供應鏈物流管理供應鏈物流管理1

項目一

供應鏈管理概述

項目一

供應鏈管理概述2[學習目的與要求]1.理解供應鏈的含義、類型及特征2.了解供應鏈結構模型3.掌握供應鏈管理的含義及特征4.掌握供應鏈管理的內容和原則5.熟悉供應鏈管理的程序6.理解供應鏈管理與傳統管理模式的區別7.了解我國供應鏈管理中存在的問題[學習目的與要求]1.理解供應鏈的含義、類型及特征3[導入案例]沃爾瑪的供應鏈物流戰略在1979年，凱瑪特是零售業的巨頭之一，擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元。當時的沃爾瑪只是美國南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凱瑪特的一半。在十余年時間里，沃爾瑪改變了自己。1992年，沃爾瑪的每平方英尺的銷售額最高，并且在所有零售商中，其庫存周轉次數和運營利潤都是最高的。如今，沃爾瑪是世界上最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪是如何成功的呢？其起點在于堅持不懈地致力于滿足顧客的需要。它的目標是保證顧客無論何時何地都能買到所需的商品，以及優化成本結構，提供具有競爭力的定價。實現這個目標的關鍵在于使庫存的連續補充成為其核心戰略。通過直接轉運技術，商品被源源不斷地送達沃爾瑪的倉庫，在那里商品不作停留就被分送到各商店。這個戰略大大降低了沃爾瑪的銷售成本，并使其向顧客提供天天低價成為可能。思考：1.物流的高效運作對沃爾瑪的商業成功做出了怎樣的貢獻？2.沃爾瑪采用的是怎樣的庫存戰略？這種戰略的優勢是什么？[導入案例]沃爾瑪的供應鏈物流戰略41.1供應鏈的概念、類型和結構一、供應鏈的概念（一）供應鏈概念認識的發展過程供應鏈（SupplyChain）的概念經歷了一個發展過程。早期的觀點認為供應鏈是制造企業的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到企業用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。1.1供應鏈的概念、類型和結構一、供應鏈的概念5美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過價值增值6現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和麥當勞等公司的供應鏈管理都是從網鏈的角度來實施的。現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核7（二）供應鏈的含義英國著名物流專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了如下定義:供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡。比如，襯衣制造商是供應鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費者。按此定義，這條供應鏈上的所有企業都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協作。這種供應鏈仍然是傳統意義上理解的供應鏈。（二）供應鏈的含義8

分銷商客戶零售商制造商供應商

分銷商客戶零售商制造商供應商9我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354—2001)中對供應鏈的定義是:生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游及下游企業所形成的網鏈結構。我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T1810通過對述的分析，我們可以給出一個供應鏈比較確切的定義:所謂供應鏈（SupplyChain），是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由原材料獲取、物料加工和制造直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。

通過對述的分析，我們可以給出一個供應鏈比較確切的定義:11（三）供應鏈的特征1.復雜性2.動態性3.面向用戶需求4.交叉性（三）供應鏈的特征12案例1-1

美國國家半導體公司的供應鏈美國國家半導體公司（NationalSemiconductor）是世界上最大的集成電路制造商之一，其產品用于傳真機、移動電話、計算機和汽車。它的競爭對手包括摩托羅拉公司和英特爾公司。目前公司擁有四家晶體制造廠，三家在美國，產成品運輸到世界各地成百上千的制造工廠，主要客戶包括康柏、福特、國際商用機器公司、西門子等。因為半導體工業的競爭相當激烈，所以確定很短的交貨期并能夠在規定日期內交貨是非常重要的。在1994年，國家半導體公司95%的顧客能夠在發出訂單后的45天內接到訂貨，而其余5%的顧客能在90天內接到訂貨。這么短的交貨期要求公司與12家航空公司合作，使用約20000條不同的航線。但問題在于，顧客并不能預先知道自己是屬于90天內能夠收到貨的5%的顧客還是45天內能收到貨的95%的顧客。

案例1-1美國國家半導體公司的供應鏈美國國家半導體13二、供應鏈結構模型

供應商的供應商用戶的用戶供應商核心企業用戶

產品流資金流原材料的供應商制造商分銷商零售商用戶

信息流二、供應鏈結構模型原材料的供應商制造商分銷商14從圖1-1可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業。節點企業在需求信息的驅動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工與合作(生產、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。從圖1-1可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般15消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商打印機箱制造供應商集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商供應商在溫哥華完成總機裝配(通用打印機)（FAT）效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節省3000萬美元例：HP打印機供應鏈16三、供應鏈的類型(一)根據供應鏈管理的研究對象及其范圍，供應鏈可以分為三種類型：1.企業供應鏈2.產品供應鏈3.基于供應鏈合作伙伴關系的供應鏈

