第二章信息系統規劃與業務流程改革第二章信息系統規劃與業務流程改革1、現有信息系統存在的問題系統建設與組織發展目標和戰略不匹配；系統建成后對管理與業務狀況并無顯著改善；不能適應環境變化和組織變革的需要；組織結構陳舊、管理落后，企業的主要業務流程效率與效益低下；系統使用人員的素質較低；系統開發環境落后，技術方案不合理；系統開發以及運行維護的標準、規范混亂；資源短缺、投入太少，而對系統期望又過高。一、信息系統規劃概述1、現有信息系統存在的問題一、信息系統規劃概述2、信息系統規劃的意義規劃，一般是指對較長時期的活動進行總體的、全面的計劃。現代社會組織，特別是企業的結構和活動內容都很復雜，實現一個組織的信息管理計算機化需要長期的努力，因而必須對一個組織的信息系統的建設進行規劃，根據組織的目標和發展戰略以及信息系統建設和客觀規律，考慮到組織面臨的內外環境，科學地制定信息系統的發展戰略、總體方案，合理安排系統建設的進程。2、信息系統規劃的意義規劃，一般是指對較長時期的活動3、系統規劃的目標

系統規劃是信息系統生命周期的第一個階段，是決定信息系統在整個生命周期信息系統的概念形成時期，這一階段的主要目標，就是根據組織的目標與戰略制定出組織中業務流程改革與創新和信息系統建設的長期發展方案，決定信息系統在整個生命周期內的發展方向、規模和發展進程。3、系統規劃的目標系統規劃是信息系統生命周期的第一個4、系統規劃的任務信息系統戰略規劃系統體系結構規劃項目開發與資源分配規劃根據組織的目標和變革與發展戰略，確定信息系統的發展戰略。需求分析；業務規劃；數據規劃、應用系統規劃與技術基礎設施規劃。安排項目實施方案;制定信息系統建設的資源分配方案。4、系統規劃的任務信息系統系統體系項目開發與資源分配規劃根據5、系統規劃工作的特點系統規劃工作是面向長遠的、未來的、全局性和關鍵性的問題，關系到整個組織的改革與發展進程。系統規劃工作環境是組織管理環境，高層管理人員（包括高層信息管理人員）是工作的主體。因為系統規劃不在于解決項目開發中的具體業務問題，而是為整個系統建設確定目標、戰略、系統總體結構方案和資源計劃，因而整個工作過程是一個管理決策過程。系統規劃人員對管理與技術環境的理解、對管理與技術發展的見識，以及開創精神與務實態度是規劃工作的決定因素。規劃工作的結果是要明確回答規劃工作內容中提出的問題，描繪出系統的總體概貌和發展進程，但宜粗不宜細。信息系統規劃必須納入整個組織的發展規劃，并應定期滾動。5、系統規劃工作的特點系統規劃工作是面向長遠的、未來的、全局6、系統規劃的關鍵問題戰略規劃是核心業務流程的改革與創新是基礎解決問題的有效性是關鍵應變能力是重要指標人、管理、技術應協調發展6、系統規劃的關鍵問題戰略規劃是核心管理小故事：猴子砍樹

兩只老猴子各自領了一群小猴子，大家接到了一個各自同樣的任務，就是要在山上砍一堆樹，然后扎成木筏，順筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小組，有的負責砍樹，有的負責找繩子，有的負責編木筏，有的負責在目的地接送。很快就編好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子沒有讓小猴子做任何事情，而是爬到最高的樹上去看，看了很久突然醒悟到說，我們要砍是那片橡樹而不是松樹。管理小故事：猴子砍樹兩只老猴子各自領了一群小猴子，大二、信息系統戰略規劃1、戰略規劃所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。二、信息系統戰略規劃1、戰略規劃2、戰略規劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。目標是在不久的將來可以達到的可測量的東西。

比較

區分方面

方向目標時間區段持久的、無終止的、無時限的有限的、可以為新目標所代替特殊性內容廣、通用，涉及印象、風格以及認識上的東西。專一，是在某一時刻可以達到的東西。聚焦點根據外部環境敘述目標是內向的度量可量化，也可以相關項敘述可量化2、戰略規劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。3、戰略規劃的特點目標明確可執行性好組織人落實靈活性好3、戰略規劃的特點目標明確可執行性好組織人落實靈活性好4、戰略規劃的內容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、戰略規劃的內容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatd戰略規劃的框架結構123456789方向和目標約束和政策計劃和指標企業級業務級執行級戰略規劃的框架結構123456789方向和目標約束和政策計劃三、信息系統戰略規劃1、什么IS戰略規劃？關于IS長遠發展的規劃，主要包括發展目標、發展重點、實現目標的途徑和措施。三、信息系統戰略規劃1、什么IS戰略規劃？2、信息系統戰略規劃的主要內容信息系統的目標、約束與結構；對目前組織的業務流程與信息系統的功能、應用環境和應用現狀進行評價；對影響計劃的信息技術發展的預測；近期計劃。2、信息系統戰略規劃的主要內容信息系統的目標、約束與結構；四、系統體系結構規劃

