設備、物料、信息、技術、能源、土地等勞動資源要素。產出包括兩大類：有形產品和無形產品。中間的變換過程，也就是勞動過程、價值增值過程，即運作過程。人們最初對上述變換過過程的研究主要限于有形產品變換過程的研究，即對生產制造過程的研究。從研究方法上來說，也沒有把“投入——變換——產出”看作一個完整的過程，而主要是研究有形產品生產制造過程的組織、計劃與控制。所以當時該學科被稱為“生產管理學（ProductionManagement）”。其中投入包括：人力、設備、物料、信息、技術、能源、土地等勞動105隨著經濟發展、技術進步以及社會工業化、信息化的發展，人們除了對各種有形產品的需求之外，對有形產品之后的相關服務的需求也逐漸提高。同時，原來附屬于生產過程的一些業務、服務過程相繼分離并獨立出來，形成后來的流通、零售、金融、房地產等服務行業，對提供無形產品的運作過程進行管理和研究的必要性應運而生。人們開始把有形產品的生產過程和無形產品即服務的提供過程都看作一種“投入——變換——產出”的過程，把對無形產品產出過程的管理研究也納入生產管理的范疇中去。或者說，生產管理的研究范圍從制造業擴大到了非制造業。這樣就擴大了生產管理的概念，即“投入——產出”的概念，在西方管理學界被稱為“operations”，即運作。無論是有形產品的生產過程，還是無形產品的提供過程，被統稱為運作過程。隨著經濟發展、技術進步以及社會工業化、信息化的發展，人們除了10611.1.2生產運作管理系統的組成1.產品與服務產品是具有一定使用價值的成品或半成品。服務主要指無形產品。產品和服務應滿足用戶和市場的需要，即品種對路、質量優良、價格便宜、交貨及時。2.生產要素生產要素包括人（勞動力）、財（資金）、物（土地、建筑物、機器設備、工藝設備、原材料、零部件、能源）以及信息（計劃、工藝圖紙、情報等）。生產要素是從事生產活動的前提條件，實現生產管理目標的保證。企業生產活動中，生產要素在質量、數量、時間上必須符合生產過程的要求；同時在生產過程中有效的結合起來，形成一個有機的整體。11.1.2生產運作管理系統的組成1073.生產過程生產過程即產品的形成過程，也是人力、物力、財力的消耗過程。企業通過生產過程實現生產管理目標，以最經濟的生產方式，對產品的品種、數量、質量、成本、交貨期、進行具體的計劃、并確保實施。4.反饋反饋是把生產過程輸出的信息返回到輸入的一端，以便對生產過程的控制及時提供依據，保證生產過程的正常進行和生產計劃任務的完成。3.生產過程10811.1.3生產運作管理的地位和作用企業是一個有機的整體，企業管理是一個完整的系統，由許多子系統組成。如圖11-2所示。從生產運作管理和其它子系統之間的關系上來看，生產運作管理在企業管理中有著重要地位。

企業目標經營決策生產運作管理銷售管理研究與開發圖11-2企