三、供應鏈的類型(一)根據供應鏈管理的研究對象及其范圍，供應17（二）按照供應鏈網絡結構劃分1.V型供應鏈2.A型供應鏈3.T型供應鏈（二）按照供應鏈網絡結構劃分18（三）按照供應鏈驅動力的來源劃分1.推動式供應鏈

推動原點推動

圖1-2推動式供應鏈供應商制造商分銷網絡批發商客戶零售商（三）按照供應鏈驅動力的來源劃分供應商制造商分銷網絡批發商客192.拉動式供應鏈

拉拉拉拉拉拉動原點拉

圖1-3拉動式供應鏈供應商制造商分銷網絡批發商零售商客戶2.拉動式供應鏈圖1-3拉動式供應鏈供應商制造商分銷網絡20(四)供應鏈還可以根據不同的標準劃分為以下幾種類型：1.穩定的供應鏈和動態的供應鏈2.平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈3.有效性供應鏈和反應性供應鏈(四)供應鏈還可以根據不同的標準劃分為以下幾種類型：212.2供應鏈管理的概念、內容及意義一、供應鏈管理的含義（一）供應鏈管理的含義和特征1.供應鏈管理的含義供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。2.2供應鏈管理的概念、內容及意義一、供應鏈管理的含義222.供應鏈管理的特征（1）以顧客滿意為最高目標，以市場需求的拉動為原動力；（2）企業之間關系更為緊密，共擔風險，共享利益；（3）把供應鏈中所有節點企業作為一個整體進行管理；2.供應鏈管理的特征23最終用戶零售分銷庫存制造采購供應商最終零售分銷庫存制造采購24（4）對工作流程、實物流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；（6）縮短產品完成時間，是生產盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運輸等環節的成本。（4）對工作流程、實物流程和資金流程進行設計、執行、修正和不25二、供應鏈管理的內容作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調平臺，供應鏈管理應把重點放在以下幾個方面：1.供應鏈戰略管理2.信息管理3.客戶管理4.庫存管理5.關系管理6.風險管理二、供應鏈管理的內容作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調26三、供應鏈管理的基本原則（一）以消費者為中心的原則。將消費者按照履約要求進行分類并努力調整業務運營以滿足消費者的要求。（二）貿易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險的原則。供應鏈企業之間的關系是合作伙伴之間的關系，如果沒有這種戰略伙伴關系，供應鏈的一體化就難以實現。貿易伙伴之間應密切合作、共享利益和共擔風險。（三）促進信息充分流動的原則。整合銷售與運營計劃，確保企業內部銷售部門和運營部門之間，供應鏈合作伙伴之間對于客戶需求的信息的實時溝通。（四）制定客戶驅動的績效指標三、供應鏈管理的基本原則（一）以消費者為中心的原則。將消費者27案例1-2家樂福的經營之道

家樂福不僅把自己作為賣商品的場所，而且要作為客戶的生活場所，因此必須給客戶帶來歡樂。家樂福集團董事長兼首席執行官杜蘭能說：“到商店購物就像去看演出，我們每天都要演出，客戶每天都要評價。”他把“家樂福”的中文含義解釋為“所有家庭都快樂幸福”。當社會的消費潮流隨著社會經濟的發展而不斷發展的時候，人們的消費觀念也因此而向前發展。作為超級市場，如果不能及時捕捉消費潮流的細微變化，就無法贏得消費者的長久信任。但看到消費者對由于環境污染造成的食品污染等問題耿耿于懷時，家樂福審時度勢，提出“家樂福承諾只出售綠色食品、健康食品”等一些針對時代消費發展趨勢、迎合消費者心態的消費服務承諾。家樂福不只是單純地提出綠色食品、健康消費的口號，打打廣告牌，而是真正地在實際的銷售服務中切實地用這種口號來指導自己的銷售服務，努力營造一個健康食品的銷售氛圍。在提供銷售服務中，家樂福把所有的商品進行分門別類的擺放，同時定期檢查產品，以及時更換即將過期的商品。對于食品，家樂福所引進的都是貼著供貨商提供的無農藥噴灑、經過質量檢驗部門嚴格檢查過的食品。許多同行看到了大型超市能夠營造一個安閑舒適的消費環境從而吸引客戶的優勢后，紛紛效仿而采取這種經營之道。家樂福轉而開始探索新的經營方法，把工作的重點由營造舒適的消費環境轉為從細微處著手，以客戶的感受去研究自己的服務細節，考察是否能夠繼續改進，讓客戶更滿意。當看到消費者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結構不好而驚怕時，家樂福專門聘請了專家對此進行研究，提出了使用履帶式扶梯的解決方案來消除消費者的擔心，讓消費者悠然自得地上下扶梯，輕松怡然地感受家樂福營造的購物氛圍。案例1-2家樂福的經營之道家樂福不僅把自28四、供應鏈管理的程序（一）分析市場競爭環境，識別市場機會（二）分析顧客價值（三）確定競爭戰略（四）分析本企業的核心競爭力（五）評估、選擇合作伙伴（六）供應鏈企業運作（七）績效評估（八）反饋和學習四、供應鏈管理的程序（一）分析市場競爭環境，識別市場機會29五、實施供應鏈管理的意義1.供應鏈管理能提高企業間的合作效率2.供應鏈管理可提高客戶滿意度3.供應鏈管理是企業新的利潤源泉