制定IS體系結構規劃的方法有多種，在此只介紹企業系統規劃法和關鍵成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系統體系結構規劃的方法和步驟四、系統體系結構規劃制定IS體系結構規劃的1、CSF方法關鍵成功因素法1970年哈佛大學教授WilliamZani在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系統戰略規劃通過分析找到影響組織成功的關鍵因素圍繞關鍵成功因素確定組織對于信息系統的需求根據信息系統的需求進行信息系統規劃1、CSF方法關鍵成功因素法（1）CSF方法的步驟了解企業（或MIS）的戰略目標；識別所有的成功因素和影響這些因素的子因素;確定關鍵成功因素（不同行業的關鍵成功因素互不相同)，例如百貨公司——發展客戶、穩定客戶是首要問題；制造業——關鍵在于降低成本、提高產品質量，適時推出新產品；連鎖店——關鍵在于品牌加盟、擴張、定位與市場細分、選址；明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準（1）CSF方法的步驟了解企業（或MIS）的戰略目標；CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教學環境科研力量科研成果CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平………..改善教學環境提高課程水平提高教學質量增強科研力量更多科研成果.................……………..組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標CSF方法實例國教學成果學術水平……….改善教學環境增強科研深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司戰略目標不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質人才隊伍以客戶價值觀為導向，保持技術的持續領先，縮短產品開發和上市時間強化客戶服務，提高顧客滿意度擴大市場占有率，追求規模效益因素CSF訂單獲取與完成流程財務管理流程人力資源管理流程售后服務流程生產物料流程新產品開發流程深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司不斷提高建立一支具備某文（2）CSF方法的特點目標識別突出重點從重要需求引發規劃容易忽視次要問題受成功因素分析結果的制約（2）CSF方法的特點目標識別突出重點2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系統支持企業運營的思想，是一種能根據企業目標制定出IS戰略規劃的結構化方法;自上而下分析企業目標、識別企業過程、識別數據類，然后再自下而上設計和實施系統，以支持企業目標;根據過程/數據需求進行信息系統規劃;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的過程（2）BSP方法的過程（3）BSP方法的作用和優點能夠確定未來信息系統的總體結構，明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序；能夠對數據進行統一規劃、管理和控制，明確各子系統之間的數據交換關系，保證信息的一致性;優點：能保證信息系統獨立于企業的組織機構，即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化，信息系統的結構體系不會受到太大的沖擊。（3）BSP方法的作用和優點能夠確定未來信息系統的總體結構，（4）BSP方法的步驟準備工作初步調研定義業務過程業務過程重組定義數據類定義信息系統總體結構確定系統開發順序核準信息系統規劃（4）BSP方法的步驟準備工作（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征滿足他們的需求促進他們的發展（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征（二）需求分析2、用戶需求分析的內容識別系統的各類用戶，明確他們對系統需求的目標和領域；滿足他們的需求，明確這些需求的具體內容。即要求組織提供的服務，解決的問題，完成的任務；協調各類用戶可能的需求沖突和矛盾。（二）需求分析2、用戶需求分析的內容識別系統的各類用戶，明確(三)企業流程規劃1、組織業務流程的概念模型業務服務業務領域業務流程基礎業務活動(三)企業流程規劃1、組織業務流程的概念模型業務服務業務領域2、業務規劃的目標與工作內容確定規劃期內組織業務的概念模型中各層次及其元素的主要內容，制定信息系統對組織的業務領域及相應流程的支持、改造與創新方案。目標識別特征、描述規范找出差距與問題提出改革與創新方案內容2、業務規劃的目標與工作內容確定規劃期內組織業務的概念模型中3、業務流程的識別（1）業務流程的特征：是為完成企業目標而進行的一系列邏輯相關、跨越時空的業務活動。如，倉庫收貨的業務流程可能是：保管員驗收貨物并作記錄、通知采購員簽收貨物發運單、填寫入庫單并入庫、分發入庫單、填寫送驗單等。輸入資源活動結構輸出結果顧客價值業務流程的六個要素：3、業務流程的識別（1）業務流程的特征：輸入資源活動結構輸出航空小包的業務流程圖航空小包的業務流程圖（2）企業業務流程的分類計劃與控制流程產品與服務流程支持性資源流程（2）企業業務流程的分類計劃與控制流程產品與服務流程支持性資（3）產品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制獲取和實現經營管理回收或分配（3）產品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制（4）定義業務流程的基本步驟描述產品/服務資源識別流程畫出業務流程圖寫出每一個業務流程的說明流程組合畫出流程組合并完成說明建立流程和組織的關系識別關鍵流程研究進行確認和刪除（4）定義業務流程的基本步驟描述產品/服務資源識別流程畫出業1)計劃和控制流程戰略計劃管理控制經濟預測市場預測組織計劃產品預測策略制定資金計劃目標開發操作計劃產品系列設計預算記賬1)計劃和控制流程戰略計劃管理控制經濟預測市場預測組織計劃產需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段市場計劃產品設計和開發定單處理和控制銷售市場研究產品規格制定維護接收和存儲訂貨服務預測工程數據管理產品質量控制運輸定價生產日程管理檢驗、包裝物料需求生產作業庫存控制能力計劃采購（購置）2)產品/服務流程需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段市場計劃產品設計和開產品/服務流程圖市場研究市場計劃產品預測與定價產品設計產品開發工程數據管理產品規格制定及維護日程安排能力計劃物料需求采購生產作業銷售區域管理銷售管理定單處理與控制接收與存儲質量控制檢驗包裝庫存控制訂貨服務運輸顧客顧客企業計劃產品/服務流程圖市場研究市場計劃產品預測與定價產品設計產品開3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段資金財務計劃成本控制資金獲取應收款項證券管理銀行業務普通會計付賬人員人員計劃招聘調動薪酬福利績效考核員工培訓勞動關系解聘、退休材料需求生產采購接收庫存控制訂購控制運輸設備資金設備計劃設備采購建筑物管理機器維護設備和裝修設備處理和安排3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經營管理階段回收分4)流程的歸并與分析市場產品日常管理高層管理銷售操作市場計劃市場研究市場預測安排生產能力計劃物料需求操作控制一般會計業務成本控制預算記賬行政管理企業計劃組織分析審查與控制風險管理區域管理銷售訂貨服務材料管理財務工程（研發）設備管理人力資源采購接收庫存控制運輸財務計劃資本獲取經費管理產品設計和開發產品規格制定和維護產品質量控制工程數據管理機器維護設備性能人員計劃招聘、培訓和解雇報酬流程的歸并畫出流程組合表和完成流程說明4)流程的歸并與分析市場產品日常管理高層管理建立企業流程與組織的關系建立企業流程與組織的關系5)結果和應用流程組和它們所含的目錄各個流程的說明核心關鍵業務流程產品/服務流程圖對整個企業的業務流程進行分析，識別出哪些與企業目標與戰略不適應，效率、效益低下，應變能力差的業務流程，為業務流程的改革與創新準備條件。5)結果和應用流程組和它們所含的目錄（1）業務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發性的目標，即共同愿景；充分考慮顧客價值；必須服從統一指揮；充分做好橫向及縱向的溝通；認識改革的兩大要素—信息技術/信息系統和人員的組織管理；樹立典范、逐步推進，充分利用變革的漣漪效應。4、業務流程改革（1）業務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發性的目標，（2）業務流程改革的形式業務流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）業務流程重組