五、實施供應鏈管理的意義1.供應鏈管理能提高企業間的合作效率301.3現代供應鏈管理全球化發展趨勢一、供應鏈管理產生的背景與環境1.科學技術快速發展2.全球經濟一體化的發展3.市場發生劇烈變化4.供應鏈管理的產生是傳統利潤源的枯竭，經濟組織尋找新的利潤源的結果5.現代企業核心競爭力理論的發展

1.3現代供應鏈管理全球化發展趨勢一、供應鏈管理產生的背景31二、供應鏈管理模式的形成與發展（一）20世紀80年代用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統的供應鏈二、供應鏈管理模式的形成與發展（一）20世紀80年代用戶需32（二）20世紀90年代階段20世紀90年代以來，現代企業面臨的市場競爭是國際化的市場競爭，競爭的內涵已經從產量競爭、質量競爭、成本競爭發展到時間競爭，日益反映了市場競爭內容的深入和廣泛。20世紀80年代初步產生的第三方物流在90年代得到了較大發展。與制造企業對應的物料需求計劃（DRP）、配送資源計劃（DRPⅡ）和物流資源計劃（LSP）也已提出并投入實踐。（二）20世紀90年代階段33三、供應鏈管理與傳統管理模式的區別

因素傳統管理模式供應鏈管理庫存控制公司為主管道協調存貨流間斷平衡/可見成本公司最小最終客戶成本信息公司控制分享風險公司為主共擔計劃公司內部供應鏈團組組織間關系公司內降低成本基于最終成本的合作三、供應鏈管理與傳統管理模式的區別因素傳統管理模式供應鏈管341.4我國供應鏈管理的問題與對策一、供應鏈管理的研究現狀

1.集成化供應鏈2.敏捷供應鏈3.綠色供應鏈4.供應鏈的設計5.供應鏈伙伴選擇6.供應鏈庫存技術7.供應鏈信息技術8.供應鏈建模技術1.4我國供應鏈管理的問題與對策一、供應鏈管理的研究現狀35

二、我國供應鏈管理中存在的問題1.信息基礎設施落后2.專業人才缺乏3.企業管理模式陳舊4.信用機制不健全，企業合作模式難以建立5.思想觀念保守6.物流發展的局限二、我國供應鏈管理中存在的問題1.信息基礎設施落后36三、實施供應鏈管理的兩種途徑（一）自上而下的供應鏈集成管理具體有以下四個步驟:第一步，評估競爭環境。第二步，開展現有供應鏈的診斷。第三步，供應鏈開發和再造。第四步，實施改進方案與反饋。

三、實施供應鏈管理的兩種途徑（一）自上而下的供應鏈集成管理37（二）自下而上的供應鏈集成管理具體有四個步驟:第一階段，分散化決策。第二階段，形成內部流程。第三階段，內部供應鏈集成。第四階段，將供應鏈集成管理擴展至企業的外部經營活動。

（二）自下而上的供應鏈集成管理38四、我國實施供應鏈管理的對策和建議（一）我國實施供應鏈管理的對策1.倉儲集中化2.縮短供應鏈3.延遲供應4.拉動性供應鏈四、我國實施供應鏈管理的對策和建議（一）我國實施供應鏈管理的39（二）我國實施供應鏈管理的建議1.適應供應鏈管理需要而改變2.引進和培養供應鏈管理人才3.選擇合適的伙伴4.使用和改進高水平的軟件5.通過外包加強競爭優勢6.具有全球戰略眼光（二）我國實施供應鏈管理的建議40[復習與思考]1.簡述供應鏈的含義及特征。2.供應鏈如何分類？3.簡述供應鏈管理的含義及特征。4.簡述供應鏈管理的內容和原則。5.供應鏈管理與傳統管理模式有哪些區別？6.我國供應鏈管理中存在哪些問題？如何進行管理？[復習與思考]1.簡述供應鏈的含義及特征。41[實訓題]1.實訓目的

站在單個企業的角度，模擬供應鏈，通過供應鏈管理進一步對其進行優化。2.實訓內容（1）在當地調查一個大中型企業，該企業看起來各方面已經達到最好，但不一定沒有改進的余地。選出該企業總成本最低的小組，并由小組成員總結原因。（2）體會該企業單環節優化和通過供應鏈協作整體優化的不同之處，總結供應鏈管理的優點和缺點。[實訓題]1.實訓目的423.實訓組織（1）把學生分成兩組，站在單個企業的角度，他們分別代表供應商、經銷商、批發商和零售商，老師扮演客戶。（2）每個小組根據調研的材料，模擬該企業供應鏈運作，對成本進行計算，總成本最小者獲勝。（3）通過零售商公布真實的需求信息，模擬供應鏈中需求信息的共享。（4）為了使結果更具有可比性，兩個小組的零售商接受的客戶的訂購數量都是相同的，變化幅度為0.68。3.實訓組織43

謝謝！

44供應鏈物流管理供應鏈物流管理45

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供應鏈管理概述

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供應鏈管理概述46[學習目的與要求]1.理解供應鏈的含義、類型及特征2.了解供應鏈結構模型3.掌握供應鏈管理的含義及特征4.掌握供應鏈管理的內容和原則5.熟悉供應鏈管理的程序6.理解供應鏈管理與傳統管理模式的區別7.了解我國供應鏈管理中存在的問題[學習目的與要求]1.理解供應鏈的含義、類型及特征47[導入案例]沃爾瑪的供應鏈物流戰略在1979年，凱瑪特是零售業的巨頭之一，擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元。當時的沃爾瑪只是美國南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店的收入也只是凱瑪特的一半。在十余年時間里，沃爾瑪改變了自己。1992年，沃爾瑪的每平方英尺的銷售額最高，并且在所有零售商中，其庫存周轉次數和運營利潤都是最高的。如今，沃爾瑪是世界上最大、利潤最高的零售商。沃爾瑪是如何成功的呢？其起點在于堅持不懈地致力于滿足顧客的需要。它的目標是保證顧客無論何時何地都能買到所需的商品，以及優化成本結構，提供具有競爭力的定價。實現這個目標的關鍵在于使庫存的連續補充成為其核心戰略。通過直接轉運技術，商品被源源不斷地送達沃爾瑪的倉庫，在那里商品不作停留就被分送到各商店。這個戰略大大降低了沃爾瑪的銷售成本，并使其向顧客提供天天低價成為可能。思考：1.物流的高效運作對沃爾瑪的商業成功做出了怎樣的貢獻？2.沃爾瑪采用的是怎樣的庫存戰略？這種戰略的優勢是什么？[導入案例]沃爾瑪的供應鏈物流戰略481.1供應鏈的概念、類型和結構一、供應鏈的概念（一）供應鏈概念認識的發展過程供應鏈（SupplyChain）的概念經歷了一個發展過程。早期的觀點認為供應鏈是制造企業的一個內部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產的轉換和銷售等過程傳遞到企業用戶的一個過程。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作，注重企業的自身利益目標。1.1供應鏈的概念、類型和結構一、供應鏈的概念49美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過價值增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”這種定義注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。美國的史迪文斯(Stevens)認為:“通過價值增值50現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時的供應鏈的概念形成為一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和麥當勞等公司的供應鏈管理都是從網鏈的角度來實施的。現代供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系。如核51（二）供應鏈的含義英國著名物流專家馬丁·克里斯多夫(Martin.Christopher)教授在《物流與供應鏈管理》一書中對供應鏈進行了如下定義:供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡。比如，襯衣制造商是供應鏈的一部分，它的上游是化纖廠和織布廠，下游是分銷商和零售商，最后到最終消費者。按此定義，這條供應鏈上的所有企業都是相互依存的，但實際上它們卻彼此并沒有太多的協作。這種供應鏈仍然是傳統意義上理解的供應鏈。（二）供應鏈的含義52