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）業務流程改革的形式業務流程改善（3）企業流程重組即BPR企業業務流程再設計的觀點最早是由美國Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企業革命的宣言》（麻省理工學院計算機教程）中提出的。對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的（Dramatic）改善。企業再造的對象是業務流程而不是生產或銷售任務、人員、組織結構等。（3）企業流程重組即BPRBPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，整體優化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短交貨周期。根本性：就是要突破原有的思維定勢，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析和統籌考慮，避免將思維局限于現有的作業流程、系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。徹底性：就是要在根本性思考的前提下，擺脫現有系統的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底的變革，追求問題的根本解決。戲劇性：是指通過對流程的根本思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本。節約時間，增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現高效益與高回報。BPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一BPR經典案例——福特20世紀80年代初，福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業務量，500個人干這事兒合情合理。促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有15個員工。l5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業務流程。思緒集中到業務流程上，重組的火花就瞬間產生了。在對業務流程進行分析后，發現員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環要花費2周的時間。使用聯機電腦數據庫后，實現了票據處理無紙化，即在貨物到達后，驗收員通過數據庫核對貨物各項數據是否吻合，如果吻合，驗收員便會簽收貨物，并告訴數據庫貨物已到達，而數據庫在接到貨物驗收信息后，便會在適當時間內自動簽發支票給賣方。票據處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，周期縮短為2小時。BPR經典案例——福特20世紀80年代初，福特BPR經典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先給賣方下訂貨單，并發送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發票后，將發票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。采購部貨款支付處供應商收貨采購訂單定單副本貨物入庫單貨款發票舊采購流程BPR經典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先BPR經典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業規則是“收貨即付款”，取代了“見票即付款。當采購部生成一張采購訂單時，即被輸入到數據庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發支票給供應商。采購部供應商收貨通過電子手段發出訂單定單副本貨物新采購流程中央數據庫應付帳戶電子支付BPR經典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業規BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管理，不增值的環節。事前管理事后管理，不必要的審核、檢查、控制。取消不必要的信息處理環節，冗余信息集。以計算機協同處理為基礎并行過程串行和反饋控制。過程自動化。BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管企業流程重組的步驟對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的問題及產生問題的原因;分析每一項活動的必要性;根據企業的戰略目標，采用關鍵成功因素法等，去發現正確的業務流程，如在信息技術支持下，有些活動可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業流程重組的步驟對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的應用BRP的條件高實施風險低高企業危機低快實施周期慢BPR高度危機的企業是BPR的主要領域應用軟件驅動的流程快速改進具有更加廣闊的空間應用BRP的條件高實施風險低高企BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調查顯示，盡管業務流程重組形成了世界性的浪潮，但是仍有超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。實際上，70%或更多的重組實際上使企業更為惡化。它們引發了困惑、拖延、怨恨和混亂。重組項目引發的危機不斷，同時許多職位通常未經仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業縮減規模的象征，盡管他本人并不情愿，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈，這中間最大的3個障礙是：缺乏高層管理人員的支持和參與不切實際的實施范圍與期望組織對變革的抗拒所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中道了歉，另一位參與創建“重組”的達文波特則為fastcompany雜志創刊號上寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章，所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：成人革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內。BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調查顯企業業務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本性的思考和分析，通過對企業流程的構成要素（活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和流動的承擔者）重新組合，產生出更有價值的結果，以此實現企業流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的巨大改善。關鍵點就是關鍵因素，常以“瓶頸”來形容，例如如在建筑施工過程中，混凝土的輸送需要把握好時間既不能太早也不能太晚，因此運輸活動的實現方式就成了該流程運送成功的關鍵；例如對于時裝生產企業來說應以滿足消費者對時尚的追求為企業目標，因此縮短時裝上市周期、快速應對流行的需要就成為關鍵因素，班尼頓服裝公司的案例正是抓住了業務流程的關鍵點。企業業務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發，以企案例：班尼頓公司業務流程再設計意大利大型服裝企業——班尼頓（Benetton）公司業務流程再設計的經典案例班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產企業，它以齊全的商品和豐富的色彩獲好評，在世界各地擁有許多客戶。其傳統生產方式見下圖。服裝策劃

染色

織布

剪

裁

縫

制

銷

售

時間冗長案例：班尼頓公司業務流程再設計意大利大型服裝企業——班尼頓（

班尼頓服裝公司新業務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后裁剪。由于款式方面一年內還不至于有大幅度的變化，但是顏色的變化大。因此只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后染色。這樣，款式策劃好后只剩下染色活動，自然快了很多，所以能夠敏捷地應對“流行”，公司的業績大幅度上升。

款式策劃

織

布

裁

剪

顏色策劃

布的染色

縫

制

銷

售

時間較短班尼頓服裝公司新業務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。故障分析，維修準備，奔赴顧客現場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結果。原來流程案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統研討數據庫故障案例庫故障診斷專家系統1234應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術（四）數據、應用系統與技術基礎設施規劃1、數據規劃識別系統必須對每個業務流程提供的主題數據，明確所需數據的來源；識別每個業務流程在運作中產生、系統必須加以收集的主題數據，明確收集的數據的去向；分析所定義的主題數據產生與應用的環境條件；分析現有系統提供、收集與處理有關的數據的情況，明確與規劃中的系統的差距和改進方案。（1）數據規劃的工作內容（四）數據、應用系統與技術基礎設施規劃1、數據規劃識別系統必是指支持業務流程所必需的邏輯上相關的數據，一個主題數據是指滿足一個或多個業務流程信息需求的一大類數據，這些數據是按不同的業務領域和內容分類的，表示各類業務的主題。主題數據是指支持業務流程所必需的邏輯上相關的數據，一個主題數據是指滿（2）主題數據類的識別——企業過程法計劃銷售領域產品顧客市場銷售分析分析產品顧客財務利潤分析財務..調度材料單開列需求產品生產調度設備生產（2）主題數據類的識別——企業過程法計劃銷售領域產品顧客市場（3）主題數據的類型需求經營管理獲取分配計劃類數據事務類數據存檔類數據統計、綜合類數據事務類數據（3）主題數據的類型需求經營獲取分配計劃類數據事務類數據按企業資源分類和細化的主題數據目錄示例產品顧客設備材料廠商………資金人事計劃產品計劃銷售區域市場計劃設備計劃能力計劃材料需求生產安排表…………….預算人員計劃存檔產品、完成的商品零部件客戶設備機器負荷工藝規程原材料費用材料付款單廠家……………財務普通分類會計職工工資技能事務訂購運輸采購訂購材料接收……………收款付款統計/綜合產品要求銷售歷史工作進程設備利用率外部需求廠家信譽…………….財務統計生產力效益歷史企業資源數據類型按企業資源分類和細化的主題數據目錄示例產品顧客設備材料廠商…（1）U/C矩陣U/C矩陣被用來表達流程和數據類之間的關系U是被使用的數據；C是某一功能新創建的數據；可作為劃分子系統的基礎2、應用系統規劃（1）U/C矩陣U/C矩陣被用來表達流程和數據類之間的關系2（2）U/C矩陣的創建按關鍵資源的生命周期順序放置“流程”，即計劃流程，度量和控制流程，直接涉及產品的流程，最后是管理支持性資源流程；根據流程產生數據的順序將主題數據進行排列；標以“U”或“C”；（2）U/C矩陣的創建按關鍵資源的生命周期順序放置“流程”，（3）U/C矩陣的建立（3）U/C矩陣的建立（4）子系統的劃分（分組）（4）子系統的劃分（分組）（5）U/C矩陣的正確性檢驗完備性檢驗