分銷商客戶零售商制造商供應商

分銷商客戶零售商制造商供應商53我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354—2001)中對供應鏈的定義是:生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游及下游企業所形成的網鏈結構。我國2001年發布實施的《物流術語》國家標準(GB/T1854通過對述的分析，我們可以給出一個供應鏈比較確切的定義:所謂供應鏈（SupplyChain），是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由原材料獲取、物料加工和制造直至將成品送到用戶手中，這一完整過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。

通過對述的分析，我們可以給出一個供應鏈比較確切的定義:55（三）供應鏈的特征1.復雜性2.動態性3.面向用戶需求4.交叉性（三）供應鏈的特征56案例1-1

美國國家半導體公司的供應鏈美國國家半導體公司（NationalSemiconductor）是世界上最大的集成電路制造商之一，其產品用于傳真機、移動電話、計算機和汽車。它的競爭對手包括摩托羅拉公司和英特爾公司。目前公司擁有四家晶體制造廠，三家在美國，產成品運輸到世界各地成百上千的制造工廠，主要客戶包括康柏、福特、國際商用機器公司、西門子等。因為半導體工業的競爭相當激烈，所以確定很短的交貨期并能夠在規定日期內交貨是非常重要的。在1994年，國家半導體公司95%的顧客能夠在發出訂單后的45天內接到訂貨，而其余5%的顧客能在90天內接到訂貨。這么短的交貨期要求公司與12家航空公司合作，使用約20000條不同的航線。但問題在于，顧客并不能預先知道自己是屬于90天內能夠收到貨的5%的顧客還是45天內能收到貨的95%的顧客。

案例1-1美國國家半導體公司的供應鏈美國國家半導體57二、供應鏈結構模型

供應商的供應商用戶的用戶供應商核心企業用戶

產品流資金流原材料的供應商制造商分銷商零售商用戶

信息流二、供應鏈結構模型原材料的供應商制造商分銷商58從圖1-1可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業。節點企業在需求信息的驅動下和信息共享的基礎上，通過供應鏈的職能分工與合作(生產、分銷、零售等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。從圖1-1可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般59消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商打印機箱制造供應商集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商供應商在溫哥華完成總機裝配(通用打印機)（FAT）效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節省3000萬美元例：HP打印機供應鏈60三、供應鏈的類型(一)根據供應鏈管理的研究對象及其范圍，供應鏈可以分為三種類型：1.企業供應鏈2.產品供應鏈3.基于供應鏈合作伙伴關系的供應鏈

三、供應鏈的類型(一)根據供應鏈管理的研究對象及其范圍，供應61（二）按照供應鏈網絡結構劃分1.V型供應鏈2.A型供應鏈3.T型供應鏈（二）按照供應鏈網絡結構劃分62（三）按照供應鏈驅動力的來源劃分1.推動式供應鏈

推動原點推動

圖1-2推動式供應鏈供應商制造商分銷網絡批發商客戶零售商（三）按照供應鏈驅動力的來源劃分供應商制造商分銷網絡批發商客632.拉動式供應鏈

拉拉拉拉拉拉動原點拉

圖1-3拉動式供應鏈供應商制造商分銷網絡批發商零售商客戶2.拉動式供應鏈圖1-3拉動式供應鏈供應商制造商分銷網絡64(四)供應鏈還可以根據不同的標準劃分為以下幾種類型：1.穩定的供應鏈和動態的供應鏈2.平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈3.有效性供應鏈和反應性供應鏈(四)供應鏈還可以根據不同的標準劃分為以下幾種類型：652.2供應鏈管理的概念、內容及意義一、供應鏈管理的含義（一）供應鏈管理的含義和特征1.供應鏈管理的含義供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。2.2供應鏈管理的概念、內容及意義一、供應鏈管理的含義662.供應鏈管理的特征（1）以顧客滿意為最高目標，以市場需求的拉動為原動力；（2）企業之間關系更為緊密，共擔風險，共享利益；（3）把供應鏈中所有節點企業作為一個整體進行管理；2.供應鏈管理的特征67最終用戶零售分銷庫存制造采購供應商最終零售分銷庫存制造采購68（4）對工作流程、實物流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；（6）縮短產品完成時間，是生產盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運輸等環節的成本。（4）對工作流程、實物流程和資金流程進行設計、執行、修正和不69二、供應鏈管理的內容作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調平臺，供應鏈管理應把重點放在以下幾個方面：1.供應鏈戰略管理2.信息管理3.客戶管理4.庫存管理5.關系管理6.風險管理二、供應鏈管理的內容作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調70三、供應鏈管理的基本原則（一）以消費者為中心的原則。將消費者按照履約要求進行分類并努力調整業務運營以滿足消費者的要求。（二）貿易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔風險的原則。供應鏈企業之間的關系是合作伙伴之間的關系，如果沒有這種戰略伙伴關系，供應鏈的一體化就難以實現。貿易伙伴之間應密切合作、共享利益和共擔風險。（三）促進信息充分流動的原則。整合銷售與運營計劃，確保企業內部銷售部門和運營部門之間，供應鏈合作伙伴之間對于客戶需求的信息的實時溝通。（四）制定客戶驅動的績效指標三、供應鏈管理的基本原則（一）以消費者為中心的原則。將消費者71案例1-2家樂福的經營之道