每一個數據項必須由一個產生者和至少一個使用者（即每一列必須有一個C和至少一個U）一致性檢驗

每一個數據項有且僅有一個產生者無冗余性檢驗

表中不允許有空行空列出現（5）U/C矩陣的正確性檢驗完備性檢驗（6）U/C矩陣的正確性檢驗——總結每一列必有且僅有一個C，至少一個U無空行和空列（6）U/C矩陣的正確性檢驗——總結每一列必有且僅有一個C，（7）U/C矩陣的作用通過對U/C矩陣的正確性檢驗，及時發現前段分析和調查工作的疏漏和錯誤；通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數據的正確性和完整性；通過對U/C矩陣的求解過程，最終得到子系統的劃分；通過子系統之間的聯系（“U”）可以確定子系統之間的共享數據。（7）U/C矩陣的作用通過對U/C矩陣的正確性檢驗，及時發現五、信息資源配置規劃計算機軟、硬件配置方案網絡系統方案數據存儲總體方案規劃信息管理與人員總體方案五、信息資源配置規劃計算機軟、硬件配置方案網絡系統方案數據存六、信息系統的開發方式自主開發委托開發合作開發購買現成軟件六、信息系統的開發方式自主開發1、自主開發根據項目預算自行組織開發力量，自主完成信息系統的分析和設計，程序編碼等。自主開發適合于有較強的管理信息系統分析與設計隊伍和程序設計人員、系統維護使用隊伍的組織和單位，如高等院校、研究所、計算機公司、等單位。自主開發的優點是開發費用少，實現開發后的系統能夠適應本單位的需求且滿意度較高，系統維護方便。缺點是由于不是專業開發隊伍，容易受計算機業務工作的限制，系統優化不夠，開發水平較低。1、自主開發根據項目預算自行組織開發力量，自主完成信息系統的2、委托開發委托開發使信息系統開發全部承包出去，由專業性科技公司負責，企業直接使用。委托開發方式適合于使用單位無管理信息系統分析、設計及軟件開發人員或開發隊伍力量較弱、但資金較為充足的組織和單位。關鍵是要選擇稱職的委托單位，對本行業的業務比較熟悉、有成功的開發經驗。委托開發的方式的優點是省時、省事，系統的技術水平較高。缺點是費用高、系統維護需要開發單位的長期支持。此種方式需要使用單位的業務骨干參與系統的論證工作，開發過程中，需要開發單位和使用單位雙方及時溝通，進行協調和檢查。2、委托開發委托開發使信息系統開發全部承包出去，由專業性科技3、合作開發合作開發是由用戶企業與其他專業性有實力的技術單位合作，共同完成開發任務的方式。合作開發可以利用企業業務優勢與合作方信息技術優勢彼此互補，開發出實用性強、技術水平高的系統。合作開發方式適合于使用單位有一定的管理信息系統分析、設計及軟件開發人員，但開發隊伍力量較弱，希望通過管理信息系統的開發建立完善和提高自己的技術隊伍，便于系統維護工作的單位。雙方共同開發成果，實際上是一種半委托性質的開發工作。優點是相對于委托開發方式比較節約資金，可以培養、增強使用單位的技術力量，便于系統維護工作，系統的技術水平較高。缺點是雙方在合作中溝通易出現問題，需要雙方及時達成共識，進行協調和檢查。在合作過程中需要分清各方的權責，以合同的方式形成工作制度約束。3、合作開發合作開發是由用戶企業與其他專業性有實力的技術單位4、購買商用軟件通用性強的應用領域幾乎都在使用現成的商用軟件，例如財務管理、工資計算、圖書管理、制圖等。商品化軟件的可靠性、通用性和用戶友好性有一定的保證。對中小型企業來說，購買商用軟件是十分省力的開發方式。優點是節省時間的費用、系統技術水平高。缺點是通用軟件專用性較差，跟本單位的實際工作需要可能有一定的差距，有時可能需要做二次開發工作。因此，在選擇通用軟件時，不可只看開發商的宣傳，要經過多方詳盡的考查后再作決定。4、購買商用軟件通用性強的應用領域幾乎都在使用現成的商用軟件5、各種開發方式的比較方式特點比較獨立開發委托開發合作開發購買現成軟件分析和設計能力的要求較高一般逐漸培養較低編程能力要求較高不需要需要較低系統維護難易程度容易較困難較容易較困難開發費用少多較少較少說明開發時間較長，系統適合本單位，培養了自己的開發人員省事，開發費用高開發出的系統便于維護最省事，但不一定完全適合本單位5、各種開發方式的比較方式特點比較獨立開發委托開發合作開發購下課了，謝謝大家！下課了，謝謝大家！第二章信息系統規劃與業務流程改革第二章信息系統規劃與業務流程改革1、現有信息系統存在的問題系統建設與組織發展目標和戰略不匹配；系統建成后對管理與業務狀況并無顯著改善；不能適應環境變化和組織變革的需要；組織結構陳舊、管理落后，企業的主要業務流程效率與效益低下；系統使用人員的素質較低；系統開發環境落后，技術方案不合理；系統開發以及運行維護的標準、規范混亂；資源短缺、投入太少，而對系統期望又過高。一、信息系統規劃概述1、現有信息系統存在的問題一、信息系統規劃概述2、信息系統規劃的意義規劃，一般是指對較長時期的活動進行總體的、全面的計劃。現代社會組織，特別是企業的結構和活動內容都很復雜，實現一個組織的信息管理計算機化需要長期的努力，因而必須對一個組織的信息系統的建設進行規劃，根據組織的目標和發展戰略以及信息系統建設和客觀規律，考慮到組織面臨的內外環境，科學地制定信息系統的發展戰略、總體方案，合理安排系統建設的進程。2、信息系統規劃的意義規劃，一般是指對較長時期的活動3、系統規劃的目標

系統規劃是信息系統生命周期的第一個階段，是決定信息系統在整個生命周期信息系統的概念形成時期，這一階段的主要目標，就是根據組織的目標與戰略制定出組織中業務流程改革與創新和信息系統建設的長期發展方案，決定信息系統在整個生命周期內的發展方向、規模和發展進程。3、系統規劃的目標系統規劃是信息系統生命周期的第一個4、系統規劃的任務信息系統戰略規劃系統體系結構規劃項目開發與資源分配規劃根據組織的目標和變革與發展戰略，確定信息系統的發展戰略。需求分析；業務規劃；數據規劃、應用系統規劃與技術基礎設施規劃。安排項目實施方案;制定信息系統建設的資源分配方案。4、系統規劃的任務信息系統系統體系項目開發與資源分配規劃根據5、系統規劃工作的特點系統規劃工作是面向長遠的、未來的、全局性和關鍵性的問題，關系到整個組織的改革與發展進程。系統規劃工作環境是組織管理環境，高層管理人員（包括高層信息管理人員）是工作的主體。因為系統規劃不在于解決項目開發中的具體業務問題，而是為整個系統建設確定目標、戰略、系統總體結構方案和資源計劃，因而整個工作過程是一個管理決策過程。系統規劃人員對管理與技術環境的理解、對管理與技術發展的見識，以及開創精神與務實態度是規劃工作的決定因素。規劃工作的結果是要明確回答規劃工作內容中提出的問題，描繪出系統的總體概貌和發展進程，但宜粗不宜細。信息系統規劃必須納入整個組織的發展規劃，并應定期滾動。5、系統規劃工作的特點系統規劃工作是面向長遠的、未來的、全局6、系統規劃的關鍵問題戰略規劃是核心業務流程的改革與創新是基礎解決問題的有效性是關鍵應變能力是重要指標人、管理、技術應協調發展6、系統規劃的關鍵問題戰略規劃是核心管理小故事：猴子砍樹

兩只老猴子各自領了一群小猴子，大家接到了一個各自同樣的任務，就是要在山上砍一堆樹，然后扎成木筏，順筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小組，有的負責砍樹，有的負責找繩子，有的負責編木筏，有的負責在目的地接送。很快就編好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子沒有讓小猴子做任何事情，而是爬到最高的樹上去看，看了很久突然醒悟到說，我們要砍是那片橡樹而不是松樹。管理小故事：猴子砍樹兩只老猴子各自領了一群小猴子，大二、信息系統戰略規劃1、戰略規劃所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。二、信息系統戰略規劃1、戰略規劃2、戰略規劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。目標是在不久的將來可以達到的可測量的東西。

比較

區分方面

方向目標時間區段持久的、無終止的、無時限的有限的、可以為新目標所代替特殊性內容廣、通用，涉及印象、風格以及認識上的東西。專一，是在某一時刻可以達到的東西。聚焦點根據外部環境敘述目標是內向的度量可量化，也可以相關項敘述可量化2、戰略規劃的方向和目標方向是通往未來的一種希望。3、戰略規劃的特點目標明確可執行性好組織人落實靈活性好3、戰略規劃的特點目標明確可執行性好組織人落實靈活性好4、戰略規劃的內容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatdowewanttodo?Whatmightwedo?Whatcanwedo?Whatshouldwedo?4、戰略規劃的內容約束和政策計劃與指標方向和目標Whatd戰略規劃的框架結構123456789方向和目標約束和政策計劃和指標企業級業務級執行級戰略規劃的框架結構123456789方向和目標約束和政策計劃三、信息系統戰略規劃1、什么IS戰略規劃？關于IS長遠發展的規劃，主要包括發展目標、發展重點、實現目標的途徑和措施。三、信息系統戰略規劃1、什么IS戰略規劃？2、信息系統戰略規劃的主要內容信息系統的目標、約束與結構；對目前組織的業務流程與信息系統的功能、應用環境和應用現狀進行評價；對影響計劃的信息技術發展的預測；近期計劃。2、信息系統戰略規劃的主要內容信息系統的目標、約束與結構；四、系統體系結構規劃

制定IS體系結構規劃的方法有多種，在此只介紹企業系統規劃法和關鍵成功因素法的基本原理CSF方法（CriticalSuccessFactors，CSF）BSP方法

（BusinessSystemPlanning，BSP）（一）信息系統體系結構規劃的方法和步驟四、系統體系結構規劃制定IS體系結構規劃的1、CSF方法關鍵成功因素法1970年哈佛大學教授WilliamZani在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。80年代初由MIT教授JohnRockart把CSF引入信息系統戰略規劃通過分析找到影響組織成功的關鍵因素圍繞關鍵成功因素確定組織對于信息系統的需求根據信息系統的需求進行信息系統規劃1、CSF方法關鍵成功因素法（1）CSF方法的步驟了解企業（或MIS）的戰略目標；識別所有的成功因素和影響這些因素的子因素;確定關鍵成功因素（不同行業的關鍵成功因素互不相同)，例如百貨公司——發展客戶、穩定客戶是首要問題；制造業——關鍵在于降低成本、提高產品質量，適時推出新產品；連鎖店——關鍵在于品牌加盟、擴張、定位與市場細分、選址；明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準（1）CSF方法的步驟了解企業（或MIS）的戰略目標；CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教學環境科研力量科研成果CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平教學質量課程水平教CSF方法實例國際一流大學教學成果學術水平………..改善教學環境提高課程水平提高教學質量增強科研力量更多科研成果.................……………..組織目標目標識別關鍵成功因素性能指標CSF方法實例國教學成果學術水平……….改善教學環境增強科研深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司戰略目標不斷提高管理水平建立一支具備某文化的高素質人才隊伍以客戶價值觀為導向，保持技術的持續領先，縮短產品開發和上市時間強化客戶服務，提高顧客滿意度擴大市場占有率，追求規模效益因素CSF訂單獲取與完成流程財務管理流程人力資源管理流程售后服務流程生產物料流程新產品開發流程深圳某通訊設備公司CSF方法實例公司不斷提高建立一支具備某文（2）CSF方法的特點目標識別突出重點從重要需求引發規劃容易忽視次要問題受成功因素分析結果的制約（2）CSF方法的特點目標識別突出重點2、BSP方法70年代初由IBM公司提出基于用信息系統支持企業運營的思想，是一種能根據企業目標制定出IS戰略規劃的結構化方法;自上而下分析企業目標、識別企業過程、識別數據類，然后再自下而上設計和實施系統，以支持企業目標;根據過程/數據需求進行信息系統規劃;（1）BSP方法的基本概念2、BSP方法70年代初由IBM公司提出（1）BSP方法的基（2）BSP方法的過程（2）BSP方法的過程（3）BSP方法的作用和優點能夠確定未來信息系統的總體結構，明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序；能夠對數據進行統一規劃、管理和控制，明確各子系統之間的數據交換關系，保證信息的一致性;優點：能保證信息系統獨立于企業的組織機構，即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化，信息系統的結構體系不會受到太大的沖擊。