家樂福不僅把自己作為賣商品的場所，而且要作為客戶的生活場所，因此必須給客戶帶來歡樂。家樂福集團董事長兼首席執行官杜蘭能說：“到商店購物就像去看演出，我們每天都要演出，客戶每天都要評價。”他把“家樂福”的中文含義解釋為“所有家庭都快樂幸福”。當社會的消費潮流隨著社會經濟的發展而不斷發展的時候，人們的消費觀念也因此而向前發展。作為超級市場，如果不能及時捕捉消費潮流的細微變化，就無法贏得消費者的長久信任。但看到消費者對由于環境污染造成的食品污染等問題耿耿于懷時，家樂福審時度勢，提出“家樂福承諾只出售綠色食品、健康食品”等一些針對時代消費發展趨勢、迎合消費者心態的消費服務承諾。家樂福不只是單純地提出綠色食品、健康消費的口號，打打廣告牌，而是真正地在實際的銷售服務中切實地用這種口號來指導自己的銷售服務，努力營造一個健康食品的銷售氛圍。在提供銷售服務中，家樂福把所有的商品進行分門別類的擺放，同時定期檢查產品，以及時更換即將過期的商品。對于食品，家樂福所引進的都是貼著供貨商提供的無農藥噴灑、經過質量檢驗部門嚴格檢查過的食品。許多同行看到了大型超市能夠營造一個安閑舒適的消費環境從而吸引客戶的優勢后，紛紛效仿而采取這種經營之道。家樂福轉而開始探索新的經營方法，把工作的重點由營造舒適的消費環境轉為從細微處著手，以客戶的感受去研究自己的服務細節，考察是否能夠繼續改進，讓客戶更滿意。當看到消費者們在某些公司上扶梯時都因為扶梯的結構不好而驚怕時，家樂福專門聘請了專家對此進行研究，提出了使用履帶式扶梯的解決方案來消除消費者的擔心，讓消費者悠然自得地上下扶梯，輕松怡然地感受家樂福營造的購物氛圍。案例1-2家樂福的經營之道家樂福不僅把自72四、供應鏈管理的程序（一）分析市場競爭環境，識別市場機會（二）分析顧客價值（三）確定競爭戰略（四）分析本企業的核心競爭力（五）評估、選擇合作伙伴（六）供應鏈企業運作（七）績效評估（八）反饋和學習四、供應鏈管理的程序（一）分析市場競爭環境，識別市場機會73五、實施供應鏈管理的意義1.供應鏈管理能提高企業間的合作效率2.供應鏈管理可提高客戶滿意度3.供應鏈管理是企業新的利潤源泉

五、實施供應鏈管理的意義1.供應鏈管理能提高企業間的合作效率741.3現代供應鏈管理全球化發展趨勢一、供應鏈管理產生的背景與環境1.科學技術快速發展2.全球經濟一體化的發展3.市場發生劇烈變化4.供應鏈管理的產生是傳統利潤源的枯竭，經濟組織尋找新的利潤源的結果5.現代企業核心競爭力理論的發展

1.3現代供應鏈管理全球化發展趨勢一、供應鏈管理產生的背景75二、供應鏈管理模式的形成與發展（一）20世紀80年代用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統的供應鏈二、供應鏈管理模式的形成與發展（一）20世紀80年代用戶需76（二）20世紀90年代階段20世紀90年代以來，現代企業面臨的市場競爭是國際化的市場競爭，競爭的內涵已經從產量競爭、質量競爭、成本競爭發展到時間競爭，日益反映了市場競爭內容的深入和廣泛。20世紀80年代初步產生的第三方物流在90年代得到了較大發展。與