（3）BSP方法的作用和優點能夠確定未來信息系統的總體結構，（4）BSP方法的步驟準備工作初步調研定義業務過程業務過程重組定義數據類定義信息系統總體結構確定系統開發順序核準信息系統規劃（4）BSP方法的步驟準備工作（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征滿足他們的需求促進他們的發展（二）需求分析1、用戶需求分析用戶的特征（二）需求分析2、用戶需求分析的內容識別系統的各類用戶，明確他們對系統需求的目標和領域；滿足他們的需求，明確這些需求的具體內容。即要求組織提供的服務，解決的問題，完成的任務；協調各類用戶可能的需求沖突和矛盾。（二）需求分析2、用戶需求分析的內容識別系統的各類用戶，明確(三)企業流程規劃1、組織業務流程的概念模型業務服務業務領域業務流程基礎業務活動(三)企業流程規劃1、組織業務流程的概念模型業務服務業務領域2、業務規劃的目標與工作內容確定規劃期內組織業務的概念模型中各層次及其元素的主要內容，制定信息系統對組織的業務領域及相應流程的支持、改造與創新方案。目標識別特征、描述規范找出差距與問題提出改革與創新方案內容2、業務規劃的目標與工作內容確定規劃期內組織業務的概念模型中3、業務流程的識別（1）業務流程的特征：是為完成企業目標而進行的一系列邏輯相關、跨越時空的業務活動。如，倉庫收貨的業務流程可能是：保管員驗收貨物并作記錄、通知采購員簽收貨物發運單、填寫入庫單并入庫、分發入庫單、填寫送驗單等。輸入資源活動結構輸出結果顧客價值業務流程的六個要素：3、業務流程的識別（1）業務流程的特征：輸入資源活動結構輸出航空小包的業務流程圖航空小包的業務流程圖（2）企業業務流程的分類計劃與控制流程產品與服務流程支持性資源流程（2）企業業務流程的分類計劃與控制流程產品與服務流程支持性資（3）產品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制獲取和實現經營管理回收或分配（3）產品/服務和支持性資源的生命周期需求、計劃、度量、控制（4）定義業務流程的基本步驟描述產品/服務資源識別流程畫出業務流程圖寫出每一個業務流程的說明流程組合畫出流程組合并完成說明建立流程和組織的關系識別關鍵流程研究進行確認和刪除（4）定義業務流程的基本步驟描述產品/服務資源識別流程畫出業1)計劃和控制流程戰略計劃管理控制經濟預測市場預測組織計劃產品預測策略制定資金計劃目標開發操作計劃產品系列設計預算記賬1)計劃和控制流程戰略計劃管理控制經濟預測市場預測組織計劃產需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段市場計劃產品設計和開發定單處理和控制銷售市場研究產品規格制定維護接收和存儲訂貨服務預測工程數據管理產品質量控制運輸定價生產日程管理檢驗、包裝物料需求生產作業庫存控制能力計劃采購（購置）2)產品/服務流程需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段市場計劃產品設計和開產品/服務流程圖市場研究市場計劃產品預測與定價產品設計產品開發工程數據管理產品規格制定及維護日程安排能力計劃物料需求采購生產作業銷售區域管理銷售管理定單處理與控制接收與存儲質量控制檢驗包裝庫存控制訂貨服務運輸顧客顧客企業計劃產品/服務流程圖市場研究市場計劃產品預測與定價產品設計產品開3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經營管理階段回收分配階段資金財務計劃成本控制資金獲取應收款項證券管理銀行業務普通會計付賬人員人員計劃招聘調動薪酬福利績效考核員工培訓勞動關系解聘、退休材料需求生產采購接收庫存控制訂購控制運輸設備資金設備計劃設備采購建筑物管理機器維護設備和裝修設備處理和安排3)識別支持性資源流程資源需求階段獲取階段經營管理階段回收分4)流程的歸并與分析市場產品日常管理高層管理銷售操作市場計劃市場研究市場預測安排生產能力計劃物料需求操作控制一般會計業務成本控制預算記賬行政管理企業計劃組織分析審查與控制風險管理區域管理銷售訂貨服務材料管理財務工程（研發）設備管理人力資源采購接收庫存控制運輸財務計劃資本獲取經費管理產品設計和開發產品規格制定和維護產品質量控制工程數據管理機器維護設備性能人員計劃招聘、培訓和解雇報酬流程的歸并畫出流程組合表和完成流程說明4)流程的歸并與分析市場產品日常管理高層管理建立企業流程與組織的關系建立企業流程與組織的關系5)結果和應用流程組和它們所含的目錄各個流程的說明核心關鍵業務流程產品/服務流程圖對整個企業的業務流程進行分析，識別出哪些與企業目標與戰略不適應，效率、效益低下，應變能力差的業務流程，為業務流程的改革與創新準備條件。5)結果和應用流程組和它們所含的目錄（1）業務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發性的目標，即共同愿景；充分考慮顧客價值；必須服從統一指揮；充分做好橫向及縱向的溝通；認識改革的兩大要素—信息技術/信息系統和人員的組織管理；樹立典范、逐步推進，充分利用變革的漣漪效應。4、業務流程改革（1）業務流程改革的主要原則有一個明確的、具有啟發性的目標，（2）業務流程改革的形式業務流程改善

（BusinessProcessImprovement,BPI）業務流程重組

（BusinessProcessReengineering,BPR）（2）業務流程改革的形式業務流程改善（3）企業流程重組即BPR企業業務流程再設計的觀點最早是由美國Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企業革命的宣言》（麻省理工學院計算機教程）中提出的。對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的（Dramatic）改善。企業再造的對象是業務流程而不是生產或銷售任務、人員、組織結構等。（3）企業流程重組即BPRBPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，整體優化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短交貨周期。根本性：就是要突破原有的思維定勢，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析和統籌考慮，避免將思維局限于現有的作業流程、系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。徹底性：就是要在根本性思考的前提下，擺脫現有系統的束縛，對流程進行設計，從而獲取管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底的變革，追求問題的根本解決。戲劇性：是指通過對流程的根本思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本。節約時間，增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現高效益與高回報。BPR的四個”關鍵詞”流程：就是以從定單到交貨或提供服務的一BPR經典案例——福特20世紀80年代初，福特汽車公司2／3的零部件來自外部供應商，公司應付帳款部負責審核并簽發供貨帳單和應付款項等工作的員工超過500人。他們覺得這么大一家公司，如此大業務量，500個人干這事兒合情合理。促使福特重組應付帳款工作流程的動因來自福特參股的馬自達。馬自達也算是一家大汽車公司，而它負責應付帳款工作的只有15個員工。l5：500！福特再也無法泰然處之了。實際上，應付帳款部本身只是負責核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉，應付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個完整的業務流程。思緒集中到業務流程上，重組的火花就瞬間產生了。在對業務流程進行分析后，發現員工在具體工作過程中，大量的時間和精力均放在對3張以上的票據的傳遞、審核和校對上，從而導致一次循環要花費2周的時間。使用聯機電腦數據庫后，實現了票據處理無紙化，即在貨物到達后，驗收員通過數據庫核對貨物各項數據是否吻合，如果吻合，驗收員便會簽收貨物，并告訴數據庫貨物已到達，而數據庫在接到貨物驗收信息后，便會在適當時間內自動簽發支票給賣方。票據處理無紙化使福特應付帳款部精簡為125人，周期縮短為2小時。BPR經典案例——福特20世紀80年代初，福特BPR經典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先給賣方下訂貨單，并發送一份副本至應付賬款部。當供應商運來貨物后，收貨部門完成一份文件并送至應付賬款部。應付賬款部收到供應商的發票后，將發票與采購部的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。采購部貨款支付處供應商收貨采購訂單定單副本貨物入庫單貨款發票舊采購流程BPR經典案例——福特福特的舊應付賬款流程采購部首先BPR經典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業規則是“收貨即付款”，取代了“見票即付款。當采購部生成一張采購訂單時，即被輸入到數據庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送的貨物是否與訂單相符。如果運貨正確，則簽發支票給供應商。采購部供應商收貨通過電子手段發出訂單定單副本貨物新采購流程中央數據庫應付帳戶電子支付BPR經典案例——福特福特的新應付賬款流程遵循的商業規BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管理，不增值的環節。事前管理事后管理，不必要的審核、檢查、控制。取消不必要的信息處理環節，冗余信息集。以計算機協同處理為基礎并行過程串行和反饋控制。過程自動化。BPR在利用IT簡化過程上的原則過程管理職能管企業流程重組的步驟對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的問題及產生問題的原因;分析每一項活動的必要性;根據企業的戰略目標，采用關鍵成功因素法等，去發現正確的業務流程，如在信息技術支持下，有些活動可以合并，管理層次可以減少，有些審批檢查可以取消等。企業流程重組的步驟對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的應用BRP的條件高實施風險低高企業危機低快實施周期慢BPR高度危機的企業是BPR的主要領域應用軟件驅動的流程快速改進具有更加廣闊的空間應用BRP的條件高實施風險低高企BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調查顯示，盡管業務流程重組形成了世界性的浪潮，但是仍有超過一半的業務流程重組項目走向失敗或是達不到最初設定的目標。實際上，70%或更多的重組實際上使企業更為惡化。它們引發了困惑、拖延、怨恨和混亂。重組項目引發的危機不斷，同時許多職位通常未經仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業縮減規模的象征，盡管他本人并不情愿，重組也在中層管理人員中引起強烈反彈，這中間最大的3個障礙是：缺乏高層管理人員的支持和參與不切實際的實施范圍與期望組織對變革的抗拒所以，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中道了歉，另一位參與創建“重組”的達文波特則為fastcompany雜志創刊號上寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章，所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：成人革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內。BPR的三個障礙20世紀90年代前半期進行的一系列調查顯企業業務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本性的思考和分析，通過對企業流程的構成要素（活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和流動的承擔者）重新組合，產生出更有價值的結果，以此實現企業流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的巨大改善。關鍵點就是關鍵因素，常以“瓶頸”來形容，例如如在建筑施工過程中，混凝土的輸送需要把握好時間既不能太早也不能太晚，因此運輸活動的實現方式就成了該流程運送成功的關鍵；例如對于時裝生產企業來說應以滿足消費者對時尚的追求為企業目標，因此縮短時裝上市周期、快速應對流行的需要就成為關鍵因素，班尼頓服裝公司的案例正是抓住了業務流程的關鍵點。企業業務流程重組的關鍵點流程重組應從用戶或顧客需求出發，以企案例：班尼頓公司業務流程再設計意大利大型服裝企業——班尼頓（Benetton）公司業務流程再設計的經典案例班尼頓(Benetton)公司是意大利大型的服裝生產企業，它以齊全的商品和豐富的色彩獲好評，在世界各地擁有許多客戶。其傳統生產方式見下圖。服裝策劃

染色

織布

剪

裁

縫

制

銷

售

時間冗長案例：班尼頓公司業務流程再設計意大利大型服裝企業——班尼頓（

班尼頓服裝公司新業務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后裁剪。由于款式方面一年內還不至于有大幅度的變化，但是顏色的變化大。因此只要顏色等方面的最新流行信息一到手后，即可進行顏色的策劃，然后染色。這樣，款式策劃好后只剩下染色活動，自然快了很多，所以能夠敏捷地應對“流行”，公司的業績大幅度上升。

款式策劃

織

布

裁

剪

顏色策劃

布的染色

縫

制

銷

售

時間較短班尼頓服裝公司新業務流程新的流程是：一開始先織原色布，然后案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維修工程師維修工程師工作人員當設備出現故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負責人處理。故障分析，維修準備，奔赴顧客現場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結果。原來流程案例：某設備技術有限公司顧客服務過程顧客工作人員維修負責人維應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術支援基于Internet的服務信息系統研討數據庫故障案例庫故障診斷專家系統1234應用信息系統以后的顧客服務業務流程顧客服務中心維修工程師技術（四）數據、應用系統與技術基礎設施規劃1、數據規劃識別系統必須對每個業務流程提供的主題數據，明確所需數據的來源；識別每個業務流程在運作中產生、系統必須加以收集的主題數據，明確收集的數據的去向；分析所定義的主題數據產生與應用的環境條件；分析現有系統提供、收集與處理有關的數據的情況，明確與規劃中的系統的差距和改進方案。（1）數據規劃的工作內容（四）數據、應用系統與技術基礎設施規劃1、數據規劃識別系統必是指支持業務流程所必需的邏輯上相關的數據，一個主題數據是指滿足一個或多個業務流程信息需求的一大類數據，這些數據是按不同的業務領域和內容分類的，表示各類業務的主題。主題數據是指支持業務流程所必需的邏輯上相關的數據，一個主題數據是指滿（2）主題數據類的識別——企業過程法計劃銷售領域產品顧客市場銷售分析分析產品顧客財務利潤分析財務..調度材料單開列需求產品生產調度設備生產（